Функциональный менеджмент

3.1. Методология управления сферами деятельности деловой организации

Деловые организации (фирмы, предприятия) функционируют под воздействием внешней и внутренней среды, т.е. государственных органов, общественных организаций, национальной политики, партнеров, потребителей и персонала самой организации (рис. 3.1). Это предполагает необходимость учета в управленческой деятельности одновременно все их интересов и требований.

Рис. 3.1. Среда функционирования деловой организации

Методология менеджмента — это логическое построение организации, принципы, методы и средства эффективной управленческой деятельности, ее развитии.

Многочисленность и разнообразие сфер управленческой деятельности деловых организаций требует тщательной системной их взаимоувязки и обеспечения целенаправленности их осуществления, исходя из стратегических и текущих задач. Это означает, что реализация всей совокупности конкретных функций должна базироваться на системной методологии. Технической базой осуществления управленческой работы на таком качественно высоком уровне являются автоматизированные системы управления, опирающиеся на современные компьютерные технологии с использованием систем персональных ЭВМ.

Основой формирования эффективной методологии управления многочисленными сферами деятельности является создание системы менеджмента, аккумулирующей современные знания и мировой опыт осуществления этой сложной интеллектуальной и высокоответственной работы. Первостепенной важности задачей при этом должна быть выработка философии и концепции управления, миссии деловой организации, ее стратегии, целей, принципов и остальных элементов, присущих системам такого рода (рис. 3.2). Это обусловлено тем, что успех организации может быть обеспечен только в том случае, если эти важнейшие концептуальные положения как установки станут правилами поведения всего персонала. Содержание этих документов для работников деловых организаций должно иметь значение, аналогичное значимости конституции государства для граждан страны. Классики научного менеджмента по этому поводу указывали, что правильные принципы в руках посредственных людей сильнее бессистемных и случайных попыток гениев. В современной, несравненно более сложной экономической жизни этот закон эффективной деятельности приобретает особое значение.

Рис. 3.2. Схема формирования методологии эффективного
менеджмента деловых организаций

Использование в менеджменте новейших знаний и мирового опыта означает, что деловые организации обладают «сильной» управленческой культурой. Овладение ею является первейшей обязанностью менеджеров всех уровней, особенно занимающих руководящие должности. «Сильная» культура менеджмента означает, что менеджеры, обладая соответствующими знаниями и высокопрофессиональным опытом, на основе тщательного анализа внешней и внутренней среды организации оперативно формируют алгоритмы реализации конкретных мероприятий в виде управленческих концепций, программ, проектов, направлений и стратегий текущей и перспективной деятельности, разрабатывают и осуществляют рациональные технологии менеджмента. Таким образом, социально ориентированная культура менеджмента деловых организаций носит интегральный характер, синтезирующий рынок, социальную защиту, аналитический подход и информационно-государственное регулирование деятельности.

Философия менеджмента базируется на признании рынка как средства обеспечения достойной жизни каждому гражданину. Экономическая деятельность субъектов хозяйствования ориентируется на социальные нужды населения. Любому человеку предоставляются равные возможности для активного участия в экономической жизни общества. В качестве принципа социальной рыночной экономики должно признаваться именно равенство в возможностях, а не в получении благ, так как это базовое положение создает для всех мощный стимул активно работать .

В то же время посредством перераспределения национального богатства через систему налогообложения должна обеспечиваться достойная жизнь пенсионерам, инвалидам и другим социальномалоактивным слоям общества. Поэтому деятельность организаций должна быть направлена на решение этой задачи на основе постоянного увеличения прибыли и уплачиваемых в государственный бюджет налогов, создания на предприятиях условий для высокого качества трудовой жизни и обеспечения благополучия сотрудников после ухода на пенсию.

Философия менеджмента организации должна основываться на признаваемых государством социальных ценностях, таких как: безработица, высокие доходы всех сотрудников, масштабы поляризации их доходов, их здоровье, высокие продолжительность и качество жизни. Исходя из государственной политики в этих областях, фирмы (предприятия) должны вырабатывать реальные мероприятия и количественные показатели в каждой из этих сфер социальной деятельности. Экологическая безопасность производства должна стать также обязательной нормой деловых организаций.

Важным моментом философии менеджмента является создание условий для саморазвития и творческого самосовершенствования работника, самореализации его способностей.

Успешная деятельность деловой организации во многом зависит от правильного выбора миссии , под которой обычно понимается ее предназначение или социальная роль в обществе. В миссии должны воплощаться интересы социальных слоев и групп населения, удовлетворение их конкретных потребностей. В то же время миссия определяется с таким расчетом, чтобы производить или оказывать услуги в той сфере, где это можно делать наиболее профессионально, компетентно, качественно и конкурентоспособно.

Концепция управленияРис. 3.3. Процедуры управления маркетингомВ результате маркетинговой деятельности руководство предприятия получает необходимую информацию о том, какие изделия и почему нужны потребителю, о ценах и спросе дифференцированно по группам потребителей и региональным рынкам. Маркетинг позволяет принять решение о выгодном вложении капитала, правильном расширении действующего и создании нового производства; о системе организации сбыта продукции, о стратегии рекламы и т.д. Таким образом, маркетинг представляет собой комплекс мероприятий по исследованию всех вопросов, связанных с процессом реализации продукции предприятия. Сюда входит:    изучение потребителя;    исследование мотивов его поведения на рынке;    анализ собственного рынка предприятия;    исследование продукта;    анализ форм и каналов сбыта продукции;    анализ объема товарооборота предприятия;    изучение конкурентов, определение форм и уровня конкуренции;    исследование рекламной деятельности;    определение наиболее эффективных способов продвижения товаров на рынке;    изучение «ниши» рынка, т.е. области производственной или коммерческой деятельности, в которой предприятие имеет наилучшие возможности по реализации своих сравнительных преимуществ для увеличения товарооборота.Исходя из такой функциональной дифференциации маркетинговой подсистемы и строится управление маркетингом по основным блокам или функциональным направлениям (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Основные блоки управления маркетингом1. Проектирование и управление организационной структурой маркетинга. Если принять во внимание существующие различия в размере ресурсов, предприятий, фирм, компаний, их продукции, становится очевидным, что не может быть единой организационной структуры, приемлемой для всех субъектов рынка. В принципе все варианты организационных структур управления маркетингом сводятся к следующим семи:1)    по функциям;2)    по товарам;3)    по рынкам и потребителям;4)    по регионам;5)    по функциям и товарам;6)    по функциям и рынкам;7)    по функциям и регионам.Организационная структура управления маркетингом по функциям представлена на рис. 3.5.

