В статье рассматривается проблема низкой производительности труда в секторе розничной торговли России. Представлен опыт формирования системы управления эффективностью труда на предприятии розничной торговли Пермского края через разработку интегрированной модели управления эффективностью труда. Показаны результаты повышения эффективности использования человеческих ресурсов по итогам внедрения предложенной модели.

Цели и задачи исследования производительности труда

на предприятиях розничной торговли

Сектор розничной торговли является одним из самых быстрорастущих в российской экономике в сравнении как с другими отраслями внутри страны, так и с западными странами. В 2010 г. доля розничной торговли в ВВП России составила 18,2%, товарооборот за период с 1999 по 2007 гг. увеличился в 6 раз: с 73 долл. США до 421 млрд. Начиная с 2000 г. и до 2008 г. розничная торговля росла ежегодно почти на 24%, а в 2010 г. этот показатель составил 4,5%. За это время в отрасли было создано 5 млн новых рабочих мест, занятость выросла в 1,5 раза, а доля занятых в оптовой и розничной торговле составила 17,3% [1, 2].

За последнее десятилетие производительность труда в розничной торговле выросла в 1,7 раза и это один из самых высоких показателей в стране. Однако несмотря на очевидные успехи, в настоящее время основными проблемами традиционной российской розницы являются высокие затраты, неэффективное управление ресурсами, низкий уровень управления и, как следствие, высокие операционные расходы, перекладываемые на покупателя в виде высоких розничных цен. Не случайно результаты исследования состояния производительности труда в России, проведенного международной консалтинговой компанией McKinsey&Company и глобальным институтом McKinsey, свидетельствуют о том, что в российской розничной торговле крайне неэффективно используется персонал, именно поэтому производительность труда в данном секторе экономики в 2009 г. составила только 31% от уровня США [2]. Очевидно, что сегодня ключевой задачей предприятий розничной торговли становится повышение операционной эффективности на основе систематического и целенаправленного управления производительностью труда.

Словарь управления персоналом. Производительность труда — эффективность труда в процессе производства. Измеряется количеством времени, затраченного на производство единицы продукции, или количеством продукции, произведенной в единицу времени.

Однако для рассматриваемого сектора экономики актуальным и целесообразным является использование понятия «продуктивность труда», так как результатом деятельности является не производство продукции, а выручка или прибыль, реально полученные в результате реализации продукта на рынке. В таком случае продуктивность труда означает соотношение экономического результата деятельности организации (прибыль, выручка) с затратами труда (человеко-часы) и характеризует эффективность как экономическую отдачу от каждой единицы затрат на труд.

Управление эффективностью труда, в первую очередь, предполагает формирование системного подхода к использованию человеческих ресурсов путем анализа трудозатрат, установления обоснованных норм труда, их оценки и планирования в соответствии с долгосрочными и краткосрочными целями предприятия, разработки и реализации мер, обеспечивающих оптимальное соотношение трудозатрат и результатов при максимальном сокращении потерь всех видов ресурсов (финансовых, человеческих, временных, информационных, материальных и т. д.).

В данной статье рассматривается опыт формирования системы управления эффективностью труда на предприятии розничной торговли, одном из 14 тысяч, расположенных на территории Пермского края. В настоящее время, по оценкам экспертов, необязательные потери в пермской рознице составляют 15 — 20 млрд руб., то есть 5 — 7% <1> от оборота, значительная часть которых связана с отсутствием механизмов регулирования трудозатрат, высокой текучестью персонала, низким качеством обслуживания покупателей. Такая ситуация характерна не только для традиционной розницы, но и магазинов современных форматов, доля которых в обороте розничной торговли Пермского края составляет 20 — 22% (55 — 60 млрд руб. в год из 290 млрд руб. общего розничного оборота).

———————————

<1> По оценкам экспертов, данный показатель в европейских странах (например, в Нидерландах) составляет в среднем 0,8%.

Исследуемое предприятие включает 20 магазинов самообслуживания, позиционируемых как магазины в пошаговой близости от дома. Ассортимент каждого магазина включает продукты и товары повседневного спроса с ограниченным количеством наименований товарной матрицы (не более 20 000) по низким ценам с ориентацией на покупателей с доходами среднего и ниже среднего уровней. Характеристики типового магазина представлены в табл. 1.

