Формирование механизма долгосрочной мотивации рабочих на основе самоорганизации и саморазвития
В статье предлагается концептуальный подход к формированию механизма долгосрочной мотивации рабочих на основе самоорганизации и саморазвития, рассматривается процесс перехода к новой поведенческой модели, обеспечивающей повышение эффективности организации, показан опыт реализации данного подхода на крупном промышленном предприятии при переводе рабочих-сдельщиков на повременную оплату труда.
Словарь управления персоналом. Самоорганизация — это состояние индивида, при котором он осуществляет ту или иную деятельность без явного регулирующего вмешательства извне.
Обширные научные исследования и опыт зарубежных и российских компаний-лидеров доказывают, что ключевым фактором успеха современной организации является кадровая политика, ориентированная на максимальное сближение интересов предприятия и его работников. В таких организациях работники действуют в соответствии с декларируемыми ценностями, принципами, нормами и правилами, принимают и поддерживают политику компании, надежны, ответственны и эффективны в повседневной работе, готовы и способны развиваться вместе со своей организацией. Как предприятия добиваются этого? Никакого секрета нет — это последовательная работа по формированию культуры эффективного труда, открытое информирование работников о положении и делах организации, высокая вовлеченность руководителей в процессы управления персоналом, развитие и удержание лучших сотрудников и т. д. Главное же состоит в том, что при выработке и реализации кадровой политики основной упор делается на внутреннюю мотивацию работников, которая и является двигателем формирования поведенческих моделей, создающих ценность и конкурентоспособность успешной компании.
Концептуальный подход
За последние 20 — 30 лет научные подходы к мотивации персонала отчетливо сместились в сторону поиска и обоснования внутренних механизмов регулирования поведения работников в организации, в противовес отлично зарекомендовавшим себя в прежние времена системам управления деятельностью персонала, основанным на контроле и стимулировании. Исследования в рамках научной школы управления 2С-системами <1> (2С — самоорганизация и саморазвитие) показывают, что проблемы эффективности персонала в организации, как правило, связаны не только и не столько с выбором надежных стимулов, а в первую очередь с изменением ментальных моделей людей, основу которых составляют механизмы и процессы самоорганизации и саморазвития — или мотивация-2С.
———————————
<1> Работа выполнена при финансовой поддержке Минобрнауки России (договор N 13.G25.31.0093) в рамках реализации Постановления Правительства РФ от 09.04.2010 N 218 «О мерах государственной поддержки развития кооперации российских высших учебных заведений и организаций, реализующих комплексные проекты по созданию высокотехнологичного производства».
Самоорганизация, по сути, является результатом саморегулирования или самомотивации. В соответствии с теорией самоопределения (Self-determination theory — SDT) механизм мотивации работника включает три составляющие [1]:
Компетентность — знания, навыки, жизненные ценности и установки, на основе которых сотрудник выбирает линию рабочего поведения.
Организационный контекст — совокупность социальных и рабочих отношений, возникающих и реализуемых в условиях конкретной организационной среды.
Опыт, наблюдаемый работником (чужой опыт) или полученный (свой) вследствие применения его потенциала (компетентности) в контексте социальных и рабочих отношений.
Другими словами, если компетентность работника достаточна для того, чтобы достичь желаемого уровня личного благополучия, а также получить поддержку со стороны руководства и коллектива, он приобретает положительный опыт применения той или иной поведенческой модели. Такая модель закрепляется в сознании и впоследствии распространяется на всю его последующую деятельность — это и есть самоорганизация.
С мотивацией через самоорганизацию связаны не только позитивные изменения в поведении сотрудников. Если мотивационная политика предприятия ориентирована на внешний контроль, работник переходит к контролируемой мотивации, основу которой образует эго-вовлеченность, когда сотрудник стремится получить от организации как можно больше благ до тех пор, пока это ему позволяется, а организация — как можно больше полезных результатов, применяя вознаграждения и наказания. Однако очень часто такой подход приводит к нежелательным результатам: зависимости высокой производительности от материального вознаграждения, систематическим нарушениям дисциплины, нежеланию работников мыслить долгосрочно. При этом просто добросовестное и ответственное выполнение работы приходится вознаграждать дополнительно, а те или иные изменения в деятельности организации необходимо дополнительно стимулировать. Сама система управления становится зависимой от постоянного поддержания трудовой мотивации персонала, обрастая все новыми и новыми регламентами и механизмами удержания поведения работников в рамках «хорошо — плохо».
