Функции службы управления персоналом организации и их систематизация
Более обоснованному и четкому разделению труда работников кадровой службы способствует систематизация функций службы. Приведенная автором методика позволяет наиболее оптимально выстроить кадровую работу, подготовить и согласовать регламентирующие документы по управлению персоналом. Приведен опыт формирования служб управления персоналом российских предприятий на основе функционального подхода.
Функции управления — это составная часть менеджмента как процесса, независимо от его объекта. Однако в зависимости от специфики объекта управления набор названных функций может существенно изменяться, адаптируясь также и к особенностям субъекта управления. Служба управления персоналом — это относительно самостоятельное структурное подразделение организации, являющееся одновременно средством и инструментом реализации кадровой политики.
Управление персоналом как достаточно сложный процесс осуществляется в организации ее высшим руководством, линейными менеджерами, сотрудниками службы управления персоналом. Определенное значение при этом имеет самоменеджмент персонала как функция организации и планирования деятельности самими сотрудниками. При этом важное значение имеет распределение функций управления как между названными его субъектами, так и внутри службы управления персоналом — между ее структурными подразделениями и конкретными работниками. Более четкое разграничение власти, полномочий и ответственности по функциям управления персоналом обеспечит повышение оперативности и гибкости кадровой работы.
Очевидным является различие между функциями системы управления персоналом и функциями службы управления персоналом, хотя первые должным образом детерминируют вторые. При этом состав функций является исходной базой при совершенствовании структуры системы управления персоналом предприятия, т. к. одним из важнейших принципов научно обоснованного построения службы управления персоналом являются первичность функций и вторичность органов управления.
Определение состава и содержания функций кадровой службы
Под функциями управления персоналом следует понимать совокупность видов управленческой деятельности, сформировавшихся под влиянием процессов разделения и специализации управленческого труда и направленных на персонал как на объект воздействия. При этом необходимо подчеркнуть различия в понимании объекта управленческого воздействия в системе управления персоналом. Традиционно в качестве названного объекта рассматриваются наемные работники, объединенные в рамках категорий «персонал», «кадры» или «человеческие ресурсы». Однако, по мнению автора, на первый план в качестве объекта управления в системе управления персоналом со временем выйдет профессиональная деятельность работника. Это будет означать переход к ориентации на деятельность и явится качественным шагом вперед по сравнению с подходом с позиций labour resources use, распространенным в западной социально-экономической литературе вплоть до 60-х гг. XX в., согласно которому роль человека в производстве ограничивалась его трудовой функцией, количественно измеряемой издержками на оплату труда.
Для более полного и точного установления состава и содержания функций, рационального разделения и кооперации труда работников по их выполнению рекомендуется применять метод системно-функционального анализа деятельности кадровой службы, который включает:
а) выявление состава функций подразделения кадровой службы;
б) анализ функций кадровых подразделений;
в) выбор оптимального варианта разделения функций кадровой службы между ее подразделениями;
г) ведение систематической работы по совершенствованию функций в связи с изменениями целей, задач и других факторов.
Анализ и совершенствование разделения управленческого труда в работе с персоналом целесообразно проводить, используя формализованное описание функций кадровой службы. Для формализованного описания функций требуется:
а) определить состав и содержание каждой функции управления персоналом по предмету и характеру деятельности;
б) принять единообразное понимание структуры функций — их расчленение на подфункции и операции;
в) принять единую систему буквенно-цифровых обозначений для индексации групп функций, подфункций, операций и т. д. [1].
Определяющим среди признаков, характеризующих функцию и ее составные части (подфункции, операции) при их систематизации, является предмет деятельности (например: подбор работника на должность, планирование потребности в кадрах, составление статистической отчетности и т. д.).
Различие между функцией, подфункцией и операцией определяется главным образом сферой распространения и масштабностью управляющих воздействий на решение кадровых задач предприятия. В качестве примера и при известном упрощении функции кадровых служб можно определить следующим образом:
1. Осуществление прогнозирования, перспективного и текущего планирования потребности в кадрах, их движения, подбора и расстановки.
2. Осуществление систематического анализа состава кадров по профессиональному, образовательному, возрастному и другим признакам.
3. Организация рациональной системы учета кадров и их движения внутри организации.
4. Осуществление процедуры подбора и расстановки кадров.
5. Формирование и проведение кадровой политики при найме, продвижении, перемещении, вознаграждении и пр.
6. Индивидуальное изучение характеристик работников номенклатуры того руководителя, которому подчинен отдел кадров.
7. Постоянный анализ структуры и состояния кадров, невыходов на работу, аварий, текучести, жалоб и претензий.
8. Организация планомерной оценки (аттестации и пр.) кадров представительными комиссиями.
9. Разработка мероприятий по повышению квалификации кадров и их переподготовке. Подбор кандидатур для направления на учебу (внутри или вне фирмы).
10. Формирование кадрового резерва и работа с ним.
11. Контроль и координация кадровой работы по всей организации. Проведение консультаций по работе с кадрами.
12. Систематический анализ структуры аппарата управления, выработка рекомендаций по улучшению организационных структур.
13. Составление учебно-информационных пособий по программам подготовки специалистов, справочников для служащих по организационно-должностным структурам и пр.
14. Организация медицинского обслуживания, пожарной и прочей охраны служебных зданий, организация работы приемных и пр.
15. Организация социального обеспечения персонала (страхований и пенсий).
16. Осуществление расчета и выдачи заработной платы сотрудникам и контроль за этой функцией.
17. Проведение конкурсов на вакантные места.
18. Организация процесса адаптации новых работников.
19. Тарификация рабочих мест.