Таблица 1

Характеристика типового магазина розничной торговли

┌───┬────────────────────────────────────────────────────────┬────────────┐

│ N │ Характеристики │ Среднее │

│п/п│ │ значение │

├───┼────────────────────────────────────────────────────────┼────────────┤

│ 1.│Площадь магазина общая/торгового зала, кв. м. │ 300/200 │

├───┼────────────────────────────────────────────────────────┼────────────┤

│ 2.│Выручка среднедневная/среднемесячная, тыс. руб. │ 150/4500 │

├───┼────────────────────────────────────────────────────────┼────────────┤

│ 3.│Выручка с одного кв. м торговой площади в месяц, тыс. │ 15 │

│ │руб. │ │

├───┼────────────────────────────────────────────────────────┼────────────┤

│ 4.│Количество касс │ 3 │

├───┼────────────────────────────────────────────────────────┼────────────┤

│ 5.│Численность персонала, чел. │ 26 │

├───┼────────────────────────────────────────────────────────┼────────────┤

│ 6.│Фактический фонд рабочего времени, час: день/месяц │ 171,5/5145 │

├───┼────────────────────────────────────────────────────────┼────────────┤

│ 7.│Часовая оплата труда в среднем, руб. │ 113,66 │

├───┼────────────────────────────────────────────────────────┼────────────┤

│ 8.│Продуктивность труда: │ │

│ │выручка на 1 сотрудника в месяц, руб. │ 5769,23 │

│ │выручка на 1 чел.-час, руб. │ 875 │

├───┼────────────────────────────────────────────────────────┼────────────┤

│ 9.│Рентабельность затрат на персонал, % │ 13 │

└───┴────────────────────────────────────────────────────────┴────────────┘

Проблемы, выявленные в ходе исследования

По результатам проведенной диагностики торгового предприятия были выявлены следующие проблемы:

1. В системе управления:

— Преобладает экстенсивная стратегия развития предприятия — быстрое увеличение количества розничных магазинов в различных районах города без повышения эффективности их деятельности.

— Постоянный неконтролируемый рост всех видов затрат. Растут непроизводительные потери на всех этапах бизнес-процессов: снижается сохранность товарно-материальных ценностей, растет число отрицательных результатов инвентаризации, что сказывается на доходах магазина, приводит к снижению заработных плат работников и в целом к снижению уровня удовлетворенности трудом.

— Директора магазинов не влияют на доходы и расходы управляемых объектов, что привело к увеличению необоснованных затрат, низкой мотивации персонала к повышению эффективности труда.

2. В системе управления человеческими ресурсами:

— Отсутствует сформированная стратегия управления персоналом, а кадровая политика представлена разрозненными мерами, нацеленными на решение текущих проблем (подбор персонала, обучение новичков и т. п.).

— Низкая эффективность использования человеческих ресурсов предприятия: а) высокая текучесть обслуживающего персонала — от 100 до 180% в год; б) низкая трудовая дисциплина; в) высокий уровень незапланированных потерь рабочего времени — высокий абсентеизм, оцениваемый субъективно; г) высокие затраты на персонал при низкой отдаче каждого сотрудника и от каждого часа работы магазина; д) низкая рентабельность и окупаемость затрат на персонал; е) высокие непроизводительные затраты на персонал в виде оплаты переработок, с одной стороны, и потерь рабочего времени — с другой.

— Низкое качество персонала магазинов, приводящее к снижению качества обслуживания покупателей, росту количества ошибок при расчете на кассовом узле и отпуске товара на продуктовых зонах и т. д.

— Отсутствует эффективная организация труда: а) нет единых стандартов выполнения работ и нормирования труда в магазине; б) отсутствует распределение рабочей нагрузки между сотрудниками — часть из них находится в простое из-за отсутствия работы, а другая часть не успевает выполнить работу, вследствие чего образуются очереди на кассовом узле; в) отсутствие взаимозаменяемости сотрудников и совмещения должностей.

— Высокие неконтролируемые затраты труда: а) расходы на персонал в выручке составляют 10 — 13%; б) численность персонала завышена в 3 раза; в) нерегулируемый фонд рабочего времени — графики работы в сменах постоянны, то есть не изменяются в зависимости от рабочей загрузки; г) незапланированные потери рабочего времени не учитываются и не принимаются в расчет при оценке результатов работы магазинов.

В целом на исследуемом торговом предприятии управление персоналом складывается как отдельная область, связанная с выполнением функций подбора, обучения новых сотрудников, аттестации и т. д. Эти функции лишь частично, в основном косвенно, увязываются со стратегией предприятия, например целью подбора является создание возможностей для постоянной замены увольняющихся работников. По сути, наблюдается парадокс: системный подход в сфере управления персоналом предприятия присутствует, но фактически, эта система выполняет второстепенную роль, поскольку решает операционные задачи, при этом в их число не входит эффективность труда.

