Формируем конкурентоспособный имидж компании
Современные тенденции развития бизнеса диктуют определенные стратегии поведения компаний на внешнем рынке. Возрастает конкуренция среди работодателей на рынке труда, ужесточаются требования к кандидатам как с точки зрения профессиональных знаний, навыков и умений, так и с точки зрения личностного соответствия образу необходимого сотрудника. Крупные компании выходят на новый уровень конкурентной борьбы — борьбы на уровне имиджевых характеристик, которая позволяет привлекать лучших кандидатов с меньшей потерей временных и материальных ресурсов.
За последние десять лет роль службы персонала изменилась коренным образом. Если раньше это были лишь базовые операции (администрирование и кадровый учет) и основные кадровые функции (подбор персонала, компенсации, обучение и развитие), то теперь от нее ждут непосредственного вклада в увеличение стоимости бизнеса и развитие имиджа компании. С каждым днем все очевиднее, что качественное управление людьми может сильно влиять на эффективность работы организации.
В нашей компании система управления персоналом эволюционировала вместе с предприятием: на каждом этапе ее развития решались разные стратегические задачи, которые закладывали фундамент для перехода системы на качественно новый уровень. Руководство всегда осознавало важность своевременного обеспечения организации профессионалами, способными реализовывать ее стратегию, и значимость повышения экономической эффективности HR-управления, карьерного роста сотрудников, программы их мотивации и развития. На сегодняшний день одной из главных задач HR-службы является формирование позитивного имиджа компании как работодателя. Если организация стремится быть лидером в своем секторе рынка, она должна иметь квалифицированный, лояльный персонал и поддерживать свою репутацию. Стремясь выйти на лидерский уровень, она просто обязана заботиться об имидже и планировать деятельность по его созданию.
Что же такое имидж организации в современном его понимании? Это ее образ, сформировавшийся в сознании клиентов, партнеров и сотрудников. Таким образом, существуют два типа факторов, влияющих на корпоративный имидж компании как работодателя: внешние создают представление о ней для претендентов на рабочие места, клиентов, партнеров, широкой общественности, а внутренние являются ориентирами для сотрудников и играют важную роль для их удержания в организации. В восприятии эти компоненты неотделимы друг от друга, однако при формировании целостного имиджа компании, развивая каждый из них, следует использовать разные инструменты. Даже отсутствие установки на развитие имиджа не избавляет организацию от необходимости его формирования. В сознании клиента, партнера или сотрудника он будет складываться стихийно, независимо от вашего желания. Поэтому стоит заранее решить, какой имидж вам нужен — управляемый, приносящий реальную прибыль, или стихийный, который может быть связан с различными рисками. Безусловно, формирование управляемого позитивного образа компании достаточно длительный и трудоемкий процесс. Тем не менее его преимущества на рынке труда очевидны.
В нашей компании мы выбрали отправной точкой в исследовании и продвижении оценку различий и совпадений во внешнем и внутреннем позиционировании организации. Она основана на том факте, что сотрудник является главным носителем имиджа компании. Исследования психологов в области социальных сетей и коммуникаций подтверждают, что от любого из нас до Билла Гейтса всего семь человек. Таким образом, несложно предположить, что сотрудник, распространяя информацию о компании в своем социальном окружении, способен охватить значительную часть тех людей, которые в будущем могли бы войти в штат организации, стать ее клиентами или партнерами. И еще один бесспорный факт: мнение сотрудника является лидирующим, т. к. он видит компанию изнутри. Он является представителем той референтной группы, к которой от случая к случаю прибегают кандидат на вакантную должность, клиент или партнер как к источнику объективных сведений об организации. Хотя об объективности можно и поспорить, установка, сформировавшаяся в сознании людей, такова: никто не может знать дом лучше того человека, который в нем живет. А вот как охарактеризует этот дом жилец, зависит от того, насколько позитивна в нем атмосфера. Необходимость обращать внимание на внутренний имидж настолько велика, что может служить началом имиджевой стратегии любой организации.
Как создается имидж?