20. Оценка уровня безопасности, комфортабельности и условий труда.
21. Выработка правил оценки результатов труда.
22. Определение условий социального обеспечения.
23. Установление компенсаций и льгот.
24. Контроль затрат на персонал.
25. Содействие улучшению психологического климата в коллективах.
26. Управление трудовыми отношениями.
27. Документирование работы с кадрами. Обработка, выдача и хранение соответствующих документов. Подготовка отчетов.
Вышеперечисленные функции могут быть разделены на традиционные (подбор и расстановка, повышение и награждение; оценка, контроль, документирование) и относительно новые (определение потребностей в кадрах на известный период, составление программ подготовки, автоматизированный учет состояния кадров и пр.); а также на основные (прогнозирование потребности, подбор, подготовка и контроль кадров) и вспомогательные (консультирование, анализ организационных структур, обеспечение медицинского обслуживания и пр.) [2, с. 696 — 697].
Исходя из приведенного перечня функций, организация должна избрать концепцию кадровой работы. Существует несколько подходов к формированию названных концепций, которые детерминированы спецификой бизнеса и приоритетами стратегического развития организаций. Среди них можно выделить следующие разновидности подходов:
1. Главные задачи кадровой службы: набор и увольнение персонала, вопросы зарплаты, дисциплина труда, отношения с профсоюзами — имеют административный характер и рассчитаны на короткое время. Начальник кадровой службы обычно не входит в состав высшего руководства предприятия или учреждения.
2. Основные заботы кадровой службы концентрируются на вопросах планового руководства в целях гармонизации различных аспектов социальных и человеческих проблем в организации (прием на работу, профессионально-техническая подготовка, продвижение кадров, условия труда, заработная плата, отношения с профсоюзами). Руководитель службы обычно входит в состав высшего управленческого звена.
3. Кадровая служба рассматривается как составной элемент целенаправленного руководства организацией, рассчитанного на перспективу. Она должна содействовать достижению таких целей, как стабильность коллектива, повышение экономических показателей и обстановка «социального мира». Руководитель отдела кадров входит в состав совета директоров, а его сотрудники считаются функциональными служащими [2, с. 699].
В соответствии с избранной концепцией кадровой работы корректируется и перечень функций службы управления персоналом для конкретной организации.
Группы функций, подфункции и операции
Каждая из этих групп функций может быть разбита на подфункции и операции. В группе функций заключено основное содержание деятельности кадровой службы предприятия, а в отдельной функции рассматриваемой группы выражено содержание деятельности по достижению одной из частей решаемой кадровой задачи. Это и отличает группу функций от отдельно взятой. При этом любая функция имеет своими составными слагаемыми ряд подфункций, каждая из которых включает соответствующий набор управленческих решений. Если проследить перечень подфункций и операций в составе любой функции кадровой службы, то нетрудно заметить, что в наборе этих компонентов и находит отражение специфика кадрового подразделения. При проведении работ необходимо детальное расчленение каждой функции на подфункции, а подфункции — на операции. Только в этом случае удастся составить классификатор функций и задач, выполняемых кадровой службой конкретной организации. Для полной характеристики содержания работы кадровой службы предприятия требуется определить как предмет деятельности, так и характер действий по каждой функции и ее составляющих (подфункций, операций). Например, в рамках осуществления деятельности по ротации персонала может быть осуществлена группировка функций, представленная в табл. 1.
Таблица 1
Примерная классификация функции управления
персоналом организации
| N п/п | Наименование групп функций к функции по предмету деятельности | Индекс | |
| группы функций | функции в группе | ||
| 1 | Ротация персонала | 1 | |
| 1.1 | — наем руководителя | 01 | |
| 1.2 | — выбор высококвалифицированных специалистов | 02 | |
| 1.3 | — наем технического персонала | 03 | |
| 1.4 | — наем консультантов-профессионалов | 04 | |
| 1.5 | — подбор кандидатуры на повышение квалификации | 05 | |
| 1.6 | — подбор кандидатуры на повышение в должности | 06 | |
| 1.7 | — подбор кандидатуры для вывода на пенсию | 07 |
В сфере управления персоналом, как показало обследование деятельности кадровых служб таких предприятий, как ОАО «Волгоцеммаш» и ООО «Тольяттикаучук», используется ряд терминов, выражающих характер воздействия на объект деятельности, которые сводятся, как правило, к 5 видам. В частности, по своему характеру эти действия могут быть сгруппированы и разделены на распорядительные, регулирующие, организационно-контрольные, исполнительские и функции непосредственного участия.
Необходимо учитывать, что распорядительные действия связаны с реализацией функции руководства персоналом. Термин «решает» является всеобъемлющим для выражения смысла работы руководителей предприятия. «Утверждение» обычно связано с введением в действие какого-либо акта: положения, инструкции и т. д. Регулирующие действия — это воздействие на подчиненных с предоставлением им возможности выразить свою волю в пределах их компетентности. Организационно-контрольные действия направлены на организацию и контроль деятельности подчиненных и связаны с различными информационными сообщениями, такими как: инструктирование, разъяснение, проведение совещаний, собраний, семинаров и проверка исполнения. Действия исполнительного характера в большинстве сводятся к работе по обеспечению сбора, обработки информации, учету, анализу, подготовке проектов решений по персоналу, а также ведению всей работы по кадровому делопроизводству и отчетности и в целом информационному обеспечению.
Систематизация функций и их составных частей, выполненная одновременно по предмету деятельности и характеру воздействия на этот предмет, призвана способствовать более обоснованному и четкому разделению труда работников кадровой службы.