В итоге за исследуемый период на предприятии розничной торговли продуктивность труда составила только 875 руб. или около 20 евро на 1 чел.-час, тогда как по данным экспертов в европейских странах данный показатель составляет 35 — 70 евро на 1 чел.-час. Такой результат свидетельствует о неоправданно высоких затратах на персонал при неспособности управления получить высокую отдачу от использования человеческого ресурса, что и привело к уменьшению экономических и финансовых показателей, ослаблению конкурентоспособности на рынке. Конечно, высокие затраты не означают, что сотрудники получают в полной мере отдачу от своего труда в виде высокой заработной платы и других преимуществ, совсем наоборот: в такой ситуации предприятие не имело возможности повышать заработок, вкладывать средства в развитие персонала, социальные программы, что привело к снижению удовлетворенности трудом и отсутствию долгосрочной мотивации у работников, которые рассматривают место работы в магазине как промежуточный период трудовой деятельности.

Исследования доказывают, что эффективное управление человеческими ресурсами повышает производительность труда на 18%, а прибыльность компании — на 19%. Очевидно, что на исследуемом предприятии розничной торговли необходим принципиально иной подход к управлению, основанный на формировании модели управления эффективностью предприятия, центральным звеном которой должна стать система управления продуктивностью труда.

Нами была разработана интегрированная модель управления эффективностью труда (рис. 1), одобренная руководством компании, а работа по ее внедрению выделена в отдельный проект продолжительностью 1 год.

Интегрированная модель управления эффективностью труда

┌──────────────────── ───┬────────────────────┬────────>┌─────────────────────┐

│ Бизнес-стратегия ┌ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ \│/ │ Бизнес-результаты │

└─────────────────── ──┼─┘ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ └─────────┬┬──────────┘

│ Система ┘└

\ │ │ управления │ \/

┌──────────┘ \ │ бизнесом ┌──────────────────────┐

│Система \ │ │ ССП, MBO, ││ Прибыль │

│управления \ │ KPI │ Рентабельность │

│персоналом. \ │ └ ─ ─ ─ ┬ ─ ─ ─ ┘│ Конкурентоспособность│

│ \ │ │ │ │

│Кадровая \ │ \│/ │ │

│политика. \ │┌───────────────┐│ │

│Модель компетенций:\ │ │ Система ││ │

│Подбор персонала. \ Трансформация││ ключевых ││ │

│Введение в работу. \│ Гибкость │ показателей ││ Продуктивность труда │

│Обучение и / Эффективность││ эффективности ││ │

│развитие. / │ Инновации, │ человеческих ││ │

│Оценка. / инициатива ││ ресурсов ││ │

│Система / │ └───────────────┘│ │

│мотивации и / │ /│\ │ │

│оплаты труда. / │ │ │ Рентабельность │

│Корпоративная / │┌ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ┐│ персонала │

│культура / │ │ Система ││ Зарплатоемкость │

└──────────┐ / │ управления └──────────────────────┘

/ │ │продуктивностью│ /\

│ труда ┐┌

┌─────────────────── ──┼─┐ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘┌──────────┴┴──────────┐

│ HR-стратегия └ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ /│\ │ HR-результаты │

└──────────────────── ───┴────────────────────┴───────>└──────────────────────┘

Рис. 1

Решение задач совершенствования системы управления

производительностью труда

В ходе реализации проекта были решены следующие задачи:

1. Создание единства направленности бизнес-стратегии и HR-стратегии на достижение экономических и финансовых показателей предприятия, таких как конкурентоспособность, прибыль, рентабельность и продуктивность через повышение эффективности использования человеческих ресурсов. Для решения этой задачи, в первую очередь, были сформулированы цели HR-стратегии, основанные на приоритете управления затратами труда, а также разработана комплексная система показателей продуктивности труда для каждой категории персонала на основе сбалансированной системы показателей, входящей в общую систему показателей эффективности человеческих ресурсов.

2. Формирование системы управления продуктивностью труда как составляющей системы управления человеческими ресурсами и ее интеграция в общую систему управления предприятием. Это предполагало переход от реализации технологий управления персоналом, направленных на обеспечение требуемым количеством и качеством персонала в условиях высокой текучести, к инструментам и методам управления результатами труда на основе нормирования трудозатрат, рационального использования рабочего времени, устранения всех видов потерь ресурсов предприятия.