Даже в период кризиса ситуация на рынке труда осталась прежней: в дефиците высококвалифицированные профессионалы, за которыми идет настоящая охота. В связи с конкуренцией значительно изменилась система мотивации работников: наблюдается тенденция смещения акцента с материальной составляющей. Несомненно, вознаграждение занимает лидирующую позицию в системе приоритетов, однако дистанция между количественным стимулированием и качественным постепенно сокращается.
Тем не менее удовлетворение всех перечисленных факторов не обеспечит стопроцентно успешный внутренний имидж компании. Это обусловлено тем, что на 50% его формирует структура организации — так, как она складывается в представлении каждого сотрудника. Под внутренним устройством понимают соответствие обещаний менеджера по персоналу на первичном собеседовании тем условиям труда и возможностям, которые готова предоставить организация для личностного становления и развития нового сотрудника. Редко можно встретить компанию, в которой рассказывают, что кандидата ждут страшные испытания, платить ему будут ничтожно мало, а выполнять он будет такой объем работы, который едва уместится в три должностные инструкции сотрудников разных отделов. Однако рынок труда настолько разнообразен, что сейчас бывают и такие случаи. Бесспорно, модель поведения сотрудника, проводящего собеседование, в значительной степени предопределяет мнение кандидата о стиле работы компании в целом.
Оставшиеся 50% имиджа организации складываются из эффективности внутренних коммуникаций, т. е. из того, насколько прозрачна информация обо всех процессах развития сотрудников и насколько они соответствуют ожиданиям персонала. Крайне важно правильно выстраивать работу по управлению системой внутренних коммуникаций в организации. Необходимо создавать единое информационное поле, устранять коммуникативные разрывы, постоянно получать обратную связь от персонала, чтобы вовлечь сотрудников в процессы управления, повысить мотивацию к достижению целей компании, улучшить качество процедур принятия соответствующих решений.
Работаем с внутренними коммуникациями
Каждая компания в зависимости от сферы деятельности выделяет свой набор условий, влияющих на формирование внутреннего образа организации и определяющих имиджевую стратегию. По результатам многочисленных исследований удовлетворенности мы определили 10 основных факторов. На рис. 1 на горизонтальной оси указан ранг фактора, название которого указано в таблице, а по вертикальной оси — значимость фактора для сотрудников по пятибалльной шкале. Также мы исследовали критерии оценки компании как потенциального работодателя и факторы, привлекающие кандидатов и удерживающие сотрудников в компании (рис. 2 и 3).
Значимость основных факторов внутреннего имиджа компании
┌───────────────────────────────────┐┌────┬───────────────────────────────┐
│5,0 ┬──────────────────────────────││Ранг│ Название параметра │
│ │ │├────┼───────────────────────────────┤
│ │ * ││ 1 │Размер материального │
│4,5 ┼──────────────────────────────││ │вознаграждения │
│ │ │├────┼───────────────────────────────┤
│ │ * ││ 2 │Результаты Вашей работы │
│4,0 ┼──────────────────────────────│├────┼───────────────────────────────┤
│ │ * ││ 3 │Уверенность в будущем, гарантия│
│ │ ││ │занятости, стабильность │
│3,5 ┼──────────*───────────────────│├────┼───────────────────────────────┤
│ │ * ││ 4 │Зависимость Вашей заработной │
│ │ ││ │платы от реальных результатов │
│3,0 ┼────────────────*─────────────││ │Вашей работы │
│ │ * │├────┼───────────────────────────────┤
│ │ ││ 5 │Возможность учиться, повышать │
│2,5 ┼──────────────────────*───────││ │свою квалификацию, приобретать │
│ │ * ││ │новые навыки │
│ │ * │├────┼───────────────────────────────┤
│2,0 ┼──────────────────────────────││ 6 │Содержание работы (интерес, │
│ │ ││ │разнообразие, творчество) │
│ │ │├────┼───────────────────────────────┤
│1,5 ┼──────────────────────────────││ 7 │Ваша квалификация │
│ │ │├────┼───────────────────────────────┤
│ │ ││ 8 │Возможности и перспективы │
│1,0 ┼──────────────────────────────││ │Вашего карьерного развития │
│ │ │├────┼───────────────────────────────┤
│ │ ││ 9 │Оценка результатов Вашей работы│
│0,5 ┼──────────────────────────────││ │и их признание в команде │
│ │ │├────┼───────────────────────────────┤
│ │ ││ 10 │Сформированность и сплоченность│