Когда работник идентифицирует свои мотивационные ориентиры с ценностями и нормами организации, он действует, руководствуясь глубокой убежденностью в том, что достижение целей организации является главным условием его собственного благополучия, а работа — источником удовлетворенности, внутренней гармонии и саморазвития [2]. Это состояние связано с внутренней мотивацией, когда работник чувствует, что его поступки — это его личный выбор, а не внешнее управление [3]. Разумеется, в условиях предприятия трудно представить ситуации, когда работник будет полностью автономным, однако организация может и должна заложить правильную «точку отсчета» мотивации через саморегулирование, а именно: сформулировать свои ожидания в отношении выполнения работы, инициативы и сотрудничества, определить принципы, нормы и правила взаимодействия в различных рабочих ситуациях и т. д. Необходимо отметить, что, поступая таким образом, организации запускают «механизм интернализации мотивации, которая имеет место, когда люди, принимающие ценности, отношения или свод правил и норм организации, действуют так, что внешнее регулирование поведения превращается во внутренние правила и, следовательно, больше не требует наличия внешних воздействий» [3]. Таким образом, достигается баланс интересов организации и работника, способствующий долговременному продуктивному сотрудничеству.
В условиях современных предприятий самоорганизация неразрывно связана с саморазвитием, что объясняется возрастающими темпами изменений как в производственной деятельности, так и в управлении. В таком контексте мотивация-2С — это процесс непрерывной самоорганизации индивида, приводящий к улучшению системы (организации, предприятия) и повышению ее эффективности.
Формирование долгосрочной мотивации-2С объективно связано с компетентностью и гибкостью работника, то есть качествами, которые сегодня становятся важнейшими факторами его личного благополучия — уверенности в своем будущем, повышения заработка, должностного роста и психологического комфорта в стремительно развивающейся организации. Фактически это означает глубокое изменение ментальной модели сотрудников, подразумевающее переход от отношений обмена (выгодно — невыгодно, ты мне — я тебе и т. д.) к ценностям совместно достигаемого успеха.
Разумеется, каждое предприятие хочет иметь эффективных и преданных работников, и здесь возникает закономерный вопрос: как сформировать долгосрочную внутреннюю мотивацию работника и использовать ее ресурсы для повышения эффективности и неуклонного развития организации? Ответ на этот вопрос мы искали в ходе выполнения научно-исследовательской работы в рамках проекта «Создание научной школы в области методологии, концепции и механизмов самоорганизующихся, саморазвивающихся систем, ориентированной на практическое применение на ОАО «Мотовилихинские заводы».
Справка о компании. ОАО «Мотовилихинские заводы» — одно из старейших машиностроительных предприятий Урала. Было основано в 1736 г. как медеплавильный завод и стало одним из градообразующих предприятий Перми.
Сегодня холдинг объединяет металлургический комплекс, ряд направлений машиностроения, в числе которых производство нефтепромыслового оборудования, строительно-дорожной техники и военной техники, а также собственное конструкторское бюро гражданского и специального машиностроения.
Мотовилихинские заводы входят в число крупнейших предприятий Пермского края и традиционно представлены в рейтингах крупнейших российских компаний.
Поле эксперимента
ОАО «Мотовилихинские заводы» — одно из старейших машиностроительных предприятий Урала, которое в настоящее время охвачено масштабной модернизацией не только производства, но и системы управления, целью которой является вывод предприятия в лидеры оборонной отрасли России.
В самом начале проекта руководство предприятия предложило научно-исследовательской группе кафедры менеджмента и маркетинга Пермского национального исследовательского политехнического университета принять участие в разработке новой системы оплаты труда с целью перевода рабочих-сдельщиков на повременную заработную плату. Необходимость таких изменений была обусловлена пуском новых высокотехнологичных производств, где деятельность рабочего требует высокой степени надежности и ответственности, строго подчинена техническим и технологическим регламентам, а объемы и номенклатура работ устанавливаются ежедневно в соответствии с планом и нормами трудоемкости. В данных обстоятельствах сдельная оплата труда становится неэффективной как для предприятия, так и для работника.
Словарь управления персоналом. Повременная оплата труда (англ. time-rate pay) — это форма оплаты труда наемного работника, при которой заработок зависит от количества фактически отработанного времени с учетом квалификации работника и условий труда.