Функции кадровой службы после их уточнения на основе изложенного выше метода системно-функционального анализа распределяются между подразделениями кадровой службы. При этом должна соблюдаться четкость разделения, специализации и кооперации управленческого труда. Различие в характере функций, выполняемых на разных уровнях управления в кадровых службах, говорит о многообразии задач, решаемых на конкретном предприятии.
Так, например, в деятельности руководящего звена (руководитель кадровой службы) преобладают в основном распорядительные и регулирующие действия по функциям, в деятельности подразделения кадровой службы — регулирующие и организационно-контрольные действия, а в деятельности исполнителей — организационные и исполнительские действия, а также действия, связанные с непосредственным участием.
Вся совокупность функций кадровой службы реализуется ее подразделениями. Как правило, функции одной группы обычно осуществляются одним (иногда несколькими) подразделением (группами специалистов). Так, вопросы планирования потребностей в персонале сосредоточены в одном подразделении, а вопросы подготовки персонала — в другом и т. д., хотя они взаимодействуют при выполнении этих функций и с другими подразделениями не только кадровой службы, но и организации в целом.
Разработка классификатора функций кадровой службы
Оценивать эффективность выполнения той или иной функции кадровой службы можно лишь на основе полного представления о работе всех его подразделений, участвующих в ее реализации. Это дает классификатор функций (задач), выполняемых кадровой службой. При этом классификатор отражает результаты формализации и систематизации функций кадровой службы.
Классификатор функций представляет собой таблицу, в левой части которой (по вертикали) зафиксирован весь набор групп функций и их составляющих (с соответствующими числовыми индексами), систематизированных по предмету кадровой деятельности, а в верхней части таблицы (по горизонтали) названы все структурные звенья кадровой службы и непосредственно подчиненные ему подразделения. Таким образом, столбцы таблицы обозначены названиями структурных звеньев, а строки — названиями групп функций, отдельных функций, подфункций и операций (табл. 2).
Таблица 2
Классификатор функции кадровой службы (таблица сравнения)
┌──────────────┬──────────────┬───────────────────────────────────────────┐
│ Наименование │Индекс функции│ Характер (виды) действий │
│ функции по │ (подфункции, │ │
│ работе с │ операции) │ │
│ персоналом │ │ │
│ (код отдела) │ │ │
├──────────────┼──────────────┼───┬───┬───┬───┬───┬───┬───┬───┬───┬───┬───┤
│ │ │ Р │ Ус│ Ут│ С │ Ко│ П │…│ О │ К │УРр│УКо│
├──────────────┼──────────────┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┤
│ │ │ │ │┌─┐│ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ ││.││ │ │ │ │ │ . │ О │ │
│ │ │ │ │└─┘│ │ │ │ │ │ │ │ │
└──────────────┴──────────────┴───┴───┴───┴───┴───┴───┴───┴───┴───┴───┴───┘
Условные обозначения, применяемые по группам функций:
1. Распорядительные: решает — Р, устанавливает — Ус, утверждает — Ут. Регулирующие: согласовывает — С, координирует — Ко, предлагает — П.
2. Организационно-контрольные: учитывает — Уч, анализирует — А.
3. Исполнительские: разрабатывает — Рр, исполняет — И, организует — О, контролирует — К.
4. Участие: участие в разработке — УРр, участие в контроле — УКо.
Разработка классификатора функций кадровой службы на основе предварительной их формализации осуществляется по этапам. На первом этапе составляются перечень функций кадровой службы и таблица их распределения между подразделениями на основе действующих положений на предприятии. На втором этапе составляется аналогичная таблица, отражающая фактически выполняемые функции управления персоналом. Для этого во все подразделения направляется перечень функций, установленных на первом этапе и сгруппированных в соответствии с предложенными десятью группами функций, но без обозначения того, как они распределены между подразделениями в соответствии с их положениями. Каждое подразделение кадровой службы на основе анализа своей работы отражает в этой таблице выполняемые им функции и виды действий. Для сопоставления фактически выполняемой подразделениями работы используется таблица сравнения (табл. 2)
В таблице работа, выполняемая фактически и предусмотренная в положении
┌─┐
кадровой службы, отмечается точкой, обведенной кружочком /│.│/. Работа, не
└─┘
предусмотренная положением, но выполняемая подразделениями службы,
отмечается кружочком /О/. Работа, предусмотренная положением, но фактически
не выполняемая отделом, отмечается точкой /./.
В процессе анализа функций в каждую графу, обозначенную
соответствующим индексом вида действий (Р, Ус, Ут…), заносится один из
┌─┐
трех знаков /., О, │.│/, определяющих конкретную деятельность в работе с
└─┘
персоналом предприятия.
Сравнение фактически выполняемых работ с предусмотренными в положении о кадровой службе позволяет выявить недостатки в сложившемся разделении труда (несвойственные данному подразделению функции; работы, предусмотренные, но не выполняемые; дублирование, излишние согласования и др.).
Документирование функций
Приведенная автором методика уточнения функций и задач, решаемых кадровой службой предприятия, позволяет осуществить работу по совершенствованию разработки и согласования регламентирующих документов в работе с персоналом. Так, например, должностная инструкция сотрудников кадровой службы представляет собой документ, регламентирующий обязанности, права и ответственность должностных лиц по управлению персоналом предприятия.
Должностные инструкции разрабатываются на основе утвержденных квалификационных характеристик и с учетом сложившегося разделения труда для каждой должности кадровой службы и утверждаются руководством предприятия [3].