│ 0 ┼──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┐││ │команды │
│ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ││ │ │
└───────────────────────────────────┘└────┴───────────────────────────────┘
Рисунок 1
Критерии оценки компании как потенциального работодателя
20,0% ┬──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
│
│
│ *
│
18,0% ┼──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
│ x
│
│
│
16,0% ┼──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
│
│
│ x
│
14,0% ┼──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
│
│
│
│ *x *
12,0% ┼──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
│
│
│
│
10,0% ┼─────────────────────────────────*──────────────────────────x─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
│
│
│
│
8,0% ┼────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────*─────────────────────────────────────
│ *
│
│
│ x
6,0% ┼──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
│ x
│
│ * x x
│ x
4,0% ┼──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
│ * * * x
│ * x *
│ x
│ * * * x
2,0% ┼────────────────────────────────────────x──────────────────────────────*──────────────────────────────────x────────────────────────────────────────────────────────────────────
│ x
│
│ x * x
│
0,0% ┼─────────┬────────────┬───────┬─────┬───────┬─────────┬──────────┬──────────┬────────┬─────────┬──────┬────────┬───────────┬─────────┬─────┬──────────┬──────────────┬───*───┐
Лидерство Динамика и Масштаб Имя Др. Менеджеры Стиль Система Корп. Кач. Оплата Соцпакет Забота о Карьерный Проф. Содержание Возм. для Условия
на рынке стабильность на хар-ки компании управления управления культура коллектив труда сотрудниках рост рост работы самореализации труда
рынке бизнеса
┌───────────────────────────────────────────────────┐
│* — Хотелось бы работать x — Нет желания работать│
└───────────────────────────────────────────────────┘
Рисунок 2
Причины трудоустройства и факторы,
удерживающие менеджеров в компании
20,0% ┬──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
│
│
│
18,0% ┼─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────x──────────────────────────────────────────────────────────────x─────────────────────────────
│
│
│
16,0% ┼───────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────*────────────────────────────────────────────*─────────────────────────────
│ x
│
│
14,0% ┼──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
│
│ *
│
12,0% ┼──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
│
│ x*
│
10,0% ┼───────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────x──────────────────────────────────────────────
│
│
│ x
8,0% ┼──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
│
│
│
6,0% ┼─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────*────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
│ *
│ * * *
│
4,0% ┼──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
│
│ x x
│ * x * * x*
2,0% ┼─────────────────────────────────────────────────*─────────────────────x──────────────────*───────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
│ x*
│ x x *
│
0,0% ┼────x────┬────────────┬───x───┬─────┬───────┬────x────┬──────────┬──────────┬────────┬─────────┬──────┬───*────┬─────x─────┬─────────┬─────┬──────────┬──────────────┬───*───┐
Лидерство Динамика и Масштаб Имя Др. Менеджеры Стиль Система Корп. Кач. Оплата Соцпакет Забота о Карьерный Проф. Содержание Возм. для Условия
на рынке стабильность на хар-ки компании управления управления культура коллектив труда сотрудниках рост рост работы самореализации труда
рынке бизнеса
┌─────────────────────────────────────────────────┐
│* — Причины трудоустройства — Причины удержания│
└─────────────────────────────────────────────────┘
Рисунок 3
Анализируя результаты исследований, можно сказать, что кандидатов привлекают возможность интересной творческой работы, карьерного и профессионального роста, достойный уровень заработной платы. Отталкивают бюрократизм, плохой менеджмент, оплата труда, не соответствующая усилиям, отсутствие условий для развития. Получив эти данные, HR-служба должна сосредоточиться на направлениях деятельности, позволяющих сформировать позитивный имидж компании-работодателя. Важное условие: меры по формированию позитивного имиджа компании должны применяться в комплексе и системно.
Первое из них заключается в формировании эффективной политики управления персоналом. Одним из основных инструментов здесь является корпоративная культура. Она предполагает наличие определенных ценностей у компании-работодателя, отражающих жизненные установки какой-либо группы людей, которая впоследствии может перерасти в коллектив сотрудников этой организации. Совершенствование взаимоотношений персонала и менеджеров организации, основанное на понимании и принятии ценностей компании, может положительно повлиять на внутренний имидж. Составляющие корпоративной культуры могут быть описаны в специальном документе — своего рода кодексе.
Еще один инструмент данного направления деятельности по формированию и улучшению внутреннего устройства организации — социальная политика. Информация о социальных льготах, предоставляемых компанией, не только быстро и хорошо распространяется на внешнем рынке, привлекая новых квалифицированных специалистов, но и способствует лояльности сотрудников, повышая рабочую мотивацию и отражаясь на продуктивности труда.
В формировании благоприятного внутреннего имиджа немалую роль играет и налаженная система обучения сотрудников. В каждой организации имеется некий набор знаний, умений и навыков, которыми должен обладать практически каждый ее сотрудник. Они различаются в зависимости от сферы деятельности компании, региона, внутренних стандартов, соответствия которым так упорно требует руководство. Найти сотрудника с таким специфическим сочетанием знаний, умений и навыков практически невозможно, поэтому необходимость в обучении очевидна. Наделяя работника особого рода знанием, мы косвенно даем ему понять, что он фактически принят в ряды приверженцев. Таким образом, у него формируется установка: компания-работодатель видит в нем не просто рабочую силу, а человека, личность со своими индивидуально-типологическими характеристиками.
Инструментов для формирования эффективного внутреннего устройства великое множество, и каждая компания должна решить, какие из них брать на вооружение. Однако это лишь 50% успеха — другие 50% приходятся на эффективные коммуникации. Вывод напрашивается сам собой: можно сколь угодно долго и тщательно работать над устройством организации и не добиться положительных результатов, т. к. внутренняя система коммуникации дала сбой. Достичь цели позволяет адресная PR-политика, нацеленная не только на реальных, но и на будущих сотрудников. Для этого потребуется информационная стратегия, ориентированная на пропаганду ценностей корпоративной культуры. Необходимо наладить все коммуникативные каналы так, чтобы каждый работник, хотя бы посредством знания, был приобщен ко всем нововведениям и четко представлял себе не только цель, стратегию и миссию организации на внешнем рынке, но и свое предназначение в компании и имел возможность планировать свою карьеру. Этому может способствовать развитая система бюджетирования персонала, делающая развитие компании прозрачным для ее сотрудников и позволяющая каждому из них спланировать карьеру в соответствии со своими предпочтениями.
Перед стартом
Прежде чем приступать к созданию благоприятного имиджа компании, необходимо проверить все идеи по таким параметрам, как адекватность, оригинальность, гибкость и адресность. Быть адекватным значит соответствовать реально существующему образу или специфике организации. Это свойство может проявляться уже на первой встрече с представителем работодателя. Например, если среди преимуществ позиционируется возможность карьерного роста, это условие должно подтверждаться на практике. Оригинальность — это особый набор имиджевых характеристик, позволяющих значительно выигрывать на фоне конкурентов. Необходимо помнить о том, что эти свойства должны вписываться во внешний деловой образ компании. Гибкий имидж предполагает, что идеи должны не только не устаревать, но и следовать за изменяющимися условиями среды. Иметь точный адрес значит быть привлекательным для определенной целевой аудитории, т. е. для настоящих и потенциальных сотрудников.
Создание и поддержание привлекательного имиджа подразумевает под собой постоянное присутствие сформированного образа в поле зрения сотрудника, клиента или партнера, это постоянная деятельность, направленная на развитие и формирование конкурентоспособных отличий компании от множества других. В заключение можно отметить, что формирование управляемого позитивного образа компании — достаточно длительный и трудоемкий процесс, который можно сравнить с раскруткой тяжелого маховика. Первоначально он требует больших трудозатрат и вложений, которые во временной перспективе уменьшаются и переходят на постоянный уровень. В дальнейшем необходимо поддерживать заданную активность и применять нужные инструменты для достижения поставленных целей.
Источник: hr-portal.ru