Рис. 3.5. Функциональное управление маркетингомДля предприятий с широким разнообразием выпускаемого ассортимента целесообразна организация маркетинга по товарному признаку (рис. 3.6). Эта служба обходится дороже, чем функциональная, поэтому она эффективна там, где объем продаж достаточен, поскольку компенсирует дублирование в работе. Здесь очень важна роль и деятельность управляющих по конкретному товару. Аналогичным образом строятся организационные структуры управления маркетингом и по другим направлениям.

Рис. 3.6. Управление маркетингом по товарному признакуКроме того, выбор оптимальной структуры службы маркетинга целесообразно производить, помимо иных факторов, в зависимости от размера предприятия. Например, для крупного предприятия она может быть такой (рис. 3.7).

Рис. 3.7. Примерная служба маркетинга крупного предприятияДля небольших предприятий по объемам производства и численности аппарата управления рекомендуется другая структура (рис. 3.8).

Рис. 3.8. Рекомендуемая служба маркетинга
для небольшого предприятия2. Управление информационно-исследовательской службой осуществляется в рамках реализации общей стратегии управления маркетингом. Размеры этой деятельности зависят от выбранной общей структуры управления и от размеров самого предприятия.В большинстве фирм Запада основными компонентами исследования маркетинга являются:а)    исследование потребительских свойств продукции, в том числе:отбор новых изделий;проверка приемлемости для потребителей этих изделий;анализ реакции покупателей на новые или традиционные изделия по сравнению с реакцией на продукцию конкурентов;оценка свойств упаковки;анализ ассортимента изделий с точки зрения современных покупательских запросов;изучение вопросов технического обслуживания продукции промышленного назначения;б)    исследование рынка охватывает:определение размера рынка и тенденций его развития;оценку и анализ возможностей сбыта;анализ состава потребителей по возрасту, региональному размещению, социальной принадлежности и др. признакам;анализ установок, мотивов и мнений потребителей;анализ продаж по динамике, структуре, а также ценового фактора;в)    исследование торгово-распределительных операций включает:анализ эффективности работы персонала;определение или пересмотр географии сбыта распределительной сети;анализ распределительной сети;анализ издержек обращения;анализ мнений и отзывов работников торговых организаций о фирме и ее конкурентах;анализ статистических данных о реализации продукции;расчет прогноза сбыта по отдельным изделиям и территориям;изучение методов поощрения представителей торговли;г)    изучение средств информации включает:анализ рекламы во всех ее видах;изучение эффективности мероприятий, направленных на создание образа фирмы;оценку эффективности и сравнительной стоимости отдельных средств массовой информации;анализ эффективности средств информации работников торговли.3. Управление ассортиментом продукции как одна из подсистем управления маркетингом является непрерывным процессом, продолжающимся в течение всего жизненного цикла изделия. Основными фазами процесса управления ассортиментом продукции являются:а)    определение текущего и потенциального спроса и потребностей покупателей, закономерностей и особенностей поведения покупателей на соответствующем товарном рынке;б)    оценка существующих конкурентных изделий под тем же углом зрения;в)    критическая оценка выпускаемого предприятием ассортимента, но с позиций покупателя;г)    корректировка ассортимента с учетом показателей рентабельности, морального износа, уровня конкурентоспособности и принятие решения о диверсификации продукции;д)    рассмотрение предложений об освоении новых изделий, усовершенствовании существующей продукции;е)    изучение возможностей производства с позиций внедрения результатов научно-технических исследований, включая вопросы цены и рентабельности;ж)   проведение испытаний продукции с помощью потенциальных потребителей по основным параметрам: вкус, цвет, фасон, прочность и т.д.;з)    разработка специальных рекомендаций для изготовителей продукции в соответствии с проведенными испытаниями;и)    подготовка рекомендаций по сбыту продукции, включающих время и график выпуска на рынок нового или усовершенствованного изделия, масштабы начальной реализации товара, планы сбыта и рекламной деятельности.4. Управление сбытом и распределением продукции . Чтобы товары могли удовлетворять какую-либо потребность, их требуется доставить туда, где они необходимы и где они могут быть использованы в нужное время и в необходимом количестве. В этом заключается смысл сбытовой деятельности. Решение предприятия, фирмы строить всю свою работу на основе концепции маркетинга не противостоит сбытовой деятельности, а лишь расширяет ее. Задачей распределения является продвижение товаров от производителя к конечному потребителю. Способы распределения могут быть следующими:1)    производитель — промежуточный или конечный потребитель;2)    производитель — оптовик — потребитель;3)    производитель — оптовик — розничный торговец — потребитель;4)    производитель — брокер, комиссионер или агент — оптовик — розничный торговец — потребитель;5)    производитель — брокер, комиссионер или агент — розничный торговец — потребитель.Основными элементами управления сбытом являются следующие:а)    подготовка прогнозов рыночной конъюнктуры;б)    подготовка прогноза сбыта фирмы;в)    подготовка финансовой сметы сбыта;г)    установление норм сбыта;д)    выбор каналов распределения товаров;е)    составление и осуществление планов сбыта и организация торговли;ж)   организация торговой коммуникации;з)    торговая отчетность;и)    статистический анализ хода продаж;к)    оценка работы персонала (включая подбор кадров, обучение и повышение квалификации).Объединение усилий в области сбыта и распределения с деятельностью в других областях маркетинга достигается путем создания эффективного структурного механизма взаимодействия в рамках организационной структуры.5. Управление рекламной деятельностью в рамках управления маркетингом по сути дела означает тщательное и квалифицированное ее планирование. Работники рекламы должны знать все основные данные о рынке, рекламной деятельности конкурентов, ресурсах компании, характерных свойствах каждого изделия и т.д. Эффективное управление рекламной деятельностью предполагает следующие виды деятельности:а)    установление возможностей для рентабельной рекламной деятельности;б)    определение рынков с наибольшими потенциальными возможностями;в)    выделение тех параметров продукции, которые наиболее выгодно рекламировать;г)    исследование мотивов покупок или отказа от них;д)    установление логичной цели выбора конкретного рынка;е)    определение специфической роли рекламы в системе стимулирования сбыта;ж)   определение основных видов рекламной деятельности, которые в наибольшей мере способствуют достижению целей управления маркетингом;з)    оценка эффективности рекламной деятельности.Решающая роль в системе управления маркетингом принадлежит потребителю. Его поведение на рынке является определяющим в формировании маркетинговой политики и конкретных программ.

