Формула «4+2», или Как десять лет лидировать в бизнесе

Интернет-бум 90-х годов двадцатого века, казалось, изменил традиционные представления о бизнесе и моделях его построения. Все чаще говорилось о новой экономике, нетрадиционных подходах к менеджменту и организации бизнеса. Однако авторы статьи, в течение десяти лет исследуя бизнес-показатели и управленческие модели 160 компаний, пришли к выводу, что наиболее успешными оказались те, которые фокусировались не на постоянных управленческих инновациях, а на четырех ключевых, базовых практиках менеджмента. Например, не столь важным оказывалось внедрение той или иной технологической системы (ERP или CRM), сколь безупречное ее использование на практике. Или же не столь важным и выигрышным оказывалось решение децентрализовать или же, наоборот, централизовать бизнес до тех пор, пока компания фокусировалась на упрощении организационной структуры.

Как показало исследование, наиболее успешными оказались компании, которые превосходили своих конкурентов в ключевых управленческих компетенциях: стратегия, операции, корпоративная культура и организационная структура. Более того, превосходство над конкурентами дополнялось двумя вторичными компетенциями (практиками):талант, инновационность, лидерство, партнерства (слияния или поглощения). В результате авторами была выработана универсальная формула «4+2», следование которой позволило компаниям-лидерам удержать свои позиции на рынке.

На первый взгляд, восемь обозначенных управленческих практик отнюдь не новы и являют собой основы бизнеса. Однако, на протяжении десяти лет исследуя управленческие методы 160 компаний, авторы статьи пришли к выводу, что ключом к постоянному успеху являлись отнюдь не такие методы, как supply chain management или 360-degree feedback, а именно полная концентрация на основных параметрах менеджмента.

СТРАТЕГИЯ

Стратегический успех может быть достигнут за счет разных факторов. Это может быть как ценовая конкуренция, так и ориентация на производство высококачественной продукции. И, на самом деле, не важно, кто выработал стратегию компании: CEO, внешний консультант, совет директоров или менеджерская команда. Основным фактором является четкое понимание того, что стратегические цели должны быть предельно ясны не только топ-менеджменту, но и всем сотрудникам компании, а также клиентам и покупателям. Более того, стратегия не должна быть отвлеченной – она вырабатывается исходя из глубокого анализа и ясного понимания как потребностей потребителя, так и возможностей компании.

Четкое соблюдение стратегической линии обуславливает избирательное отношение к возможностям роста и расширения бизнеса. Топ-менеджеры часто пытаются ухватиться за любую возможность укрупнения бизнеса, даже если расширение приведет компанию в неисследованную и непрофильную сферу. Однако непродуманная диверсификация и ведение бизнеса на «чужой территории» неминуемо отклоняет компанию от взятого стратегического курса. Безусловно, компании, попавшие в категорию winners, расширяли бизнес и росли вдвое быстрее, чем компании в среднем по отрасли. Но при этом основной, стратегической целью, на достижение которой бросались основные силы, являлся рост основного, профильного бизнеса компании.

ОПЕРАЦИИ

Как и в случае со стратегией, важно не то, что именно вы делаете, а то, как вы это делаете. Как уже упоминалось, отнюдь не передовая технологическая система, но ее наиболее эффективное использование позволяет оставаться на вершине. Оптимизация бизнес-процессов и безупречная операционная деятельность являются вторым ключом к достижению долгосрочного успеха. В сочетании с постоянством в проведении стратегической линии этот фактор позволяет значительно повысить эффективность бизнеса и увеличить финансовые показатели (кстати, как утверждают авторы, для того, чтобы оставаться лидером на рынке, рост производительности должен вдвое превышать средний показатель по отрасли).

Как правило, большинство компаний-лидеров достаточно реалистично смотрят на бизнес и понимают, что превзойти конкурентов по всем операционным функциям невозможно. Поэтому, исходя из стратегических целей, они выбирают ключевые, приоритетные направления и бесконечно шлифуют их, равно как постоянно улучшают качество продукции. При этом, стремление к совершенству отнюдь не обязательно, поскольку не всегда потребителю нужен идеальный продукт. Единственное, чего не прощают клиенты и потребители, — это неоправданных ожиданий. Например, бывший CEO Dollar General Кэл Тернер младший вдвое увеличил площади складских помещений, тем самым оптимизировав логистику, а также кардинально изменил дизайн магазинов компании. С другой стороны, неудачи Kmart были обусловлены тем, что CEO компании, пытаясь угнаться за Wal-Mart и Target , так и не смог донести до подчиненных необходимости улучшения сервисного обслуживания клиентов, редизайна магазинов, постоянного обновления продуктового ряда, в связи с чем ожидания покупателей были обмануты. В данном случае авторы статьи советуют топ-менеджерам в большей степени контактировать с сотрудниками, работающим на front-line (account-менеджеры, мерчандайзеры, менеджеры торговых центров и т.д.), и делегировать им возможность принятия важных управленческих решений.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

До сих пор во многих компаниях корпоративной культуре придается не столь серьезное значение, как, например, операциям. В иных компаниях под корпоративной культурой понимается некий психологический климат в организации (сделайте работу веселой, обстановку непринужденной и тогда сотрудники будут бесконечно лояльны компании). Исследование Нитин Нориа, Уильяма Джойса и Брюса Роберсона показало, что построение правильной корпоративной культуры является императивом для компаний-лидеров. При этом под корпоративной культурой понимается внедрение в трудовой коллектив психологии победителя и top-performance, а также высоких этических норм ведения бизнеса. Подобного рода психология поднимает ответственность каждого сотрудника за результаты своей работы. Так, например, компании-лидеры никогда не ограничивают себя в совершенствовании тех или иных процессов. «Например, если компания превзошла своих конкурентов в логистике, она тут же изыскивает возможности для дальнейшего совершенствования. Сотрудники компании могут, например, задаться вопросом: «А почему мы не можем сделать логистику лучше, чем даже у FedEx ?». И даже если цель недостижима, психология победителя все равно заставит сотрудников быть лучшими: «Если мы не можем быть лучшими в логистике, почему бы нам не отдать эту функцию на аутсорсинг партнеру, который может?».

Очевидно, что поддерживать среди персонала «боевой дух» и ориентацию на высочайшие показатели возможно лишь при условии вознаграждения за достигнутые успехи. И, как показало исследование авторов статьи, более 90% компаний-лидеров напрямую связывали уровень компенсации сотрудников с достигнутыми результатами, в то время как этой тактике следовали лишь 15% компаний-неудачников.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Компании лидеры моментально избавляются от ненужных бюрократических преград. Никто не спорит, что процедуры, протоколы и документация необходимы, однако, как только они начинают превалировать в бизнесе, компания перестает быть мобильной. Лидеры руководствуются простым правилом – организационная структура и процессы в компании должны быть настолько простыми, насколько возможно. Причем, не только для персонала, но и для внешнего окружения.

Принятие решений является не только прерогативой CEO, но и линейного менеджмента, которому дана свобода «созидать и совершенствовать». В данном случае вертикально интегрированные компании видятся неэффективными с точки зрения управления, поскольку управленческое решение проходит длинную цепочку сверху вниз и, в результате, рядовые сотрудники не имеют четкого представления о целях компании. Впрочем, горизонтальную структуру не так легко поддерживать, поскольку бюрократизм инерционен. Поэтому компания-лидер, вычленив ключевые процессы и упростив их, начинает организационный ассесмент снова.

4+2

Исследование авторов статьи вскрыло одну интересную закономерность. В дополнение к лидерству в четырех основных управленческих практиках, компания-лидер совсем необязательно должна превосходить конкурентов в четырех вторичных (талант, инновационность, лидерство, партнерства (слияния или поглощения). Более того, совершенно неважно, какую комбинацию выбирает компания, добавляя вторичные компетенции. Исследование не выявило каких-либо идеальных моделей. Необходимое и достаточное условие – лидерство в двух любых вторичных практиках.

Источник: hr-portal.ru