Results not found

По вашему запросу ничего не найдено

Попробуйте отредактировать запрос и поискать снова

Офисная жизнь

Формируем оплату труда: пошаговое руководство

Article Thumbnail

В статье приводится простой алгоритм из пяти шагов, по которому можно самостоятельно, или с помощью приглашённых консультантов эффективно сформировать систему оплаты труда на предприятии.

Обсуждаются типичные цели внедрения новой, или реформирования действующей системы, даны рекомендации о том, как избежать типичных ошибок.

Статья будет полезна менеджерам и HR-специалистам.

Формирование, или улучшение системы оплаты труда (далее – СОТ) – один из наиболее частых запросов к экспертам HRTime. Сюда же относится и разработка KPI, в которых многие видят «золотой ключик» к обеспечению эффективности. А ещё часто упоминают грейдинг, т.е. распределение должностей по уровням оплаты.

Оплата труда одинаково волнует как работодателей, так и работников. Проблема в том, что в их отношениях заложен системный конфликт. Работодатели хотят поменьше тратить на персонал и побольше от него получать, а работники – отдавать предприятию, сколько считают нужным, а зарабатывать достойно (что каждый понимает по-своему). Грамотно выстроенная СОТ и есть ни что иное, как удачное разрешение этого противоречия. И наоборот, дефекты СОТ ощущают обе стороны.

Приведение в порядок СОТ – задача не простая, но и не такая сложная, как может показаться. Это один из проектов по совершенствованию системы управления компанией, которых у вас может быть несколько. И если правильно его выстроить, задача будет вполне решаемой, особенно для предприятий с численностью до тысячи человек. Дело ещё упрощается, если предприятие расположено локально (а не распределено по многим регионам), и занимается моно-профильным бизнесом: торговлей, производством, строительством, сельским хозяйством. Ведь таких у нас в стране сотни тысяч, и опыт накоплен огромный, так что велосипеда изобретать не надо.

Отдельный вопрос – о привлечении сторонних экспертов. На HRTime предлагается около 200 услуг по разработке СОТ, KPI и грейдинга, так что есть, из кого выбрать. Главная помощь, которую можно получить от эксперта — не только владение теорией и инструментарием, а практический опыт реализации таких проектов на разных предприятиях; знание возможных проблем. Но можно справиться самостоятельно, если правильно выстроить работу.

Разработку новой, или тюнинг действующей СОТ стоит выстроить по классической схеме проектов организационного развития:

  1. Планирование. Определение целей проекта, показателей его успешности; установление граничных условий, команды исполнителей и сроков реализации. Результат – техническое задание (ТЗ) на реформирование СОТ.
  2. Реализация: проектирование новой СОТ. Составление компенсационных планов для всех подразделений, должностей и категорий персонала. На этом этапе не стоит заниматься KPI, это – отдельная и, надо сказать, более сложная задача.
  3. Тестирование. Объединяем все наши наработки по компенсационным планам в единую модель и проверяем на работоспособность и соответствие ТЗ.
  4. Внедрение. Презентация новой модели СОТ заказчикам: руководству, собственникам предприятия. Закрепление системы в ЛНА (например, положение об оплате труда, премировании и т.п.). Презентация новой системы коллективу: внутренний PR. Пост-проектное сопровождение новой СОТ.

Пройдём эти шаги последовательно, предусмотрев все возможные «овраги».

1.      Планирование.

В любом проекте это – главная часть. Заложенные здесь недочёты могут привести к тому, что весь проект пойдёт вкривь и вкось. Главное — понять, стоит ли менять СОТ целиком, или достаточно ремонта или тюнинга?

Определение целей. Изменения СОТ – не самоцель, а средство для решения тех или иных задач, связанных с персоналом. Чем нас не устраивает действующая СОТ, и главное – чего мы от неё хотим? Если мы не можем чётко сформулировать, чего хотим добиться, не стоит и заниматься. Принцип опытного инженера: не мешай машине работать!

Наиболее частые цели реорганизации СОТ:

  • Наведение порядка. Это характерно для молодых, быстро растущих предприятий. В процессе развития тему управления персоналом обычно упускают, и когда численность компании переваливает за сотни человек, вдруг оказывается, что штатное расписание и оклады напоминают лоскутное одеяло, в котором трудно разобраться. Ведь нанимали всех «по договорённости»! Цель: получить единую, прозрачную, управляемую СОТ.
  • Обновление. Противоположная картина: старое предприятие, например, завод, или проектный институт, кое-как выживает с 90-х. Приходят новые инвесторы, собственники с новыми проектами, и вдруг оказывается, что СОТ с советских времён особенно и не менялась. Большинство работников – пенсионного возраста, к положению привыкшие. Но поменялись и задачи, и рынок труда. Требуется «свежая кровь», а молодых старая система никак не устраивает. Цель: сделать предприятие привлекательным для современных работников.
  • Оптимизация затрат. Непродуманная, или устаревшая СОТ приводит к тому, что затраты на персонал растут быстрее доходов предприятия. Часто такая проблема возникает параллельно с необходимостью наведения порядка и обновления. Цель: экономическая целесообразность оплаты труда. 
  • Победа в конкуренции работодателей. Если у работников есть, из чего выбирать, работодателям приходится конкурировать между собой. Особенно, если речь идёт о дефицитных специалистах, например, конструкторов или программистов узкого профиля, или станочниках 5-6 разряда. Цель: привлечение нужных компании работников.
  • Преодоление текучести. Есть предприятия, где работники надолго не задерживаются. Не устраивающая их оплата труда – одна из наиболее частых, хотя и не единственная причина. Цель – стабилизация кадрового состава.
  • Повышение эффективности. Предполагается, что эффективность труда можно повысить, привязав размеры оплаты к производительности для каждого подразделения и работника, для чего и вводится система KPI. На самом деле это срабатывает далеко не всегда и не для всех категорий персонала; KPI — вещь сложная, иногда коварная. Эта тема заслуживает отдельного рассмотрения.

Определившись с целями, стоит подумать: достигаются ли они именно с помощью системы компенсаций? Нередко в конкуренции работодателей побеждает не тот, кто предлагает зарплату выше, а тот, кто больше устраивает работников по другим, не всегда материальным условиям. Это может быть удобство расположения, режим работы, да и репутация работодателя.

Определив цели, стоит задать количественные показатели, по которым мы будем судить об успехе проекта. Например, соотношение прибыли на рубль затрат, или снижение текучести, или скорость закрытия дефицитных вакансий.

Граничные условия, — «красные линии», задающие пределы нашего творчества. Они могут быть самыми разными, и вытекать как из экономики, так и из менеджерской интуиции (по принципу: «хочу, чтобы было так»). Например:

  • Сумма ФОТ в новой системе не должна превышать нынешнюю более чем на 20%;
  • Новая система не должна привести к снижению нынешних доходов работников;
  • Уровень оплаты труда на предприятии не должен превышать среднего по рынку труда;
  • Максимальный доход сотрудника не должен превышать N руб.;
  • Прибыльность в расчёте на рубль затрат на персонал должна быть не менее ХХХ руб.

И т.д. и т.п.

Всё это, конечно, должно быть указано в техническом задании, и по возможности, не меняться в процессе реализации.

Команда исполнителей. Первым делом, как и в любом проекте, должен быть назначен его руководитель. Лицо, несущее полную ответственность за успешное завершение, т.е., получение СОТ, одобренной руководством.

Чаще всего это – руководитель службы персонала (HR-менеджер, или директор). Этот человек должен быть компетентен, хорошо знать предприятие, и иметь полномочия на привлечение к работе других сотрудников.

Нередкая ошибка — нанять стороннего исполнителя в надежде, что новая работоспособная СОТ будет преподнесена в готовом виде. Это совсем не то же самое, что привлечь рекрутера – фрилансера, результат работы которого очевиден.

Во-первых, сторонний человек не обладает в компании авторитетом и полномочиями, без которых элементарно не получит доступа к информации о реальных доходах работников, которая на большинстве предприятий конфиденциальна. Во-вторых, исполнив свою работу и получив гонорар, он уйдёт, а вам, как заказчику, жить с созданной им системой. Вероятнее всего, вы получите не то, что реально решит ваши задачи, а «коробочную» заготовку.

Привлечённые эксперты полезны своим опытом, однако, ответственность за проект должен нести, безусловно, заинтересованный работник компании. Кто это, если не HR? Не грех и предусмотреть премии по результатам реализации проекта.

2.      Реализация.

По сути дела, наша задача – собрать модель из уже готовых, всем известных деталей  конструктора:

  • Повременная, повременно-премиальная, сдельная, аккордная системы оплаты труда;
  • Соотношение постоянной и переменной частей в доходах разных должностей и категорий работников;
  • Тарифная сетка (она же – грейдинг): распределить все должности по категориям окладов;
  • Дополнительные надбавки;
  • Внезарплатные способы стимулирования, например, социальный пакет.

Отличие от детского конструктора – отсутствие чертежа, который и надо создать, придерживаясь условий нашего ТЗ.

Здесь есть несколько принципов, которые обязательно надо соблюдать, и которые могут послужить ориентирами для нашей модели.

За что мы платим работникам? Не все дают правильный ответ на этот вопрос. На самом деле – за выполнение трудовой функции. 

Каждый работник на своём месте должен делать что-то полезное, нужное предприятию. Вот за это и надо платить! Таких вариантов всего три:

  • Приносящим конкретный результат (например, производственникам и продавцам) – за результат.
  • Обслуживающим процессы и обеспечивающим ресурсы (например, бухгалтерам, экономистам, HR) – за выполнение их функций.
  • Обеспечивающим работу коллективов, т.е., руководителям всех уровней, — за результаты работы этих коллективов.

Вот, собственно, и всё. Только надо избежать двух типичных ошибок:

  • Не платить людям за то, что они не делают, и на что повлиять не могут;
  • Не наказывать людей за то, что находится вне зоны их компетентности и возможностей.

Например, не стоит снижать премию бухгалтерии за то, что всё предприятие не выполнило плана. Бухгалтера в этом точно не виноваты, тем более, если баланс сдан вовремя, и проверка пройдена без особых замечаний. И это касается не только бухгалтерии!

Конструируя премиальную систему оплаты труда, надо иметь в виду, что тем самым мы стимулируем кратковременные результаты, если речь идёт о месячных и квартальных премиях. Как поработали – так и заработали. Звучит вроде бы привлекательно, но есть важное НО: такие системы не привязывают работника к предприятию. Если ваша цель – долговременное закрепление персонала, то она лучше достигается не премиями, а созданием перспективы. Например, возможностью через какое-то время по результатам аттестации получить более высокий разряд (грейд) по тарифной сетке. Кстати, крупные международные корпорации практикуют именно такую систему.

И ещё один важный момент: клиенто-ориентированность СОТ. Отношения работника и работодателя взаимны: работник выполняет трудовую функцию, но при этом является и клиентом своего работодателя, получая от него средства к существованию и многие нематериальные блага, как минимум, факт своей занятости (что в наше время – тоже ценность). Поэтому в чертёж нашей модели необходимо заложить фактор работника: как он отнесётся к новым, предложенным ему условиям?

Созданная вами новая модель СОТ – это изменение условий найма, относящееся, согласно Трудовому кодексу РФ, к существенным условиям трудового договора. Допустим, вы для сотрудников, ранее получавших фиксированные оклады, поделили их на постоянную и переменную (т.е., премиальную) части, например, в соотношении 70%/30%. Даже если работники смогут зарабатывать больше за счёт премий, это, несомненно, ухудшает условия найма, с чем многие могут не согласиться! Поэтому прежде чем вводить новую систему, обязательно посоветуйтесь с юристами.

3.      Тестирование.

Это самый простой, на фоне предыдущих, этап проекта. С помощью MS Excel создаём действующую модель новой СОТ и проверяем её на соответствие ТЗ. Самое главное, чтобы путь «снизу вверх»: от должностей, окладов и премий, сросся с общей картиной «сверху вниз»: с установленными ТЗ параметрами системы. Это не всегда получается сразу.

4.      Внедрение

После утверждения руководством компании разработанной вами СОТ, надо не только внести соответствующие изменения в документы и начисление зарплат, но и правильно донести новую систему до персонала. Здесь есть несколько подводных камней.

Типичная ошибка, приводящая к неприятным последствиям, — разработать новую СОТ кулуарно, и в один прекрасный день «осчастливить» ею работников. Так не получится хотя бы потому, что информация будет неизбежно просачиваться и порождать слухи. То есть, к моменту объявления новой системы весь персонал уже будет в курсе, причём с самыми худшими подозрениями. Ведь люди привыкли ждать от начальства не столько хороших новостей, сколько разнообразных подвохов!

Были случаи, когда на следующий же день работники массово подавали заявления об уходе.

В подобных делах лучшая политика – это открытость! Как минимум, к разработке проекта стоит привлечь руководителей разного уровня, линейных менеджеров тех подразделений, которых ваша система затронет в первую очередь. А при внедрении системы точно не стоит вызывать работников по одному знакомиться с новым положением об оплате труда, или раздавать каждому. Лучший способ – провести общее собрание, где разъяснить цели и принципы новой системы. Управленческие, тем более, юридические документы (тот же трудовой договор) обычно пишутся таким сложным языком, что не каждый разберётся.  А сотрудников волнует один вопрос: сколько я теперь буду зарабатывать? Вот на него и надо ответить.

И последнее. Редко какая система, даже хорошо и разумно спроектированная, сразу начинает работать. Практически неизбежны огрехи, выявляемые только в процессе эксплуатации. По опыту, стоит новую СОТ закрепить временным положением, например, на квартал, а потом уже – окончательно, внеся коррективы.


Источник