Должностная инструкция включает, как правило, четыре раздела. В разделе «Общая часть» отражаются основное содержание работы должностного лица, порядок его назначения и освобождения от занимаемой должности, подчиненность, требования к специальной подготовке и опыту практической работы с персоналом. В разделе «Обязанности» содержится подробный перечень обязанностей должностного лица, входящий в содержание его повседневной работы с персоналом. В разделе «Права» перечисляются права должностного лица, позволяющие ему эффективно выполнять возложенные обязанности, проявлять инициативу и творчество в работе с персоналом. В разделе «Ответственность» содержится перечень важнейших направлений и показателей работы, за которые данное должностное лицо несет персональную ответственность.
Деятельность каждого подразделения регламентируется положениями о них, которые разрабатываются в соответствии с типовыми положениями, научными рекомендациями, указаниями руководителей предприятия, нормами корпоративной культуры.
Положения о подразделениях кадровой службы утверждаются руководством предприятия. Действенность и соответствие положений о подразделениях кадровой службы, их влияние на повышение эффективности и управления в целом зависят от того, насколько ответственно была организована разработка этих положений в кадровой службе, как осуществляется контроль за их исполнением, как реализуются предложения по совершенствованию их содержания и обеспечению большей научной обоснованности [4]. В содержание положения о подразделениях кадровой службы автор предлагает включить ряд уточняющих положений, в частности, в разделы:
1. Общие положения. В этом разделе определяются назначение подразделения, его место и роль в едином процессе управления персоналом. Указывается, кто возглавляет подразделение, кому оно подчинено прямо и с кем взаимосвязано в структуре управления.
2. Задачи. Перечисляются основные задачи, возлагаемые на подразделения в соответствии с положением о кадровой службе. Задачи указываются в обобщенной, но достаточно конкретной форме.
3. Структура. Раздел включает структуру подразделения и его штатное расписание. Здесь рассматривается внутреннее строение кадровой службы, выделяются бюро (группы) и отдельные исполнители, делается расстановка исполнителей по старшинству. Структура подразделения и штатное расписание не должны содержать новых наименований должностей, не предусмотренных схемой должностных окладов работников предприятия, но в особых случаях это оговаривается с руководством.
4. Функции. В этом разделе в соответствии с задачами кадровой службы перечисляются конкретные функции (например: составляет, организует, контролирует, ведет, систематизирует, подготавливает, определяет и т. д.). Проведение системно-функционального анализа позволяет четко сформулировать функции подразделения (без учета подфункций и операции).
5. Права. Права подразделения и его отдельных сотрудников определяются в соответствии с его задачами. Связующим звеном между правами и ответственностью работников является правильное определение их обязанностей как в целом коллективных, так и каждого сотрудника в отдельности — индивидуальных.
6. Ответственность. Раздел включает четкие формулировки тех вопросов, за которые подразделение несет ответственность в процессе проведения и решения кадровых задач.
7. Взаимодействие с другими подразделениями предприятия. Важным является необходимость координации, согласования работы всех подразделений в едином процессе управления. В связи с этим в положении о кадровой службе должны быть предусмотрены связи по исполнению отдельных функций (подфункций) параллельно или в определенной последовательности с другими подразделениями (бюро) кадровой службы и предприятия в целом. Здесь же указываются наиболее массовые и часто повторяющиеся потоки кадровой информации в процессе их систематического решения.
8. Совершенствование организации работы и структуры. Совершенствование структуры и деятельности подразделения является неотъемлемой частью всей работы, выполняемой сотрудниками, их непосредственной обязанностью. В этом разделе предусматриваются необходимые формы и методы этой работы.
9. Повышение уровня квалификации сотрудников. Повышение уровня квалификации, постоянная профессиональная учеба сотрудников также способствуют процессам управления персоналом и ее эффективности.
10. Методы исследования и анализа затрат рабочего времени руководителя кадровой службы.
В процессе формирования системы управления персоналом необходимо учитывать правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты службы управления персоналом предприятия в своей профессиональной деятельности.
Определение структуры функций кадровой службы
в ОАО «Волгоцеммаш»
Комплексный анализ теоретико-методологических подходов к систематизации функций служб управления персоналом позволил автору разработать соответствующие рекомендации, внедренные в деятельность ОАО «Волгоцеммаш». Особенности организации кадровой работы в данном ОАО во многом обусловлены технико-технологическими особенностями производства и условий труда, что требует решения проблем декомпозиции функций управления персоналом, их унификации и дальнейшего укрупнения. При этом возникает необходимость определения структуры функций службы управления персоналом заводоуправления и отдельных производственных подразделений. Одновременно типовые структуры функций служб управления персоналом должны быть достаточно гибкими, позволяющими учитывать особенности кадровой работы в подчиненных ОАО «Волгоцеммаш» структурах.
При этом на первый план выходят функции, связанные с обеспечением функционирования комплексной системы управления персоналом в ОАО «Волгоцеммаш» (рис. 1). В свою очередь, функции системы управления персоналом подразделяются на те, что выполняются в режиме функционирования системы управления персоналом, в режиме поддержания системы управления персоналом и в режиме развития системы управления персоналом. Соответственно, управление персоналом общества подразделяется на управление функционированием персонала, управление поддержанием (социальным обеспечением) персонала и управление развитием персонала.
