Формирование системы компенсации на примере отдела по работе с клиентами

цена должности
+
цена поведения сотрудника
+
цена результатов работы подразделения
+
надбавка за производственное подразделение (эффективность).

Процентное соотношение фиксированной и переменной частей денежного вознаграждения составляет соответственно 0,3 и 0,7 при достижении плановых значений.

Социальные трансферты.

До сих пор многие руководители говорят о том, что нет смысла предоставлять сотрудником некоторые ценные, затратные для компании льготы, когда их можно просто выплатить сотруднику деньгами.

Однако предоставление льгот обусловлено несколькими причинами. Во-первых, очевидно, что удовлетворенность заработной платы зависит от баланса между ожидаемым вознаграждением и реально полученным, и какая бы ни была зарплата, через некоторое время она перестает удовлетворять человека. Этот процесс бесконечен. В тоже время люди хотят получать большее количество денег для того, чтобы изменить качество жизни, увеличивать уровень комфорта. Больший комфорт – это больший сервис. При этом чрезмерное внимание к комфорту приводит к смещению внимания в сторону неустроенности тех или иных бытовых вопросов в ущерб решению производственных задач. Выплачивая социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что понимает и старается решить конкретные проблемы, которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а уровень комфорта.

Во-вторых, это способ компании конкурировать с другими в вопросах удержания сотрудников: тогда, когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на каком-либо уровне, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот.

Социальные трансферты призваны также повысить лояльность сотрудников по отношению к компании, выделяя их между людьми, работающими в других организациях.

В отличие от денежного вознаграждения социальные льготы выплачиваются из прибыли.

Постоянная часть.

Постоянная часть ориентирована на удержание сотрудников и повышение конкурентоспособности компании на рынке в вопросах оплаты труда и внешнего имиджа с точки зрения ее прибыльности, стабильности.

В настоящий момент в компании в качестве постоянных трансфертов используются значительные транспортные льготы, питание и химчистка для всех категорий, медицинское страхование в зависимости от уровня сотрудника.

Переменная часть.

Переменные трансферты ориентированы на поощрение сотрудников, однако социальные переменные льготы отличаются от премий тем, что выделяют конкретного сотрудника из числа других. Например, при высоких результатах работы команды, где поощрить необходимо всех, но один заслуживает большего вознаграждения, чем другие, некоторое отличие в величине премий не позволяет в достаточной степени отразить заслуги сотрудника. В корне другой эффект производит предоставление такому сотруднику оплаченной путевки, несмотря на то, что стоимость такой путевки может быть ненамного выше размера премий.

Переменные льготы зависят от поведения или статуса сотрудника. Сотрудникам, которые совершают резкий карьерный скачок и потенциально готовы к следующему, компания помогает быстро изменить свой внешний социальный статус и обеспечивает возможности дальнейшего роста. В этих целях используются ссуды сотрудникам, оплата дополнительного обучения, а также обучение сильнейших сотрудников в Лондоне совместно с нашими консалтинговыми партнерами.

Предоставление таких льгот может не требовать значительных вложений со стороны компании, например, предоставление индивидуального места, непосредственно перед подъездом офиса на парковке или расположение кабинета и т.д.

Администрирование системы.

Сложности при внедрении такой системы обусловлены характерным для всех инноваций сопротивлением новому, и поэтому принципиально важно было внедрять ее именно тогда, когда переменные показатели были хорошими (наш бизнес достаточно сезонный, что осознанно не учтено в плане).

Важна последовательность при внедрении, инсталляция системы во всех подразделениях и департаментах, в противном случае между ними возникает конкуренция.

В администрировании компенсационной системы задействованы практически всее менеджеры и многие специалисты компании:

• Начальник оценивает должность и работника,
• Экономист вводит переменные от результатов работы,
• HR-менеджер согласовывает вакансии, разряды, надбавки,
• Финансовый директор согласовывает переменные коэффициенты, ФЗП,
• Генеральный директор утверждает,
• Бухгалтер превращает в деньги,
• IT специалист администрирует систему.

В настоящий момент система существует в форме странички в Intranet, принцип организации которой очень прост: входя в систему под индивидуальном паролем, сотрудник видит все переменные, влияющие на расчет его оклада: стаж, разряд, разрядный коэффициент, категория персонала и т.д. Здесь же отражается окончательный расчет суммы и способ ее выплаты.

На сегодняшний день, когда система функционирует уже два года, очевидны ее результаты и недостатки. Основной эффект от внедрения данной системы заключается в резком и значительном росте мотивации и ответственности сотрудников.

Однако, к сожалению, пока данная система, реализуя принцип групповой ответственности, не достаточно четко определяет границы и заслуги каждого сотрудника в отдельности.

Источник: hr-portal.ru