Финансовая система мотивации менеджеров
№
Показатели
1999 г.
2000 г.
2001 г.
2002 г.
1
Баланс банка на начало года
0
300000
466667
0
2
Целевой бонус
900000
900000
900000
900000
3
Заработанный бонус
1350000
1300000
300000
950000
4
п. 1 + п. 3
1350000
1600000
766667
950000
5
Выплаченный бонус
1050000
1133333
766667
916667
6
Баланс банка на конец года
300000
466667
0
33333
Как следует из приведенной таблицы, за любой период выполняется равенство:
заработанный бонус = выплаченный бонус + изменение баланса банка.
Так, за период с 1999 по 2002 г. менеджером было заработано вознаграждение в размере 3900 тыс. руб., из которого в течение периода выплачено 3866,7 тыс. руб. На конец 2002 года осталась не выплаченной сумма бонуса в размере 33,3 тыс. руб.
Использование бонус-банка позволяет осуществление более равномерных выплат вознаграждений менеджерам. Часть дополнительных премиальных, зарабатываемых менеджерами в рамках ориентированного на EVA бонус-плана, в периоды, когда эффективность работы компании превышает ожидаемый инвесторами уровень, идет на пополнение бонус-банка. Выплаты из денежного фонда бонус-банка производятся в периоды, когда эффективность работы компании опускается ниже целевого уровня.
На корпоративном уровне управления существует достаточно конкретная процедура определения целевого роста EVA на базе имеющихся данных о рыночной стоимости компании V , размера инвестированного капитала IC , средней стоимости капитала WACC и показателя EVA в базовом периоде. Ключевым элементом данной процедуры является идентификация стоимости будущего роста компании ( FGV ) и оценка прогнозируемого рынком изменения FGV в предстоящем периоде.
Ввиду того, что достоверная информация о рыночной стоимости подразделений компании в большинстве случаев отсутствует, процесс формирования для дивизиональных менеджеров ориентиров целевого роста эффективности управляемых ими бизнес-единиц затруднен. Однако локализация применения ориентированного на EVA бонус-плана только в рамках корпоративного центра вряд ли принесет ощутимый эффект в повышении эффективности работы компании. Поэтому необходим механизм реализации бонус-плана на дивизиональном уровне.
Наиболее очевидным способом является определение целевого роста EVA для конкретного подразделения или в зависимости от объема инвестированного в него капитала IC , или от стоимости его текущей операционной деятельности ( COV ). При этом определяется удельный вес подразделений в совокупной величине инвестированного капитала или COV компании, и на основании полученных пропорций устанавливаются дивизиональные уровни целевого роста EVA (в виде приходящейся на конкретное подразделение процентной доли целевого роста EVA , установленного для компании в целом).
Оба варианта имеют серьезные недостатки, которые выражаются в несправедливом распределении корпоративной величины целевого роста EVA между отдельными бизнес-единицами. Определение плановых заданий для дивизиональных менеджеров в зависимости от объема используемого ими капитала не учитывает различий в текущих уровнях эффективности отдельных подразделений. Данный подход дает преимущество менеджерам подразделений с высоким значением EVA в базовом периоде. Использование в качестве критерия COV обеспечивает противоположный результат. Целевой уровень роста эффективности оказывается заниженным для подразделений с отрицательной EVA в базовом периоде.
В качестве решения возникающих противоречий обычно предлагается для каждого подразделения использовать из двух величин (инвестированного капитала и COV ) ту, которая является наибольшей. Если COV > IC , степень участия бизнес-единицы в обеспечении требуемого роста корпоративной эффективности определяется на основе COV , в обратном случае – на основе инвестированного капитала.
В таблице 2 приведены результаты дивизионального распределения величины целевого роста EVA компании, имеющей 5 подразделений, на основе указанных выше способов.
Таблица 2 (млн. руб.)
| Наименованиепоказателя | Корпорация | Подразделение 1 | Подразделение 2 | Подразделение 3 | Подразделение 4 | Подразделение 5 |
| EVA | — 43,607 | 12,289 | 17,924 | — 70,867 | — 1,515 | — 1,438 |
| WACC | 9 % | 9 % | 9 % | 9 % | 9 % | 9 % |
| EVA/WACC | — 484,522 | 136,544 | 199,156 | — 787,411 | — 16,833 | — 15,978 |
| Инвестированный капитал (IC) | 2294,550 | 199,559 | 219,780 | 1535,456 | 39,215 | 300,540 |
| COV | 1810,028 | 336,103 | 418,936 | 748,045 | 22,382 | 284,562 |
| Рыночная стоимость | 2282,346 | |||||
| Требуемый рост EVA | 10,229 | |||||
| Дивизиональное распределение на основе: | ||||||
| — IC | 0.890 | 0.980 | 6.845 | 0.175 | 1.340 | |
| — COV | 1,899 | 2,368 | 4,228 | 0,126 | 1,608 | |
| — наибольшей из IC и COV | 1,307 | 1,629 | 5,971 | 0,153 | 1,169 |
Последний подход наиболее сбалансирован и приносит достаточно корректные результаты в распределении EVA -целей между подразделениями компании. Однако отсутствие данных о FGV бизнес-единиц все же вносит определенные искажения в процесс планирования.
В некоторых случаях возможность оценки рыночной стоимости подразделений компании существует. Это возможно, если корпоративные бизнес-единицы сформированы на основе отраслевой принадлежности. Для проведения такой оценки разрабатываются регрессионные модели, позволяющие на основании статистических данных определить, как бы рынок оценил компанию, имеющую такой же размер инвестированного капитала, EVA -эффективность и отраслевую принадлежность, как и рассматриваемая корпоративная бизнес-единица.
Таким образом, если рыночная стоимость подразделений компании может быть оценена достаточно корректно, то дивизиональное распределение корпоративной величины целевого роста EVA предпочтительнее производить на основе рыночных критериев. Однако, для построения адекватной модели необходимо наличие соответствующей информации о компаниях, которые могут быть использованы в качестве рыночных аналогов для оцениваемых бизнес-единиц. К сожалению, необходимый объем информации для построения качественной регрессионной модели не всегда бывает доступным. Кроме того, корректная оценка рыночной стоимости подразделений, организованных по географическому принципу, практически не возможна.
Применение ориентированного на показатель EVA бонус-плана в качестве основы для стимулирования менеджмента компании позволяет улучшить качество принимаемых менеджерами решений и добиваться значительных результатов в повышении акционерной стоимости. Однако существует ряд ограничений данной модели.
В частности, различная предрасположенность к риску менеджеров в зависимости от их менталитета и корпоративных традиций может оказывать серьезное влияние на действенность подобной системы мотивации. Например, в некоторых высоко цикличных отраслях экономики такой бонус-план не может обеспечить сильную мотивацию менеджмента без высокого риска увольнений или чрезмерной стоимости данной схемы вознаграждений с точки зрения акционеров.
Кроме того, показатель EVA – не лучшая оценка эффективности для вновь создаваемых предприятий или операций на новых рынках.
Необходимо также отметить, что разработка ориентированного на показатель EVA бонус-плана является частью формирования комплексной системы управления на основе принципов управления стоимостью. Глубокое осознание менеджерами этих принципов, а также четкие и понятные процедуры калькуляции EVA на разных уровнях управления повышают шансы на успех рассмотренной схемы мотивации управленческого персонала.
Источник: hr-portal.ru