Функции подсистем управления персоналом в ОАО «Волгоцеммаш»
┌────────────────────────────┐
│ Система управления │
│персоналом ОАО «Волгоцеммаш»│
└─────────────┬┬┬────────────┘
┌──────────────────┘│└─────────────────┐
┌────────┴───────┐ ┌─────────┴────────┐ ┌───────┴──────┐
│Функционирование│ │ Поддержание │ │ Развитие │
│ системы │ │ системы │ │ системы │
│ управления │ │ управления │ │ управления │
│ персоналом │ │ персоналом │ │ персоналом │
└────────────────┘ └──────────────────┘ └──────────────┘
┌────────────────┐ ┌──────────────────┐ ┌──────────────┐
│- Организация │ │- Бюджетирование │ │- Унификация │
│работы службы │ │службы управления │ │технологии │
│управления │ │персоналом и │ │управления │
│персоналом │ │реализация бюджета│ │персоналом в │
│ │ │(функция │ │структурных │
│- Управление │ │выполняется │ │подразделениях│
│персоналом │ │финансовыми, │ │ │
│заводоуправления│ │плановыми и │ │- Управление │
│ │ │экономическими │ │изменениями │
│- Механизм │ │структурными │ │подсистемы │
│взаимодействия │ │подразделениями) │ │управления │
│систем │ │ │ │персоналом │
│управления │ │- Правовое │ │ │
│персоналом │ │обеспечение │ │- Постановка │
│заводоуправления│ │ │ │управления │
│и │ │- Документационное│ │персоналом в │
│производственных│ │обеспечение │ │новых областях│
│подразделений │ │ │ │деятельности │
│ │ │- Психологическое │ │дочерней │
│ │ │обеспечение │ │компании │
│ │ │деятельности │ │ │
│ │ │службы управления │ │ │
│ │ │персоналом │ │ │
└────────────────┘ └──────────────────┘ └──────────────┘
Рис. 1
Управление функционированием персонала включает: управление структурой общества (функция выполняется совместно с финансовыми, плановыми и экономическими структурными подразделениями); расстановку персонала; нормирование труда (функция выполняется совместно с финансовыми, плановыми и экономическими структурными подразделениями); управление количественным составом персонала; управление рабочим временем персонала; управление условиями труда персонала; оплату труда персонала; стимулирование персонала; интегрированный учет персонала; формирование и обеспечение управленческой отчетности по персоналу; поддержание корпоративной культуры (философии, корпоративных ценностей, внутреннего и внешнего имиджа); управление морально-психологическим климатом в коллективе.
Управление поддержанием (социальным обеспечением) персонала включает в себя разработку, заключение и контроль исполнения коллективного договора; негосударственное пенсионное обеспечение персонала; жилищное (ипотечное) кредитование; работу с пенсионерами и ветеранами; организацию медицинского обслуживания; социальное обеспечение персонала по линии ФСС; информационное обеспечение персонала; оказание материальной помощи сотрудникам.
Управление развитием персонала содержит выработку и реализацию кадровой политики; профессиональный рост и обучение персонала; управление карьерой персонала; управление качественным составом персонала; управление расширенным воспроизводством персонала.
Взаимодействие системы управления персоналом дочернего общества с системой управления персоналом компании включает в себя: обеспечение требований компании по вопросам разработки, внедрения и эксплуатации единой интегрированной системы «Персонал»; формирование и представление годового отчета дочернего общества по управлению персоналом; взаимодействие с компанией по вопросам разработки, внедрения и эксплуатации единой интегрированной информационной системы «Персонал»; программное обеспечение компании персоналом высшей квалификации.
Таким образом, перечень традиционных функций системы управления персоналом может быть качественно переработан и дополнен по сравнению с определяемым традиционно. Необходимость подобных корректировок представляется объективной, порожденной различиями бизнеса различных организаций, наличием и разветвленностью сети филиалов и дочерних организаций, возрастанием значения тесного взаимодействия системы управления персоналом с другими элементами общего менеджмента организации.
Новые условия — новый статус кадровых служб
В традиционном представлении управление персоналом выступает в виде кадровой работы, которая понимается как деятельность по учету персонала и оформлению документации, осуществляемая в первую очередь непосредственными руководителями и работниками кадровых служб. Сегодня на смену представлению о работе с персоналом как о кадровой работе пришло представление об управлении персоналом как особом направлении в системе управленческой деятельности, призванной не столько учесть имеющийся персонал, сколько создать условия для формирования кадрового потенциала и его развития вместе с развитием предприятия в соответствии с выбранными целями и принципами кадровой политики. Кадровая работа, понимаемая как учетная деятельность, сменилась управлением потенциалом, т. е. управленческой деятельностью по сопоставлению и координации кадровых процессов, идущих на предприятии и вне его: развитием персонала, формированием новых мотивационных механизмов, профессионализацией и т. д., в которые работники включены как представители предприятия, т. е. как члены социальных групп [5].
В последние годы формируется и еще один подход к работе с персоналом — управление человеческими ресурсами, который выводит кадровые процессы из оперативного и тактического рассмотрения на стратегический уровень и поднимает их на уровень корпоративного управления [6].
Изменения в деятельности служб управления персоналом в настоящее время происходят под влиянием актуализации тех или иных проблем кадровой работы. Это проявляется и в достаточно широком разбросе наименований тех структурных подразделений, которые осуществляют практическую работу по управлению персоналом. Например, крупные компании отдают предпочтение названиям «департамент» и «управление», однако приоритеты в названиях оргструктур различны. От привычного Департамента по управлению персоналом (Департамента по работе с персоналом, Департамента персонала) организации постепенно переходят к усложнению функций, что проявляется в появлении Департамента кадровой политики («Сибнефть»), Департамента кадровой и социальной политики (ТНК). Однако далеко не всегда расширение функций и их сочетание в рамках структурного подразделения могут быть признаны оптимальными, например, в НК «Лукойл» существует Главное управление по общим вопросам, персоналу и транспорту. Достаточно широкое распространение получили структуры, именуемые управлениями — по персоналу, по работе с персоналом, по работе с персоналом и кадровой политике. Однако достаточно часто организации тяготеют к привычному отделу кадров, его разновидностью может быть, например, Управление кадрами или Управление кадров, зарплаты и трудовых отношений («Альфа-банк»). По мнению авторов, существует причинно-следственная взаимосвязь между названием структурного подразделения и функциями, которые регулируются в его рамках. Поэтому можно констатировать факт недостаточно быстрого перехода оргструктур к принципиально новым подходам к управлению человеческими ресурсами.
Справедливость данного вывода подтверждается и результатами исследований других авторов [2, с. 691 — 700; 7, с. 245 — 278]. В частности, выделяются следующие типы службы управления персоналом: «отдел кадров», «реорганизующиеся», «управление персоналом».
Под влиянием происходящих изменений в подходах к управлению трудом наемных работников, вызванных развитием теории человеческого капитала, справедливо ожидать формирования нового типа службы управления персоналом — «управление человеческими ресурсами». Однако переход к новым типам управленческих систем возможен лишь после преодоления тех проблем, которые характерны для служб управления персоналом типа «отдел кадров» и частично для «реорганизующихся»:
1. Повышение статуса службы управления персоналом в оргструктуре предприятия, что может быть достигнуто как расширением перечня функций службы, так и внедрением прогрессивных кадровых технологий, применение которых дает существенный и легко оценимый прирост доходов организации.
2. Оптимизация и согласование управленческих воздействий на персонал со стороны топ-менеджеров, линейных руководителей и сотрудников службы управления персоналом, что должно способствовать преодолению «распыленности» функций управления персоналом по структурным подразделениям организации.
3. Реализация программ профессионального развития для работников служб управления персоналом, что должно обеспечить соответствие их профессионально-квалификационных характеристик требованиям рабочих мест.
4. Обеспечение индивидуального подхода к работнику с целью повышения производительности и эффективности его труда — с одной стороны, и роста отдачи от инвестиций в человеческий капитал организации — с другой.
Реализация описанного подхода к управлению человеческими ресурсами по предложению автора начинает постепенно осуществляться в ООО «Тольяттикаучук». В частности, к более тесному сотрудничеству со службой управления персоналом привлекаются отдельные подразделения бухгалтерии (сотрудники, функции), связанные с расчетом и начислением заработной платы, компенсаций, социальных льгот; подразделения социальной инфраструктуры, призванные обеспечивать социальные потребности работников. Такая интеграция усилий структурных подразделений организации по управлению человеческими ресурсами способствует повышению эффективности данной работы и позволяет заложить основы для перехода к вертикально-интегрированной или сквозной структуре организации службы управления персоналом. Суть ее заключается в перенесении центра работы с персоналом в структурные подразделения с передачей большего объема прав и полномочий линейным руководителям. Один из вариантов организации службы управления персоналом в соответствии с такой структурой схематично выглядит следующим образом:
1. Центральные подразделения, выполняющие основные и системообразующие функции (оценка персонала, стимулирование и мотивация трудовой деятельности, развитие персонала), а также стратегический блок (разработка стратегии и политики, специальных программ управления персоналом). Основная задача этих подразделений — методическое обеспечение и координация деятельности всех субъектов управления персоналом в организации, оказание им консультативной помощи, обучение вопросам управления персоналом, а также управление персоналом — руководителями второго и третьего уровня.
2. Структуры службы управления персоналом, выполняющие практическую работу по функциям, отнесенным к центральным под разделениям, а также консультативная помощь персоналу, руководителям, участие вместе с линейными руководителями в текущем управлении персоналом. Подразделения, условно отнесенные к данной группе, являются своеобразными полномочными представителями центральной службы, источниками информации для анализа процессов управления персоналом, проводниками ее стратегии и политики.
Одним из примеров организации службы управления персоналом по изложенной схеме является немецкая транснациональная компания Siemens (рис. 2).
Структура службы управления персоналом
низовой организации Siemens
┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Руководитель службы управления персоналом │
└───────────┬────────────────────────┬────────────────────────┬────────────┘
│ │ │
┌──────────┴────────────┐┌──────────┴──────────┐ ┌───────────┴──────────┐
│ Руководитель отдела по││ Руководитель отдела │ │ Руководитель отдела │
┌┤ оперативной работе с ││ учета и расчетов с ├┐│ технического обучения├┐
││ персоналом ││ персоналом │││ ││
│└───────────────────────┘└─────────────────────┘│└──────────────────────┘│
│┌───────────────────────┐┌─────────────────────┐│┌──────────────────────┐│
││- планирование ││Расчеты с персоналом │││Техническая и ││
││потребности в персонале││(ЗП и другие выплаты)├┤│маркетинговая учеба ├┤
││- организация труда ││(9 чел.) │││(5 чел.) ││
││- отбор и адаптация │└─────────────────────┘│└──────────────────────┘│
├┤- высвобождение │┌─────────────────────┐│┌──────────────────────┐│
││персонала ││Учет и ведение │││Ведение сводного банка││
││- внутриорганизационные││делопроизводства ├┤│данных о персонале ├┤
││перемещения (8 чел.) ││(1 чел.) │││(2 чел.) ││
│└───────────────────────┘└─────────────────────┘│└──────────────────────┘│
│┌───────────────────────┐┌─────────────────────┐│┌──────────────────────┐│
││- организация обучения ││Специальные функции: │││Социально — ││
││персонала ││- оплата │││психологическая ││
├┤- работа ││командировочных │││поддержка персонала и ├┤
││с практикантами ││- оплата сверхурочных│││руководителей (3 чел.)││
││(4 чел.) ││- страхование ││└──────────────────────┘│
│└───────────────────────┘│персонала ├┘┌──────────────────────┐│
│┌───────────────────────┐│- регистрация │ │Медицинское ││
││Специальные функции УП:││документов (4 чел.) │ │обслуживание (7 чел.) ├┘
││- годовые оценочные │└─────────────────────┘ └──────────────────────┘
││собеседования │
││- совершенствование │
└┤систем мотивации и │
│оплаты труда │
│- социальные льготы и │
│компенсации (9 чел.) │
└───────────────────────┘
Рис. 2
Формирование службы управления персоналом обычно начинают с очерчивания наиболее очевидных задач, которые она призвана решать (обеспечение проведения конкурсов на замещение вакантных должностей, аттестации, прохождения испытаний; оформление кадровых решений и ведение кадровой документации; консультирование работников по основным вопросам и ограничениям, связанным с выполнением ими функциональных обязанностей; анализ уровня профессиональной подготовки и организация переподготовки и повышения квалификации).
Определяя миссию работы с персоналом, ориентируются не столько на контрольные функции в обеспечении кадрового ресурса, сколько на процессы профессионализации персонала с целью создания корпуса работников, способных обеспечить качество производства продукции или услуг населению. Цели деятельности кадровой службы предприятия должны определяться, исходя из сформулированной стратегической миссии предприятия, а также с учетом его технологического и ресурсного обеспечения.
Кадровые цели направлены на то, чтобы процесс профессионализации был эффективен, и включают в себя: повышение качества работы персонала; повышение престижности предприятия и формирование мотивации поступления на работу; формирование доверия к предприятию в целом и к работникам в частности; формирование корпоративной философии предприятия, предусматривающей осознание глубокой взаимозависимости от конкретных работников.
Происходящие в России экономические реформы предъявляют повышенные требования к руководителям всех должностных рангов и уровней управления к организации разработки, принятия и реализации решений по формированию эффективных управленческих команд. Зарубежный и накапливаемый отечественный опыт показывают, что роль руководителя при формировании управленческих команд является ключевой. От того, насколько эффективно будут приняты решения в данной сфере управленческой деятельности, и будут в целом зависеть результаты работы предприятий.
При формировании службы управления персоналом организации принципиально важным является вопрос о численности и составе работников этой службы, их доле в общей численности персонала. В решении этого вопроса следует учитывать сложившиеся как в России, так и в других странах мира пропорции (табл. 3).
Таблица 3
Удельный вес работников кадровых служб
в общем числе работающих по отдельным странам
| Страна | Доля работников кадровых служб |
| Япония | 27 |
| Новая Зеландия | 20 |
| Австралия | 19 |
| Дания | 16 |
| Великобритания | 15 |
| Страны Европейского союза (в среднем) | 12,5 |
| США (в среднем, по разным источникам) | 7 — 8, 7 — 10 — 11 |
| СССР (80-е гг.) | 3 — 8 |
| Россия | 3 — 6 — 8 |
| Беларусь | 4 — 6 |
| США — по сферам деятельности: | |
| — обрабатывающие отрасли, до 500 чел. | 11 |
| — обрабатывающие отрасли, свыше 5000 чел. | 3 |
| — банки | 11 |
| — страховые компании | 10 |
| — исследовательские организации | 10 |
| — больницы | 5 |
| — образовательные учреждения | 6 |
| — транспортные организации | 4 |
| — правительственные учреждения | 4 |
Можно констатировать, что по сравнению с большинством экономически развитых стран мира в России удельный вес работников кадровых служб в несколько раз ниже и сопоставим с аналогичным значением показателя в СССР (периода 80-х гг. XX в.), Беларусью и рядом сфер деятельности США (обрабатывающие отрасли с численностью персонала свыше 5000 человек, больницы, образовательные учреждения, транспортные организации и правительственные учреждения).
Расширение контингента специалистов службы управления персоналом целесообразно осуществлять, руководствуясь определением, принятым Административным советом Международной организации труда в 1978 г. Согласно данному определению, в категорию «кадровые специальности» входят те, кто:
— имеет законченное образование или профессиональную подготовку высшего уровня либо обладает признанным эквивалентным опытом в научной, технической или административной областях;
— выполняет по найму функции в основном интеллектуального характера, требующие в высокой степени умения приходить к умозаключениям и проявлять инициативу, а также подразумевающие большую степень ответственности.
По своему содержанию это определение в принципе повторяет шкалу пригодности лиц, которым поручено управлять структурным подразделением предприятия или организации и, соответственно, работающим там персоналом. Высокие требования к образованию и профессиональным навыкам кадровиков изменили их фактический качественный состав. На каждые 10 работников (США) — 6 — 7 специалисты, а не технические, как было раньше, исполнители. При этом в крупных корпорациях более 30% специалистов имеют дипломы магистров, что свидетельствует о высоком уровне подготовки. В профессиональном отношении преобладают психологи, выпускники педагогических вузов, школ бизнеса, в ФРГ — наряду с этими профилями — юристы, а также получившие «смешанную» специальность — «социальная педагогика».
Российский опыт формирования служб управления персоналом
В ходе исследования авторами были проанализированы структуры службы управления персоналом различных организаций. В частности, в «Альфа-банке» данная служба носит название «Управление кадров, заработной платы и трудовых отношений» и включает в себя 6 отделов, состав и название которых позволяют судить о приоритетах кадровой работы в данной организации (рис. 3).