3. Трансформация кадровой политики предприятия на основе принципов эффективности, гибкости и инновационности. В практическом плане это означало проведение комплекса действий, охватывающих вопросы разработки стандартов на все виды работ, установления внутренних норм трудозатрат, увязанных с ними показателей и результатов труда, формирование механизмов стимулирования эффективного труда, регламентов распределения трудозатрат в течение месяца, недели, дня; расширение возможностей взаимозаменяемости сотрудников и т. д. Целый ряд мер кадровой политики предусматривал создание культуры высокой эффективности, поддерживающей инициативу работников в области изменений, происходящих на предприятии.

4. Изменение роли HR-службы. Формирование HR-стратегии и изменение кадровой политики требовали адекватного участия HR-службы, роль которой теперь уже не может ограничиваться выполнением традиционных функций, поскольку задачи, поставленные руководством компании перед специалистами кадрового подразделения, требовали комплексных решений. Например, был изменен подход к управлению рабочим временем: с учетом покупательского потока для каждого сотрудника (включая грузчиков, уборщиц) в пределах нормативного фонда рабочего времени (ФРВ) и норм трудозатрат установлены графики, предусматривающие совмещение различных функций. Таким образом, удалось сократить численность используемого персонала на 30%, и требуемое количество персонала для выполнения всего объема работ по достижению плановой выручки составило 18 человек, увеличить полезный ФРВ, охватывающий время, в течение которого зарплатоемкость единицы торговой услуги была минимальной, а продуктивность труда — максимальной. По сути, руководство компании признало эффективную организацию труда ключевой областью повышения его продуктивности. Конечно, специалистам HR-службы пришлось изучать методики и технологии нормирования труда, управления рабочим временем, текучестью и абсентеизмом. Вместе с тем не меньших усилий потребовало проведение изменений на всех уровнях — от руководителей до основных и вспомогательных работников. Сопротивление было велико. Директора магазинов не сразу приняли новую систему показателей результативности, не понимали, зачем нужно вводить гибкие графики работ и суммированный учет рабочего времени. Работники, в свою очередь, без энтузиазма восприняли корпоративные стандарты выполнения работы, не осознавая, что изменения затронули самое важное в их отношениях с предприятием — ближайшая аттестация показала, что несоответствие модели компетенций приводит к существенному понижению статуса сотрудника или увольнению.

Чтобы уменьшить силу сопротивления персонала, было предложено организовать обсуждения и совместную выработку тактики проведения изменений самими коллективами магазинов. При небольшом штате (в среднем 26 чел.) такой подход оказался оправданным. Достаточно быстро люди выявили неэффективных работников (то есть тех, кто не вносит нужный вклад в достижение установленных новой системой показателей) и сами предложили сократить штат, поняли новые принципы оплаты и стимулирования труда, научились составлять графики работ, внесли предложения по улучшению использования складских помещений и т. д.

Результатом внедрения интегрированной модели управления эффективностью труда стали следующие показатели:

— повысилась эффективность работы персонала магазина — отмечен рост выручки на 1 чел.-час всего персонала магазина на 56%; выручка на 1 человеко-час внешнего персонала (работающего в зале и с покупателями) выросла на 43,56%; выручка на 1 кассира за один час выросла на 27,1%; количество покупателей на 1 человеко-час всего персонала магазина выросло на 43,52%, а на 1 кассира по каждому часу работы — на 27,09%;

— снизилась трудоемкость обслуживания одного покупателя на кассовой зоне на 40%, что повлияло на повышение качества и быстроту обслуживания покупателей и привело к сокращению очередей;

— снижение трудоемкости выгрузки и размещения скоропортящегося товара на 33,3% повлияло на повышение сохранности качества товара и уменьшение непроизводительных затрат магазина;

— уменьшилось количество требуемого персонала на 30%;

— увеличилось количество сотрудников, работающих на гибких графиках работы;

— фонд рабочего времени сократился на 36%, из них на 38% внешнего персонала и 33% внутреннего персонала;

— фонд оплаты труда, определяемый как доля от выручки, сократился на 50%;

— сокращение средней часовой оплаты труда на 22%, а среднего месячного заработка по всему магазину на 23,5% произошло за счет уменьшения количества часов работы персонала высокой квалификации в то время, когда персонал такой категории был не нужен — в часы выгрузки и выкладки товара в торговый зал (при неквалифицированных работах);

— рентабельность персонала повысилась на 100%, а в суммарном выражении на 1 руб. инвестированный в персонал, был получен доход, больший на 100%, то есть с 1,54 руб. до 3,08 руб. на 1 руб. затрат на персонал;

— коэффициент текучести снизился на 76% при снижении коэффициента абсентеизма на 82%.


Источник: hr-portal.ru

Похожая запись

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *