Формирования внутрикорпоративных коммуникаций

Долгое время было принято считать, что личное и общественное — отдельные, непересекающиеся миры. На самом деле это не совсем так: отношения между людьми, даже деловые, всегда имеют некий личностный оттенок. Поэтому сейчас все чаще говорят о необходимости формирования внутрикорпоративных коммуникаций.

Одни руководители используют для создания внутрикорпоративных коммуникаций собственную HR-службу, другие приглашают специалистов извне, а некоторые начальники пытаются решить задачу несколькими простыми, проверенными на практике способами. Прежде чем выбрать какой-либо из методов, необходимо разобраться, что такое внутрикорпоративные коммуникации и почему они так важны для эффективной деятельности коллектива.

Усиление интереса ко всему, что связано с формированием корпоративной культуры, вполне объяснимо. В сознании топ-менеджеров и владельцев различных предприятий закрепляется уверенность в том, что необходимо проявлять заботу о сотрудниках, потому что такой подход куда более выгоден, чем экономия на заработной плате и финансово-денежные игры. Уже ни у кого не вызывает сомнений тот факт, что сотрудник, лояльный к своему руководству и фирме, действует эффективнее, чем тот, кто имеет множество претензий к условиям работы, в том числе к организации труда. Следующим шагом развития корпоративной культуры стало осознание того, что уровень заработной платы не всегда в полной мере определяет степень удовлетворенности сотрудников своим местом службы. Появились более жесткие требования к выбору работы. Хорошо подготовленные специалисты начали отдавать предпочтение организациям, где выплачивали белую зарплату, существовал неплохой соцпакет и была сформирована корпоративная культура. Сегодня, чтобы настоящие профессионалы не уходили, а, наоборот, привлекали к работе квалифицированных новичков, во многих компаниях пытаются выстроить целостную систему внутрикорпоративных коммуникаций.

Прежде всего речь идет о материальной и нематериальной поддержке сотрудников. И если с первой все понятно (высокий уровень оплаты, наличие премий и соцпакета), то вторая тоже оказывается достаточно важной. Когда сотрудника хвалят, выносят ему благодарности и вручают грамоты вместо денег (как это было в советские времена), его мотивация растет медленно. Но если человек получает подтверждение отличного качества своей работы в виде нематериальных поощрений (например, статья в корпоративной газете) да еще и может похвастаться приличным окладом, и это уже совсем другое дело. Помимо различных форм благодарности (запись в трудовой книжке, вынесение благодарности на общем собрании, статья в корпоративных СМИ или на сайте) поощрением часто является направление специалиста на обучение с перспективой дальнейшего повышения его по службе. Большинство руководителей понимают необходимость такой мотивации, и с той или иной степенью успешности многие стараются проводить подобную политику, но, к сожалению, она часто бывает малоэффективной. Дело в том, что для достижения заметного результата данный процесс должен быть формализован и прозрачен. Иначе говоря, необходимо, чтобы сотрудники осознавали, за что они сами либо их коллеги получают то или иное поощрение. Только тогда система станет продуктивной.

Также стоит обратить внимание на формирование внутрикорпоративной культуры. Речь идет, конечно, о праздничных и торжественных мероприятиях для всех сотрудников. Причем их нужно проводить не только в установленные дни, например на Новый год, Восьмого марта и тому подобные — следует приурочивать такие праздники к событиям, имеющим отношение к деятельности организации. Положим, компания заслужила какую-то награду (скажем, на выставке). Кто как не сотрудники фирмы имеют право отпраздновать радостное событие, получить благодарность от руководства? В организацию обратился пятитысячный клиент, открыт еще один филиал, закончен этап производства ответственных работ — словом, поводом для торжества может явиться все что угодно. Именно такой подход помогает сотрудникам почувствовать себя частью одной команды, единого коллектива, нацеленного на достижение общего результата. На мероприятиях они ближе узнают друг друга, что положительным образом сказывается на работе. Очевидно, каждый день устраивать праздники нет смысла, но и забывать о том, что работники — живые люди что они хотят немного отдохнуть и расслабиться, тоже нельзя.

Кроме того, должны быть налажены процессы по информированию сотрудников обо всех событиях, происходящих в организации. Чем прочнее будут связи между отдельными подразделениями, тем лучшим окажется результат работы, ведь сотрудникам приходится обращаться за помощью или для решения каких-то вопросов к коллегам из других отделов. И если они поддерживают друг с другом хорошие отношения, то это идет на пользу компании. Но не стоит полагаться на то, что подобные связи наладятся сами собой. Руководители отделов и HR-службы также должны принимать участие в процессе единения. Например, если отдел рекламы проводит некую акцию, то необходимо поинтересоваться у руководителей других подразделений, как предстоящее мероприятие отразится на их работе. То, что теоретически могло показаться руководству интересным, на практике порой выходит совсем не так удачно. К примеру, неплохо бы провести среди сотрудников фирмы опрос об отношении к планируемой акции. Часто рядовой менеджер из отдела продаж дает гораздо больше ценной информации, чем теоретики маркетинга, потому что именно он напрямую получает результаты проведения мероприятия. Разумеется, опросы следует проводить централизованно, они должны стать обычной практикой.

Следующий аспект — внутрикорпоративный PR. Долгое время принято было считать, что связи с общественностью (PR) касаются только внешних контактов. То есть PR-вектор нужно направить на клиентов, партнеров или тех, кто может ими стать. Важно было создать положительный имидж компании для потенциальных заказчиков, но мало кто задумывался о том, какое отношение к деятельности компании сформировано у ее сотрудников. Считалось, что если человек трудится в компании, то он априори хорошо относится к тому, что там делают. Но на самом деле часто это бывает не так. Работая на определенном участке, он зачастую и не знает, каковы конечные результаты деятельности компании, или по каким-то причинам не имеет шанса ими воспользоваться. Не получив возможности позиционировать свою «продукцию», человек теряет интерес к работе. Иными словами, необходимо формировать у сотрудников гордость за принадлежность к организации, за причастность к процессу производства конечного продукта. Чем больше люди знают о деятельности своей фирмы, тем лучше. Информация должна быть доступной и понятной каждому.

Одна из самых серьезных проблем, которую часто приходится решать руководству и HR-службам, — преодоление инертности сотрудников. Ситуация, когда любые изменения воспринимаются в штыки, хорошо знакома многим. Действительно, работали все по старинке, а тут вдруг какие-то новшества. Большинство сотрудников начинают опасаться того, что не смогут адаптироваться к изменившимся условиям, и руководство от них избавится. В итоге основная часть коллектива пробует саботировать процесс, подстрекая к таким же действиям тех, кто еще сомневается. Причем те, кто готов к переменам и давно ждал их, оставшись в меньшинстве, чтобы не выглядеть белыми воронами, тоже перестают поддерживать решения руководства. Подобные противоречия опять же разрешимы путем использования средств внутрикорпоративных коммуникаций. Если у сотрудников сформировано доверие к руководству, их своевременно известили о предстоящих изменениях, подготовили, обучили и в достаточной степени смотивировали на этот процесс, то сопротивления у людей скорее всего не возникнет. Даже если отдельные представители и останутся чем-то недовольны, то их же коллеги и сотрудники смогут доходчиво разъяснить им смысл предстоящих перемен. Такое неформальное общение очень важно, но оно будет проходить в нужном для руководства ключе только тогда, когда уровень лояльности у большинства сотрудников станет достаточно высоким.

Задачи, которые решают посредством формирования внутрикорпоративных коммуникаций, в большинстве своем ясны, но часто не хватает инструментов и технологий для планомерного осуществления процесса. В качестве средств воздействия можно применять различные методики.

Кто-то предпочитает пригласить для консультации внешнего специалиста. Существуют консультационные центры, занимающиеся решением подобных проблем. Привлекать таких профессионалов удобно: у них есть разработанный пакет методик, они владеют всеми необходимыми технологиями, причем время от времени обновляют и совершенствуют свой арсенал, следят за развитием деятельности в соответствующем направлении — как в нашей стране, так и за рубежом. Они всегда дадут компетентный совет. Но не всех устраивает то, что такие специалисты недостаточно хорошо осведомлены об особенностях деятельности самой компании, не знают всех тонкостей и хитросплетений. Поэтому некоторые руководители решают данную проблему силами собственного HR-отдела с привлечением сотрудников PR-службы. Методики у всех примерно одни и те же. Происходит разработка оптимальной структуры внутренних коммуникаций. Этот процесс подразумевает осуществление следующих действий:

— создание корпоративных СМИ и внутреннего интернет-сайта (часто такие средства уже существуют, но являются малоэффективными, их используют нерегулярно — значит, необходимо продумать концепцию и создать такой информационный источник, который будет интересен и доступен всем сотрудникам, станет отражать все процессы, происходящие в организации, сблизит и объединит коллектив);

— проведение банкетов, корпоративных вечеринок, праздников, то есть мероприятий, цель которых — реализация идеи совместного отдыха персонала компании;

организация командообразующих мероприятий — выездных семинаров, игр, психологических тренингов из разряда Тим-билдинга и т. п.;

— повышение профессионального уровня сотрудников (для этого обычно разрабатывают систему учета профессионального роста, позволяющую для каждого работника создать программу развития внутри данной организации, направленную на совершенствование необходимых навыков, получение дополнительных знаний и осуществление карьерного роста);

— разработка механизма связи между сотрудниками разных отделов;

— обеспечение возможности ротации внутри коллектива (цель ее — не дать сотрудникам подолгу оставаться на одном месте);

— разработка системы материальных и нематериальных поощрений персонала.

Средств воздействия достаточно много, и применение даже некоторых из них, как правило, повышает эффективность деятельности сотрудников. К сожалению, на реальных доходах компании это отражается не сразу. Должно пройти определенное время, пока изменится застарелая система и результаты станут видны на практике. Поэтому руководство не всегда прислушивается к рекомендациям и инициативам, исходящим от кадровой службы. И хотя существуют системы оценки деятельности HR-отдела, которые постоянно совершенствуются, руководству надо объяснять, что настоящая динамика будет видна, как правило, только через несколько лет. Многие начальники, как это ни печально, не хотят задумываться о дальних перспективах деятельности их организации. Но чем больше компаний в последнее время оказываются вовлеченными в процесс создания внутрикорпоративных коммуникаций, тем очевиднее необходимость осуществления таких действий для остальных. Когда?нибудь формирование правильной HR-политики станет нормальной практикой для большинства фирм. Остается надеяться, что все сказанное наступит достаточно скоро.

Источник: hr-portal.ru