Структура службы управления персоналом «Альфа-Банка»
┌────────────────────────────────────────┐
┌─────────┤ Управление кадров, заработной платы и ├────────┐
│ ┌┤ трудовых отношений │ │
│ │└─────────┬───────────────────┬─────────┬┘ │
┌──────┴─────┐ │ ┌───────┴──────┐ ┌───────┴──────┐ │ ┌──────┴──────┐
│ Отдел │ │ │Отдел политики│ │Отдел кадровых│ │ │ Отдел │
│ оформления │ │ │ заработной │ │ ресурсов │ │ │ подготовки │
│ кадров │ │ │ платы │ │ │ │ │ персонала │
└────────────┘ │ └──────────────┘ └──────────────┘ │ └─────────────┘
┌───────────────┴──────────────────┐ ┌──────────────────┴───────┐
│Отдел информационно-аналитического│ │Отдел трудовых отношений и│
│ обеспечения работы с персоналом │ │ развития персонала │
└──────────────────────────────────┘ └──────────────────────────┘
Рис. 3
Определенным недостатком данной структуры (как, впрочем, и подавляющего большинства проанализированных автором структур служб управления персоналом различных организаций) является отсутствие прописанных взаимосвязей между названными отделами.
В АО «Краснодарский ЗИП» осуществляемый переход от отдела кадров (рис. 4) к службе управления персоналом (рис. 5) позволил выявить принципиальные различия в их структуре, формирующиеся в основном путем расширения набора функций, сопровождающегося соответствующим увеличением количества структурных подразделений. Само же расширение набора функций носит преимущественно качественный характер, что можно проиллюстрировать на примере функции комплектования кадров, которая в рамках рассматриваемой структуры службы управления персоналом относится к компетенции следующих секторов: найма рабочей силы, развития персонала и косвенно — трудовых отношений.
Структура отдела кадров АО «Краснодарский ЗИП»
┌───────────────────────┐
┌───────┤Начальник отдела кадров├──────┐
│ └───────────┬───────────┘ │
┌───────┴────────┐ ┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐
│ Бюро │ │Бюро организации│ │ Бюро │
│ комплектования │ │ социальной │ │ технического │
│ кадров │ │ защиты │ │ обучения │
├────────────────┤ ├────────────────┤ ├────────────────┤
│Начальник бюро │ │Начальник бюро │ │Начальник бюро │
├────────────────┤ ├────────────────┤ ├────────────────┤
│Старший │ │Старший │ │Ведущий инженер │
│инспектор по │ │инспектор по │ │по подготовке │
│кадрам │ │кадрам │ │кадров │
└────────────────┘ ├────────────────┤ ├────────────────┤
│Инспектор по │ │Ведущий │
│кадрам │ │экономист │
└────────────────┘ └────────────────┘
Рис. 4
Реформируемая структура службы управления персоналом
АО «Краснодарский ЗИП»
┌────────────────────────────┐
┌──────────┤Служба управления персоналом├──────────┐
│ └─┬────────────────────────┬─┘ │
┌───────────┴──────────┐ │┌─────────────────────┐ │┌───────────┴──────────┐
│ Сектор найма рабочей │ ││ Сектор развития │ ││ Сектор стимулирования│
│ силы │ ││ персонала │ ││ и оплаты труда │
├──────────────────────┤ │├─────────────────────┤ │├──────────────────────┤
│Планирование │ ││Разработка программ │ ││Планирование затрат на│
├──────────────────────┤ ││обучения │ ││персонал │
│Набор: внешний, │ │├─────────────────────┤ │├──────────────────────┤
│внутренний │ ││Профобучение │ ││Тарифные соглашения │
├──────────────────────┤ │├─────────────────────┤ │├──────────────────────┤
│Отбор │ ││Планирование карьеры │ ││Изучение мотивации │
└──────────────────────┘ │├─────────────────────┤ ││труда │
┌──────────────────────┐ ││Формирование резерва │ │├──────────────────────┤
│ Сектор изучения, │ │└─────────────────────┘ ││Установление системы │
│ оценки кадров ├─┤┌─────────────────────┐ ││стимулов и компенсаций│
├──────────────────────┤ ││ Сектор трудовых │ │├──────────────────────┤
│Анализ качества │ ├┤ отношений │ ││Разработка систем │
│трудовой жизни, │ │├─────────────────────┤ ││оплаты труда │
│степени удовлетворения│ ││Изучение социальной │ │└──────────────────────┘
│важнейших личных │ ││напряженности │ │┌──────────────────────┐
│потребностей через │ │├─────────────────────┤ ││ Сектор охраны труда и│
│определение морально — │ ││Заключение │ └┤ техники безопасности │
│психологического │ ││коллективных │ ├──────────────────────┤
│климата в коллективе │ ││договоров │ │Группа медицинского │
├──────────────────────┤ │└─────────────────────┘ │обслуживания персонала│
│Организация оценки │ │┌─────────────────────┐ ├──────────────────────┤
│кадров │ ││Сектор профориентации│ │Курсы по охране труда │
├──────────────────────┤ └┤ адаптации │ ├──────────────────────┤
│Оценка содержания │ ├─────────────────────┤ │Изучение условий труда│
│труда │ │Профориентация │ │и их корректировка │
└──────────────────────┘ │коллективе │ ├──────────────────────┤
├─────────────────────┤ │Управление отношениями│
│Адаптация кадров │ │по охране труда │
│коллективе │ └──────────────────────┘
└─────────────────────┘
Рис. 5
Независимо от этапа формирования службы управления персоналом, для нее всегда остается актуальной проблема совершенствования и реорганизации, что является важнейшей предпосылкой реорганизации системы управления персонала в целом. Этот процесс носит фактически перманентный характер, он не заканчивается даже тогда, когда созданы необходимые предпосылки и условия для саморазвития системы управления персоналом и проявления в ее функционировании синергетического эффекта.
Источник: hr-portal.ru
