Формула лояльности и вовлеченности сотрудников как движущая сила устойчивого роста

Формула лояльности и вовлеченности сотрудников как движущая сила устойчивого роста

Философия компании Yamaha выражается в японском слове «кандо». «До» означает «путь», а «кан-до» — это путь мгновения радости, то есть путь, в некоторый момент приносящий радость, счастье. Не только стандарты общения с клиентами, срок ремонта по гарантии строго регламентированы. Мы во всех случаях, всегда придерживаемся строгой философии и этических принципов, транслируемых из Японии.

Что такое «устойчивый рост» в понятии Yamaha. Цели компании в России четко прописаны вплоть до 2030 г. До 2017 г. точно рассчитаны все показатели: объемы продаж, доли рынка и так далее. И такие важные принципы, как, например, лояльность к клиентам, сопутствуют в нашем понимании устойчивому росту. То есть для того чтобы расти, нужно задействовать нематериальные стимулы, потому что сверхзарплатой Yamaha похвастаться не может.

Нематериальная мотивация во многом транслируется японской парадигмой управления. Принцип такой: все технологии бизнеса, специальные программы, методики становятся пустой формальностью, если нет вовлеченности и лояльности. Двум факторам — вовлеченности и лояльности — подчинено поведение сотрудников и руководства. Если представить пирамиду, эти факторы будут стоять на самом верху.

Лояльность — это оценка того, каков у компании кредит доверия, насколько сотрудник понимает для себя, надолго ли он с компанией останется. Японцы по своей психологии хотят видеть сотрудника в компании всю жизнь. Конечно, они понимают, что не в Японии, но, трезво глядя на ситуацию, рассчитывают, что 10 лет работы в одной компании — это возможно.

Принципы японской демократии

Как появляются вовлеченность и лояльность? Все начинается с желания сотрудничества и с некоторой удовлетворенности компанией и своим местом в ней, когда сотрудник прошел испытательный срок и проработал в компании несколько месяцев. Далее либо сотрудник перестает быть удовлетворенным и начинает плохо сотрудничать, либо идет на одну ступеньку выше — теперь он не только удовлетворен, но еще и становится ответственным, не просто сотрудничает, но и начинает брать на себя дополнительные обязательства. Проходит еще несколько месяцев, и у сотрудника начинают формироваться некая любовь к компании и желание делать свое дело. Поэтому он начинает хотеть заниматься множеством дел и, наблюдая компанию долгое время, понимает, что нужно делать для ее будущего.

С одной стороны, в рост лояльности серьезнейший вклад вносят открытость руководства, его поведение, заинтересованность. С другой — это воплощается посредством серьезной самодисциплины. Каждый сотрудник, будь то японец или русский, каждый день, каждый месяц — всегда должен себя вести строго в соответствии с этическими требованиями кодекса. Например, существуют следующие принципы.

Строго коллективное принятие решений руководством. Если позволяет время, обсуждение решения будет длиться столько, сколько нужно для его принятия. Невозможно принять решение по принципу «я сказал, ты сделал». Директивность отсутствует как таковая. Если у сотрудника возникли сомнения в том, что руководитель прав, принятие решения может затянуться на день, два, неделю, пока не будет найден компромисс.

Каждое мнение имеет значение. Часто бывают случаи, когда блестящие идеи руководителей, например по внедрению чего-то нового, встречают сопротивление, которое является крайне здоровым процессом. Тогда начинается долгий процесс разбора причин недовольства нововведением, всех многочисленных «почему». Бывают ситуации, когда руководитель, вплоть до руководителя компании, меняет свое решение.

В процессе отбора сотрудников этот принцип работает так: если в ходе интервью с кандидатом хоть один человек сомневается в кандидате, кандидат отсеивается. Вообще, интервью с соискателем на вакансию на разных этапах проводят 5 — 7 человек. У нас своя структура интервью, у руководителей направлений своя. Инструменты личностной оценки на этапе отбора мы не используем, но первые год-два работы сотрудники проходят оценку постоянно. Иногда мы используем личностные опросники факультета психологии МГУ, но исключительно с согласия кандидата. Заслуга качественного отбора — это несколько структурированных интервью и приход к согласию каждого из участников.

Свобода самовыражения. Это один из постулатов философии компании. Каждый должен быть самим собой при условии соблюдения норм кодекса деловой этики. Сотрудник может быть странным, уникальным, его могут какое-то время не понимать.

Интересы: уважение философии компании и интерес к продукции Yamaha. Каждый кандидат при поступлении на работу должен иметь интерес к продукции нашей компании. Если человеку не интересны мотоциклы, скутеры, хотя бы что-то из продаваемой нами техники, но при этом он блестящий профессионал, то скорее всего мы его на работу не возьмем. Поэтому каждый реализует в работе свой интерес, связанный именно с той продукцией, которая ему очень нравится. В компании вообще считается, что работа — это мгновения радости.

Рабочий процесс: каждый знает все о том, что делает другой. Если не знает, то может легко узнать.

Профессионализм. Проверяется на входе сотрудника в компанию. Процесс рекрутмента в компании очень длителен. Испытательный срок каждого кандидата длится в среднем около 5 месяцев, даже на очень простые позиции. И ни разу не было такого, чтобы сотрудник испытательный срок не прошел. Мы руководствуемся той идеей, что, если неправильно отобрать человека, можно потерять гораздо больше денег.

Ориентация на высокое качество. Например, самодисциплина возможна только абсолютная. Заполнение целей на 90% качества невозможно. Необходимо стопроцентное выполнение регламента, всех показателей.

Возможности. Поскольку компания открыто декларирует стратегию устойчивого роста, то возможности есть у каждого. Корпоративная система обучения строго индивидуализирована, базируется на индивидуальном плане развития для каждого.

Факторы лояльности

Один из важнейших факторов — это открытость. Компания регулярно и детально информирует каждого сотрудника обо всех своих действиях. Раз в месяц происходит общее собрание, на которое может прийти каждый, получить многостраничный буклет о том, что делалось за прошедший месяц, вплоть до мельчайшей отчетной информации.

Каждый из сотрудников, руководителей должен быть всегда готов к открытому диалогу. Отмахнуться, сказав: «Я сейчас занят», нельзя. Или же нужно обязательно назначить время, когда с вопросом можно будет обратиться. Близок к этому принцип активного поиска обратной связи: если возникает ощущение, что в каком-то взаимодействии что-то идет не так, надо немедленно разбираться. Японские принципы предполагают ясность во всем, то есть поиск ответа на каждый вопрос, даже маленький. На самый очевидный вопрос, если он кому-то непонятен, будет подыскиваться ответ в ходе долгого обсуждения. Но в конце этого диалога, который, возможно, за одну встречу не закончится, найдется на 100% качественное, правильное решение.

Каждое обязательство, даже самое незначительное, всегда выполняется. И повышение в должности является обусловленной гарантией. Выполнение целей, поставленных перед сотрудником на определенный период (обычно год — стандартный период оценки потенциала), гарантирует следующий шаг на вышестоящую должность.

Как следствие, существует следующая отдача в цифрах: процент внутреннего продвижения — 90 (имеется в виду, что, если у нас появляется потребность заполнения возникшей руководящей вакансии, мы в 90% случаев берем человека снизу и только в 10% случаев — это человек с рынка); посещение обучающих программ — 99%. И это не принуждение, так положено среди самих сотрудников. Оценки A (сильно превышенные достижения) и B (превышенные достижения) — это 70% всех оценок за эффективность работы по итогам года.

Источник: hr-portal.ru