В ходе диагностики были выявлены три главные проблемы мотивации персонала предприятия. Во-первых, при выполнении плана рабочие зачастую руководствовались собственными интересами, а существующая система управления не препятствовала «работе на себя», поэтому обычно выработка превышала запланированные объемы производства, при этом план по номенклатуре работ нередко не выполнялся. Во-вторых, вследствие отсутствия действенного механизма увязывания в единое целое планов предприятия, подразделения и отдельного работника рабочие получали премию даже в случае невыполнения общего производственного плана. В-третьих, сложившаяся практика стимулирования не включала аспекты эффективности труда и долгосрочной мотивации, в результате чего рабочие были крайне заинтересованы в выполнении показателей производительности труда, при этом опоздания и внутрисменные нерегламентированные перерывы стали нормой, а цели предприятия ассоциировались с месячным производственным планом. (По нашему опыту, эти проблемы не являются уникальными, поскольку на промышленных предприятиях мы часто наблюдали подобные явления. Неудивительно, что в настоящее время многие российские предприятия осознают необходимость замены сдельной оплаты труда на более стабильные и эффективные системы повременной оплаты труда.)
Приступая к работе, мы поставили перед собой задачу «заложить» механизм самоорганизации и саморазвития в систему повременной оплаты труда (СПОТ) рабочих. Такая постановка вопроса обусловлена тем, что необходимость изменения системы оплаты труда была вызвана, прежде всего, несовместимостью «прижившихся» поведенческих моделей рабочих и новых управленческих политик предприятия, ориентированных на повышение эффективности производства и развитие ОАО. Поэтому в качестве результата внедрения СПОТ мы определили формирование устойчивой модели эффективного поведения производственного персонала.
Практика внедрения элементов мотивации-2С при переводе
рабочих со сдельной на повременную оплату труда
Создание устойчивой ментальной модели обеспечивает стабильное понимание работником того, в чем состоят его эффективные действия и что ожидается от него в будущем без особых усилий со стороны организации [4]. Поэтому в первую очередь было необходимо разработать базовую (эталонную) модель поведения и определить логику перехода к ней. С учетом предыдущих исследований [1, 2, 5], а также результатов опроса руководителей поведенческая модель рабочего была разработана и заданы характеристики переходного этапа (табл. 1).
Таблица 1
Сопоставление поведенческих характеристик рабочих ОАО «МЗ»
и базовой поведенческой модели <2>
| Параметр | Как есть: работа на себя | Переход | Как должно быть: сонаправленность целей |
| Самоорганизация | |||
| Выполнение работы и соответствие поведения рабочего требованиям и нормам предприятия | Цель — максимальная выработка в ущерб качеству и эффективности. Нарушения регламентов — норма | Разработка «правил совместимости»: освоение и закрепление модели эффективной деятельности | Количество результатов соответствует планам, качество работы — стандартам. Главный ориентир — эффективность труда. Принимает и строго придерживается предписанных процедур, правил и норм поведения |
| Вознаграждения | Вознаграждения основаны на производительности труда (выработке) | Преодоление стереотипа «чем больше, тем лучше» | Признание и вознаграждение за эффективную работу, компетентность и приверженность предприятию |
| Компетентность | Получение более высокой квалификационной категории с целью повышения заработка (тарифной ставки) | Осознание необходимости повышения компетентности для достижения личных целей | Профессионал в своей области. Использует множество разнообразных навыков и знаний в работе. Имеет широкую подготовку в смежных областях деятельности с целью повышения компетентности и профессиональной гибкости |
| Саморазвитие | |||
| Сотрудничество | Взаимодействует с коллегами только по необходимости или для реализации личных интересов (дружба, общие увлечения) | Понимание значимости эффективности своей деятельности и связи между групповыми и личными результатами | Объединяется с коллегами, чтобы сделать работу более эффективно. Способен работать в команде, с готовностью делится собственным опытом и знаниями |
| Изменения | Изменения воспринимаются как угроза личному благополучию — конфликты и разногласия | Получение опыта, свидетельствующего о позитивных результатах перемен | Инициативен, выступает с новыми идеями и предложениями по улучшению выполнения работы. Проявляет энтузиазм по отношению к новому |
| Личное благополучие | Высокие гарантии занятости. Уровень оплаты труда — выше других предприятий. Психологический комфорт | Осознание неразрывной связи между успехом предприятия и личным благополучием | Личное благополучие — следствие устойчивого развития предприятия. Готовность переживать трудные времена вместе с предприятием |
———————————
<2> Структура параметров адаптирована по материалам [6].
Разумеется, такое глубокое изменение ментальности требует времени, однако применение механизма организационно-экономического стимулирования позволяет существенно сократить период адаптации работника к новым требованиям предприятия.
Рассмотрим подробнее новую политику оплаты труда и инструментарий для реализации подхода к мотивации самоорганизации и саморазвития.
Выполнение работы и соответствие поведения рабочего требованиям и нормам предприятия. Разработка «правил совместимости» для освоения и закрепления модели эффективной деятельности подразумевает создание конкретного набора требований к работнику и средств оценки. В частности, был осуществлен переход к централизованному планированию сменно-суточных заданий (ССЗ), включающих расчетные показатели производительности труда и номенклатуры работ на каждый рабочий день. Кроме того, были разработаны показатели и критерии эффективности труда (за основу были приняты поведенческие индикаторы, описывающие деятельность работника в системе «бережливого производства»), установлен порядок ежедневной, ежемесячной и ежегодной оценки, увязанной как с краткосрочными результатами (производительность и качество работы, нарушения дисциплины, состояние рабочего места и др.), так и с долгосрочными — повышение квалификации, стабильно высокая эффективность труда.
Вознаграждения. Преодоление стереотипа «чем больше, тем лучше» происходило сложнее всего. Рабочим трудно было привыкнуть к тому, что их заработок теперь зависит не только от выработки, но и от чистоты и аккуратности рабочего места, бережного отношения к инструменту, оснастке и т. д. Эти требования были определены как условия получения вознаграждения, поэтому даже при выполнении показателей производительности труда, но невыполнении условий премирования общий заработок рабочего существенно снижается. Более того, превышение выработки относительно сменно-суточного задания никак не влияет на размер премиальных выплат, т. е. не приводит к увеличению заработка.
Компетентность. Во-первых, работник должен понимать, что его эффективность зависит от глубины и актуальности знаний, разнообразия и уверенного владения навыками, востребованными предприятием, и, во-вторых, убедиться на собственном опыте, что именно высокая эффективность (а не формальная квалификационная категория) позволяет ему увеличить свой заработок. Кроме того, важно было учесть, что нередко зависимость оплаты труда от уровня квалификации приводит к тому, что зарплата лучших работников, настоящих мастеров своего дела, ниже, чем у средних рабочих, имеющих более высокий разряд. Поэтому был предложен механизм усиления значимости оценки эффективности труда при определении заработной платы, что должно обеспечить осознание рабочими необходимости повышения компетентности для достижения личных целей.
Сотрудничество. В новой системе оплаты труда все уровни показателей согласованны, взаимоувязаны и имеют четкую связь с итогами работы предприятия. Понимание значимости эффективности своего труда и тесной зависимости между групповыми и личными результатами достигается путем применения коэффициента премирования, впрямую зависящего от эффективности труда каждого рабочего. Это способствует укреплению связей между рабочими и создает предпосылки для их развития в целях повышения эффективности предприятия.
Изменения. Получение опыта, свидетельствующего о позитивных результатах перемен, является важнейшим условием перехода от краткосрочной к долгосрочной мотивации. В нашем случае рабочие должны были убедиться в том, что новая система оплаты труда лучше (или, по крайней мере, не хуже) прежней, для чего была проведена апробация СПОТ в тестовом режиме еще до ее внедрения: в течение двух месяцев расчет заработка производился и по сдельной, и по повременной системе оплаты труда, а выплаты — по сдельной. Таким образом, положительный опыт, касающийся самого важного в личном благополучии работника — заработной платы, позволяет преодолеть негативные реакции и сопротивление будущим изменениям.
Личное благополучие. Осознание неразрывной связи между успехом предприятия и личным благополучием связано не только с возможностью получения большого заработка. Важным фактором здесь являются высокие гарантии занятости, поэтому была принята линия на постепенное увеличение базовой оплаты труда с пропорциональным снижением премиальной (т. е. вариативной) части путем повышения тарифных ставок рабочих. Таким образом, предприятие берет на себя большую часть рисков, связанных с функционированием системы управления, например, когда не может обеспечить полную загрузку производственных мощностей. Однако при этом рабочие должны быть готовы выполнять любую работу, возможно, даже не связанную с их непосредственной деятельностью (уборка территории, мелкие ремонтные и хозяйственные работы и т. д.), в периоды вынужденного простоя.
В заключение отметим, что успешная реализация представленного подхода к мотивации рабочих требует глубоких изменений в системе управления предприятием — актуализации норм труда и оптимизации планирования, разработки системы оценки рабочих и т. д., но, пожалуй, самой важной задачей становится изменение ментальных моделей руководителей, которые должны стать активными участниками процессов самоорганизации и саморазвития.
Источник: hr-portal.ru