3.3. Управление технической
подготовкой производства

Растущие темпы технического прогресса в области создания новых машин обусловливают необходимость осваивать ежегодно новые конструкции (или модификации одной конструкции) изделий. Это в меньшей степени касается предприятий с крупносерийным и массовым типом производства и в большей — предприятий с мелкосерийным и единичным характером производства. В связи с этим резко возрастает роль технической подготовки производства, состоящей
из конструкторской и технологической подготовки производства.

Конструкторская подготовка производства охватывает весь комплекс работ по проектированию новых и совершенствованию существующих конструкций машин и оборудования: исследование машин и оборудования в процессе их производственной эксплуатации; разработку эскизного и технического проектов; составление рабочего проекта; изготовление опытного образца (опытной или установочной партии) и всесторонние испытания; доработка конструкций изделий по результатам испытаний; внесение конструкторских изменений в процессе наладки и отработки новых изделий.

Технологическая подготовка производства включает следующий комплекс работ: проектирование и внедрение новых и совершенствование действующих технологических процессов; проектирование и изготовление технологической оснастки; выбор оборудования; установление прогрессивных нормативов использования труда, оборудования, сырья,
материалов и т.д.; выверку и наладку запроектированных технологических процессов и оснастки при изготовлении установочной партии. Таким образом, техническая подготовка производства представляет собой единый процесс выполнения замкнутого цикла работ в определенной последовательности и взаимосвязи, объединенных единой целью и назначением. Управление этим процессом (объектом управления) и определяет содержание действий подсистемы управления технической подготовкой производства.

Основной задачей подсистемы является организация определенных воздействий на объект управления с целью достижения максимального сокращения сроков освоения промышленного производства новых (или модернизируемых) машин и оборудования при минимальных затратах труда и материальных ценностей и условии равномерной загрузки отделов и цехов, участвующих в технической подготовке производства (основной критерий эффективности системы управления технической подготовкой производства).

Основными фазами процесса управления объектом подсистемы независимо от типа производства являются: планирование, учет и контроль (анализ).

Планирование в подсистеме управления технической подготовкой производства заключается в выработке управляющих воздействий и состоит из следующих видов работ:

Учет в подсистеме управления технической подготовкой производства состоит в сборе данных о фактическом ходе выполнения всех работ по подготовке за отчетный период времени и представлении их в виде, удобном для анализа (контроля) и корректировки планов и графиков, а также для использования данных в других функциональных подсистемах управления.

Контроль в подсистеме управления технической подготовкой производства заключается в выявлении на основе учетных данных состояния всех работ по отношению к плану и оценке общей тенденции по выполнению работ за отчетный период. При этом даются ответы, например, на такие вопросы:

Анализ позволяет разобраться в изменениях, происшедших за определенный период времени, и оценить их возможное влияние на будущий ход работ. Таким образом, цель анализа — прогнозирование будущего хода работ с выявлением в процессе его проведения «узких мест», которые подлежат ликвидации при корректировке.

Все рассмотренные выше фазы процесса управления технической подготовкой производства связаны между собой. Планирование технической подготовки производства является основным фактором подсистемы управления, воздействующим на объект. Для организации планирования необходимы следующие исходные данные:

Анализ исходных данных планирования позволяет сделать вывод о том, что информационно-замкнутая подсистема управления технической подготовкой производства связана на входе с подсистемой технико-экономического управления данного предприятия и с вышестоящими отраслевыми организациями (управление, министерство), если такие имеются. Она получает от последних задающие воздействия и нормативы.

Одна из важнейших особенностей подсистемы — формирование задающих воздействий непосредственно в подсистеме управления технической подготовкой производства:

Что же касается взаимосвязи подсистемы управления технической подготовкой производства с другими подсистемами управления, то она осуществляется косвенным путем — через результаты выполненных работ по технической подготовке производства (например, установление нормативов труда, видов материалов в процессе разработки технологии). Эти результаты могут быть нормативами для подсистемы управления материально-техническим снабжением и оперативного управления основным производством. Характер связи подсистемы управления технической подготовкой производства с другими подсистемами, а также состав, содержание, периодичность и методы решения задач подсистемы зависят от типа производства.

В массовом производстве техническая подготовка включает весь комплекс работ конструкторского и технологического этапов, приведенных выше. В серийном производстве, как правило, отсутствует, как самостоятельный элемент, эскизное проектирование. Оно совмещается с техническим проектированием. В мелкосерийном и единичном производстве нет эскизного проектирования (вместо опытных образцов изготовляются отдельные узлы), а также рабочего проектирования по опытному образцу (опытные партии изделий не выпускаются).

Содержание и степень детализации расчетных и конструктивно-технологических процессов комплекса работ по технической подготовке зависят от типа производства. Так, в единичном и мелкосерийном производствах при разработке технологических процессов обычно ограничиваются составлением маршрутной технологии, т.е. установлением последовательности выполнения основных операций и использования ведущих групп оборудования.

Маршрутная технология определяет также движение предметов труда по рабочим местам, участкам, цехам, основные операции, оборудование, виды технологической оснастки, вес и размер заготовок, марку материала, разряды работ и нормы времени. В серийном же производстве проектирование технологических процессов ведется на каждую операцию, а в массовом и крупносерийном производствах разрабатывается подробная пооперационная технология, включающая перечень переходов, вид и номер оборудования, перечень и шифр оснастки, режим работы и расчетное время на каждый переход, марку материала, размер и вес заготовки. Таким образом, сама организация воздействия на объект управления, объемы выполняемых работ по подготовке, длительность цикла подготовки, величина затрат и т.д. зависят от особенностей характера производства.

Расчетную основу для задач управления технической подготовкой производства составляют нормативы трудоемкости и длительности цикла. Они разрабатываются применительно к особенностям выпускаемой продукции и этапам технической подготовки производства, а также с учетом конструкторской и технологической сложности изделия, количества оригинальных деталей, типа производства, характера технологических процессов, вида оснастки и степени ее сложности. Применение нормативов дает возможность правильно определять загрузку, устанавливать равномерность работы конструкторских и технологических отделов, потребность в кадрах, сроки разработок и рассчитывать затраты на организацию производства и освоение новых изделий.

В настоящее время еще не существует единой методики разработки нормативов планирования технической подготовки производства (ТПП), однако некоторые проектные организации и заводы сами разрабатывают укрупненные нормативы.

Комплексная подготовка производства представляет собой совокупность целенаправленных технических, экономических и организационных мероприятий по конструированию новых и модернизации выпускаемых машин, механизмов; проектированию технологии их изготовления; по организации производства и повышения технического уровня (рис. 3.9). Она обеспечивает неразрывность информационного процесса на основе конструкторско-технологической документации (чертежей, спецификаций и технологии изделия), разработанной на этапах конструкторской и технологической подготовки и согласованной с документами, разрабатываемыми на всех других подэтапах.

С развитием технического прогресса увеличивается объем работ научно-исследовательских организаций на стадии технической подготовки производства. Стирается грань между научными исследованиями, проводимыми заводскими лабораториями, научно-исследовательскими организациями, и технической подготовкой, проводимой конструкторами и технологами завода, так как при проектировании и освоении производства нового изделия научные исследования лабораторий и институтов включаются в проектно-конструкторские и технологические работы. При техническом прогрессе, с одной стороны, происходит быстрейшая смена устаревших изделий новыми, более современными, с другой — на подготовку производства нового изделия затрачивается больше времени и труда, чем на изготовление изделия.

Комплексное планирование всех этапов подготовки производства нового изделия должно начинаться с конструкторских работ и заканчиваться выпуском и отработкой его первых опытных образцов. При этом устанавливаются сроки выпуска чертежей изделия, разработки и оснащения техпроцессов, окончательные сроки внедрения и затраты труда на отдельные этапы в процессе подготовки. Опытные образцы новых изделий должны изготавливаться в условиях, близких к условиям будущего массового их производства. Это даст конструкторам большой материал по надежности (работоспособности) нового изделия и позволит технологам разработать более экономичные технологические процессы с наименьшим количеством переделок в процессе ведения подготовки.

Комплексное планирование и руководство работами по подготовке производства нового изделия должны осуществляться централизованной заводской службой планирования подготовки производства с подчинением ее непосредственно главному инженеру или его заместителю. Изменения в
процессе подготовки должны вноситься только на основе расчетов, подтверждающих их экономическую целесообразность.

Постоянно растущие требования по сокращению сроков и повышению качества подготовки производства, а также увеличению количества вновь осваиваемых конструкций машин вызывают необходимость непрерывного совершенствования организации и методов технической подготовки производства новых изделий. Для машиностроительных и приборостроительных предприятий можно определить следующие основные функции и направления работ служб, осуществляющих техническую подготовку производства: разработку нового или модернизируемого изделия, его технологии производства и норм расхода ресурсов; обеспечение технологическим оснащением; стандартизацию и унификацию; разработку организации производства, труда и управления; определение и проведение мероприятий по повышению технического уровня предприятия.

По месту проведения работ техническую подготовку производства делят на внутризаводскую и внезаводскую . По времени исполнения техническая подготовка подразделяется на перспективную , текущую и оперативную , призванную ежедневно обеспечивать каждое рабочее место необходимыми чертежами, технологическими процессами, оснасткой, инструментом и т.д., а по назначению — на подготовку основного и вспомогательного производства . Подготовка вспомогательного производства необходима для обеспечения бесперебойной работы основных производственных участков. По объекту производства техподготовка подразделяется на подготовку нового или модернизированного изделия , увеличения программы выпуска освоенного изделия и сопровождение текущего производства .

На предприятиях отдельные функции в системе технической подготовки производства выполняются соответствующими функциональными подразделениями, которым присущ замкнутый цикл работ. Процесс технической подготовки производства нового изделия укрупненно можно подразделить на научно-исследовательские, конструкторские, технологические работы и работы по организации, экономике, материально-техническому обеспечению производства и подготовке кадров. На рис. 3.10 приведена примерная схема основных этапов комплексной подготовки производства.

Подготовка производства нового изделия
	Этапы	Подэтапы
I	Планово-исследовательская подготовка
II	Конструкторская подготовка производства
III	Изготовление опытного образца
IV	Доводка и испытание нового образца
V	Технологическая подготовка
VI	Организационная подготовка
VII	Экономическая подготовка
VIII	Материальная подготовка
IX	Психологическая подготовка

Рис. 3.10. Этапы и подэтапы подготовки
производства нового изделия

Каждый этап включает в себя ряд работ, которые можно подразделить на подэтапы. В свою очередь, в подэтапах можно выделить значительное количество задач, решаемых на стадии технической подготовки производства.

Важнейшие подэтапы и функции технической подготовки производства:

Организацию работ по технической подготовке производства (созданию) нового изделия можно подразделить на три вида.

Первый вид — организация работ по созданию нового изделия несколькими научно-исследовательскими, проектными организациями, опытными и промышленными предприятиями. Научно-исследовательские организации проводят научные исследования по определению новых технических решений и выдаче рекомендаций по составлению технического задания на модернизацию выпускаемого изделия или разработку нового; проектные организации ведут конструкторскую разработку; опытные заводы — изготовление опытных образцов; промышленные предприятия — изготовление отдельных узлов (агрегатов) и в целом нового изделия.

Второй вид — процесс разработки ведется несколькими организациями, а серийное изготовление — на промышленном предприятии. Научно-исследовательские институты
ведут исследования новых направлений и поиск новых технических решений, дают рекомендации по составлению технического задания на модернизацию или разработку нового изделия; проектные организации разрабатывают техническую документацию и испытывают опытный образец. На основе результатов испытания опытного образца корректируется техническая документация и передается заводу для освоения производства. После получения документации службы предприятия ведут техническую подготовку по организации соответствующего типа производства (серийного, массового) нового изделия.

Третий вид — часть процесса создания нового изделия от научных исследований до испытания опытного образца осуществляется в научно-исследовательской или конструкторско-технологической организации, а серийное изготовление созданных образцов — на промышленном предприятии. Следует признать, что такая практика организации работ по созданию нового изделия с участием ряда самостоятельных организаций и предприятий усложняет управление разработками; на этапах разработки не учитываются технологические возможности предприятия, осваивающего промышленное производство, что снижает эффективность, а согласование и передача технической документации от этапа к этапу затягивает сроки создания новых изделий.

Техническая подготовка производства включает в себя большое количество работ, своевременное и качественное выполнение которых зависит в большей степени от системы управления ими. Осуществляется оно различными методами. На предприятиях с массовым выпуском продукции управление централизовано по графикам освоения новых изделий, разработанных на основе директивных планов. При этом единой или типовой методики нет. На различных предприятиях с массовым выпуском изделий имеет место своя специфика. На некоторых заводах графики освоения новых изделий не составляются, поскольку номенклатура изделий сравнительно небольшая и сроки освоения их незначительны.

На иных заводах в один период времени может вестись сразу несколько подготовок производства. В этих случаях на основании планов составляются ежегодно графики подготовки производства изделий и комплексные графики на каждое изделие. В комплексных графиках указываются этапы подготовки и сроки исполнения всех работ. Разработке и принятию комплексных графиков предшествует всестороннее обсуждение их руководством предприятия совместно с ведущими специалистами и заинтересованными организациями.

Важным вопросом является выбор метода перехода предприятий на выпуск изделий новой модели. Можно выделить три наиболее распространенных метода: с остановкой производства; с параллельным выпуском изделий старой и новой модели; безостановочный переход на производство новых изделий.

Первый метод основан на полном прекращении выпуска изделий старой модели на период освоения новой. Запуск в производство изделий новых моделей производится по окончании всех работ по подготовке производства и отладке нового изделия.

Второй метод основан на том, что наряду с выпуском изделий старой модели сооружаются временные цеха или участки для отладки изделий новой модели. После освоения нового производства выпуск всех изделий прекращается, временные цеха демонтируются, а основные переоборудуются для выпуска изделий новой модели.

Сущность третьего метода заключается в том, что подготовка нового производства осуществляется одновременно с выпуском старых изделий. По окончании подготовки прекращается выпуск старых и начинается изготовление новых изделий. Этот метод наиболее прогрессивный, но требует высокого уровня организации производства и управления. При этом большое значение имеет правильная разработка и соблюдение графика перехода на изготовление новых изделий.

3.4. Оперативное управление производством

Основными показателями эффективности производственного процесса на предприятии являются:

•     высокий уровень ритмичности и синхронизации производства;
•     полная загрузка оборудования и рабочих;
•     рациональные запасы сырья, материалов, комплектующих изделий;
•     ускорение оборачиваемости оборотных средств;
•     экономия материальных и трудовых ресурсов;
•     высокое качество выпускаемой продукции.

Сложность производственного процесса и необходимость достижения целей предприятия требуют всесторонней увязки всех отдельных операций в ходе производства, синхронизации действий всех элементов этого процесса при непрерывном изменении внешних и внутренних условий. Это достигается за счет функционирования комплексной системы оперативного управления производством , обеспечивающей четкое решение задач рациональной организации работы всех подразделений по своевременному и качественному изготовлению и выпуску продукции (изделий) в установленном количестве и номенклатуре с равномерным и наиболее рациональным использованием производственных ресурсов; соблюдения производственной дисциплины на рабочих местах и обязательного выполнения договорных обязательств по поставкам продукции.

Оперативное управление производством (ОУП) характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации и осуществляется посредством прямых управляющих воздействий на объект управления. В этом его основное отличие от стратегического и тактического управления, которое осуществляется через опосредованное управление ресурсами для движения к поставленной цели. Кроме этого, методы ОУП отличаются от методов стратегического и тактического управления и иными особенностями:

1)    они в максимальной степени учитывают техническую, технологическую и организационную специфику объекта управления;

2)    они осуществляются в условиях относительно стабильной организации производства и управления и не связаны с необратимыми ее изменениями;

3)    период от момента принятия решения до предупреждения или устранения имеющего место возмущающего воздействия и ликвидации его последствий относительно короткий.

В составе системы ОУП выполняются следующие основные функции, присущие управлению в целом:

•     оперативное планирование;
•     организация работ по ОУП;
•     оперативная координация;
•     оперативный учет;
•     оперативный анализ;
•     оперативный контроль;
•     оперативное регулирование (диспетчеризация).

Оперативное планирование — конкретизация плановых заданий производственной программы предприятия во времени (внутри определенного оперативно-планового периода), в пространстве (по подразделениям предприятия: цехам, участкам, бригадам, рабочим местам) и с учетом специфических особенностей технологии и организации производства. Оперативное планирование является завершающей стадией внутризаводского планирования, непосредственно предшествующей исполнительной деятельности на рабочих местах. Доминирующую роль в нем играет развертывание плана выполнения работ во времени или, иными словами, составление календарных планов-графиков. Вследствие этого оперативное планирование также называется оперативно-календарным планированием (ОКП). ОКП должно осуществляться с учетом следующих требований :

1)    обеспечения ритмичной работы всех звеньев производства и создания условий для равномерного выполнения плана;

2)    обеспечения сокращения перерывов в движении предметов труда по отдельным стадиям производства и тем самым минимизации длительности производственного цикла;

3)    обеспечения равномерности загрузки оборудования и производственных площадей;

4)    наличия достаточной гибкости, т.е. оно должно быстро и четко реагировать на технологические и номенклатурные изменения производства. Данные особенности ОКП предопределяют трудности решения задач по составлению календарных планов в различных производственных условиях.

Организация работы по выполнению производственных программ и заданий — совокупность мер, связанная с регламентацией действий управленческого персонала предприятия по своевременному и качественному материально-техниче-скому обеспечению работы цехов, мобилизацией имеющихся ресурсов, а также их перераспределением для безусловного выполнения производственных программ. Основой для выполнения работ по планированию, контролю, анализу и регулированию (диспетчеризации) является оперативный учет результатов производственной деятельности всех подразделений предприятия за определенный период времени. Оперативный учет предназначен для получения связанного набора показателей, значения которых сравниваются затем с запланированными, т.е. ожидаемыми. Главную роль в подготовке информации, необходимой для принятия и обоснования решений по регулированию хода производства, играет оперативный анализ — всесторонняя оценка функционирования объекта управления, причин отклонений от запланированного уровня, выявление производственных резервов, определение возможных альтернатив управленческих решений, реализуемых при регулировании.

Оперативный контроль за ходом производства имеет целью выявление отклонений от установленных плановых заданий и календарных графиков производства, рассогласований в работе различных подразделений и служб предприятия. В настоящее время основным методом контроля в ОУП является контроль по отклонению заданных параметров от планируемых значений. Этому методу свойственно существенное запаздывание в процессе принятия решений. Более перспективный — это метод контроля по возмущениям: здесь контролируется скорость изменения заданного параметра и таким образом осуществляется прогноз отклонений параметров от заданных значений на ближайший период времени.

Оперативное регулирование — завершающий этап ОУП, на котором осуществляется процесс разработки и реализации решений по предупреждению отклонений и сбоев в ходе производства, а в случае их возникновения — по их незамедлительному устранению. Этим достигается безусловное выполнение производственных программ и оперативных плановых заданий. Предупреждение или устранение отклонений и сбоев возможны благодаря использованию резервов, имеющихся в наличии: материальных (взаимозаменяемое оборудование, рабочие, материалы, заготовки, детали, инструмент); временных (организация сверхурочных работ, дополнительных смен и т.д.); организационных (перераспределение ресурсов между подразделениями).

Качество вырабатываемых управляющих воздействий и их эффективность в очень большой степени зависят от своевременности и полноты информации, характеризующей состояние объекта управления. Опоздания в процессе обработки оперативной информации лишают ее практической ценности из-за быстрой смены производственных ситуаций и превращают в аналитический материал, который может быть использован только для оценки хода производства, а не для регулирования им.

Оперативная координация осуществляется в целях обеспечения согласованной работы участвующих в процессе выполнения плановых, функциональных и производственных заданий. Координация на практике, в основном, сводится к уточнению распределения ответственности и обязанностей между управленческими работниками, устраняющими возникшие в ходе производства отклонения. Однако отождествлять их нельзя. Границы оперативного регулирования и организации как по контролируемым параметрам, применяемым методам, так и по составу исполнителей шире координации. Независимо от типа предприятия ОУП осуществляется главным образом на двух уровнях: общезаводском (межцеховом) и внутрицеховом.

Общезаводское (межцеховое) оперативное управление заключается в установлении плановых заданий цехам основного производства, координирующим их деятельность в течение периода оперативного управления, а также в учете, анализе, контроле и регулировании выполнения этих заданий. Объектами межцехового ОУП являются системы управления цехами основного производства.

Внутрицеховое оперативное управление заключается в установлении плановых заданий на период оперативного управления участкам, сменам, бригадам с разбивкой их по срокам и рабочим местам, исходя из требований межцехового управления и специфики цехов, а также при оперативном учете, анализе, контроле и регулировании хода производства. Объектами внутрицехового ОУП являются элементы производственного процесса, непосредственно его осуществляющие.

Взаимосвязь между межцеховым и внутрицеховым ОУП осуществляется за счет того, что выходные данные межцехового оперативного планирования являются задающими для внутрицехового, а внутрицеховой оперативный учет содержит необходимую информацию для межцехового оперативного учета, который целесообразно осуществлять в реальном масштабе времени (по мере осуществления производственного процесса), в посменном, суточном и месячном режимах.

ОУП на предприятии осуществляют, как правило, работники производственно-диспетчерского отдела (ПДО ) и линейный персонал (начальники цехов, смен, участков, мастера и пр.). Организационное построение ПДО зависит от типа, характера, структуры и масштаба предприятия. На крупном предприятии ПДО может подчиняться директору по производству (заместителю директора). Вся текущая работа по ОУП на общезаводском уровне осуществляется диспетчерской службой в составе ПДО, например, центральным диспетчерским бюро, возглавляемым главным диспетчером . В его ведении находятся диспетчерские группы, которые осуществляют взаимодействие с различными структурными подразделениями по обеспечению ритмичного хода производства. В состав центрального диспетчерского бюро могут входить диспетчерские группы по заготовительному (литейное, кузнечное, штамповочное), механообрабатывающему, сборочному производствам, вспомогательному производству, по службам реализации и обеспечения подготовки производства.

Начальники цехов контролируют и обеспечивают: выполнение планов цеха по номенклатуре, трудоемкости; комплектность выпуска продукции; использование производственных мощностей; равномерность и ритмичность сдачи деталей, сборочных единиц (ДСЕ), изделий; состояние производственных запасов и т.д. На внутрицеховом уровне работники планово-диспетчерских бюро (ПДБ) осуществляют расчеты оперативных планов сдачи ДСЕ участками цеха в номенклатуре на сутки, месяц; составляют отчеты о выполнении плановых заданий участками, о состоянии заделов. Начальники участков, мастера обеспечивают доведение оперативных планов до рабочих мест, организуют контроль за их выполнением, определяют состояния заделов на участке и т.д.

Методы ОУП существенно различаются в зависимости от организационного типа производства, обусловленного характером и устойчивостью номенклатуры выпускаемой продукции, номенклатуры и трудоемкости изготовления ДСЕ, уровнем специализации рабочих мест. Такими параметрами и показателями выступают календарно-плановые нормативы (КПН). Разработка системы КПН предшествует формированию производственных заданий на всех уровнях, так как без них невозможно проведение перечисленных выше расчетов, достижение высокого их качества и выполнение функций ОУП. По сочетанию указанных признаков различают массовый, серийный и единичный типы производства:

•     м ассовое производство характеризуется высоким уровнем концентрации и узкой специализацией предприятия на выпуске небольшой, но относительно устойчивой номенклатуры изделий в больших количествах и в течение длительного времени. Это позволяет специализировать цеха, участки и рабочие места. За каждым рабочим местом закрепляется одна операция, которая выполняется непрерывно без переналадки оборудования. ОУП здесь должно быть нацелено на непрерывный ход технологического процесса в соответствии с заданным на данное
  время ритмом выпуска готовой продукции. Основной планово-учетной единицей для заготовительных и обрабатывающих цехов является деталь, сборочная единица (ДСЕ), комплект, а для сборочных — готовое изделие в натуральном выражении (штуках). Оперативное управление в массовом производстве основывается на следующих КПН: параметрах поточных линий и сборочного конвейера, размерах внутрилинейных, межлинейных и межцеховых заделов.
•     в серийном производстве выпускается более широкая номенклатура изделий, в которых имеется постоянная, но не массовая потребность. При этом в течение планового периода изделия выпускаются относительно равномерными сериями. Серия — это количество конструктивно одинаковых изделий, запускаемых в производство одновременно или последовательно, но без перерыва. Запуск изделий сериями через определенные, ритмически повторяющиеся промежутки времени ведет к необходимости согласования во времени последовательности передачи изделий с одного рабочего места на другое. В зависимости от масштабов, номенклатуры продукции, величины серий и частоты их повторяемости, уровня специализации рабочих мест серийное производство подразделяется на крупносерийное, среднесерийное и мелкосерийное.
•     крупносерийное производство по своим технико-экономическим параметрам близко к массовому: сравнительно узкая номенклатура изделий, выпускаемых большими, повторяющимися сериями.
•     мелкосерийное производство специализируется на выпуске продукции в небольших количествах, но относительно обширной и довольно различной номенклатуры.
•     среднесерийное производство сочетает в себе особенности крупносерийного и мелкосерийного типов производства.

Оперативное планирование в серийном производстве играет роль стабилизатора ритмичности выпуска продукции в соответствии с оптимальными партиями запуска деталей в обработку в течение календарного периода при оптимальных величинах незавершенного производства по отдельным видам продукции. Составление оперативно-календарного плана запуска-выпуска деталей для цехов серийного производства — сложная, трудоемкая работа, требующая предварительного глубокого анализа реальных условий производства в каждом цехе, и является одним из наиболее ответственных и основных этапов работы по составлению ОКП. В серийном производстве контролируется номенклатура, количество и сроки выпуска сборочных единиц, ведущих деталей, состояние складских заделов заготовок, деталей, степень комплектной обеспеченности сборочных работ.

Единичный тип производства рассчитан на специализацию выпуска обширной и непостоянной номенклатуры изделий, потребность в которых исчисляется единицами. Это, в основном, предприятия, изготавливающие турбогенераторы, экскаваторы большой мощности, прокатные станы и др.
Для них характерны: изготовление десятков различных по конструкции изделий в ограниченном количестве, неполная загрузка отдельных видов оборудования и цехов; многие выполняемые заказы не повторяются, рабочие места имеют технологическую специализацию и загружаются различными операциями через разные промежутки времени без соблюдения определенного чередования. Оперативное планирование осуществляется, исходя из сроков выполнения заказов. Поэтому составляется единый сквозной график выработки продукции с учетом длительности производственного цикла изготовления с опережением работы заготовительных цехов по отношению к обрабатывающим и сборочным, в целях бесперебойной работы всех цехов.

Следует отметить, что на машиностроительных предприятиях редко встречается наличие только одного из типов производства. Как правило, наблюдается их сочетание, соответственно и методы ОУП могут различаться по стадиям производства. Опыт функционирования системы ОУП на предприятиях позволяет вскрыть ее недостатки, основными из которых являются:

•     несоответствие между плановыми и учетными данными из-за отсутствия оперативной корректировки планов и календарно-плановых нормативов;
•     потеря оперативности и актуальности информации о состоянии производства из-за разрыва между фактическими показателями хода производства и передачи этой информации для контроля и регулирования; избыточность и дублирование учетной информации;
•     недостаточная обеспеченность средствами вычислительной техники, что значительно повышает трудоемкость внутрицехового планирования, снижает его точность и качество.

Одним из важнейших направлений повышения эффективности ОУП является автоматизация управления на основе применения современных информационных технологий с охватом всех взаимосвязанных во времени и пространстве объектов, выполняющих функции обеспечения, обслуживания производственного процесса, производства и реализации продукции. В США такие системы получили название «CIM — Computer Integrated Manufacturing» — интегрированное автоматизированное производство. В 80-е годы в Японии, а затем и в США появилась концепция управления «точно вовремя» («Just-in-time» — JIT). Чтобы система работала эффективно, производство должно иметь следующие характеристики: равномерный поток материалов; регулярный цикличный график окончательной сборки; предельный уровень запасов между операциями; эффективную систему оповещения со стороны получателя; надежный производственный процесс высокого качества; быструю наладку оборудования; исключение сверхплановой продукции (т.н. «семь нулей»). Сложность применения ее для предприятий с серийным производством состоит в том, чтобы воспроизвести эти характеристики непрерывного потока при изготовлении продукции партиями. Для этого можно использовать групповые технологии.

На предприятиях единичного типа производства для снижения уровня запасов можно использовать сокращение времени наладки оборудования и повышение качества изделий; более частые и менее крупные поставки сырья, материалов, комплектующих изделий. Впервые эта концепция была реализована в Японии с целью сокращения наличных запасов на предприятиях и получила название «Канбан». Система не требует наличия информации о сроках начала производства. Используя два типа карточек «канбан» — одну для разрешения на начало производства, а другую для извещения о потребности в ДСЕ, каждый производственный участок запрашивает детали тогда, когда в них появляется потребность.

Снабжение материалами и их переработка по системе «Канбан» обеспечивает колоссальный эффект за счет снижения материальных запасов в производстве продукции. Так, для выпуска 11 млн. автомобилей в год в японской автомобильной промышленности запасы материалов, полуфабрикатов и деталей составляют около 800 млн. долларов, в то время как в США — 8,5 млрд. долларов. Такая система обеспечивает максимальное сокращение длительности цикла изготовления продукции, который на «Тойоте» в 4-5 раз короче, чем на автозаводах США.

Канбан — система управления предприятием , основанная на принципе « нулевых производственных заделов ». С практической точки зрения она является очень сложной для реализации. Предприятия получают детали и узлы ежедневно или даже несколько раз в течение дня. Если на американском предприятии производственные запасы обновляются 10-20 раз в год, то на предприятиях, использующих эту систему, 50-100 раз.

Систему «Канбан» практически невозможно реализовать без одновременного внедрения комплексной системы управления качеством.

Высокая эффективность системы «Канбан» в Японии объясняется чисто японскими условиями размещения промышленности, ее гигантской концентрацией на небольшой территории. Это обеспечивает минимальные расстояния и возможность транспортировки мелкими партиями автотранспортом.

На основе системы JIT родилась философия постоянного совершенствования. Ее цель — выпуск изделий по заказу клиента; совершенствование качества процесса; непрерывный поток; устранение потерь рабочего времени, материалов, простоев оборудования и неиспользуемых производственных площадей; повышение производственного потенциала людей; постоянный поиск путей к улучшению; гибкость. Система получает все более широкое применение в США, Японии, Западной Европе и постоянно развивается. В силу сложившейся в настоящее время ситуации в народном хозяйстве (сбои работы у поставщиков, неустойчивый рынок сбыта, недостаточно высокое качество продукции, низкий уровень организации производства, разрыв связей с поставщиками) система JIT имеет ограниченное применение.

3.5. Управление производственными запасами

Производственные запасы — это основная составляющая часть оборотных фондов предприятия, которая включает сырье, основные и вспомогательные материалы, топливо, горючее, покупные полуфабрикаты и комплектующие изделия, тару и тарные материалы, запасные части для ремонта основных фондов, малоценные и быстроизнашивающиеся предметы, поступившие на предприятие, но еще не подвергшиеся первичной обработке. В оборотных средствах промышленности удельный вес производственных запасов товарно-материаль-ных ценностей составляет около 60%. В самом общем виде можно выделить следующие затраты, непосредственно влияющие на величину стоимости запасов:

•     затраты на приобретение — стоимость самих запасов;
•     расходы на оформление заказа;
•     затраты на хранение запасов — издержки, связанные с хранением на складах, погрузкой, разгрузкой, страхованием, кражами, порчей, устареванием, выплатой налогов и пр.;
•     затраты, связанные с дефицитом запасов, появляются тогда, когда необходимые материалы или изделия отсутствуют в наличии;
•     затраты на наладку, которую требуется осуществлять при переходе с производства одного вида продукции на другой и пр.

Основное назначение производственных запасов — обеспечение непрерывности производственного процесса на предприятии. Чтобы достичь высокой результативности производства при наименьших издержках, требуется поддерживать достаточный, но не чрезмерный уровень производственных запасов, так как излишние запасы ведут к замораживанию вложенных в них оборотных средств и невозможности их использования в других целях. Если запасы малы, то может нарушиться производственный процесс на предприятии. Своевременное комплексное обеспечение всеми необходимыми материальными ресурсами в установленные сроки и с наименьшими издержками на предприятии осуществляется посредством многофункциональной системы управления производственными запасами .

В новых условиях хозяйствования резко изменились условия материально-технического обеспечения процесса производства в стране. Во-первых , ранее существовавшая жесткая централизованная система планирования и распределения материальных ресурсов способствовала тому, что потребитель не был заинтересован в их экономии, и старался получить их в возможно большем количестве. Во-вторых , система фондирования всех ресурсов исключает возможность использования на практике научных методов управления запасами. В-третьих , реальные материальные запасы состоят из максимально детализированной номенклатуры. Информация же об их движении, поступая на высшие уровни управления, агрегируется и пригодна для выявления статистических закономерностей, но не для принятия оптимальных управленческих решений на конкретном предприятии. В-четвертых , экономия материальных ресурсов является в большей степени следствием малой напряженности норм, чем результатом планомерного, целенаправленного воздействия на показатели работы предприятия.

Основное требование к системе: это должна быть система управления в кризисных, быстро изменяющихся ситуациях, при которых резко возрастает сложность управления, существенно повышаются требования к оперативности решения задач управления запасами, возникает необходимость в принципиальных изменениях методов их осуществления. Учет всех перечисленных выше факторов в материально-техническом обеспечении предприятий потребовали и структурных преобразований, выражающихся в объединении функций управления материально-технического обеспечения, складского хозяйства, маркетинга и сбыта под единым руководством.

В составе системы управления производственными запасами функционируют две взаимосвязанные подсистемы: на верхнем уровне — управления материально-техническим снабжением (УМТС); на нижнем уровне — управления хранением запасов (складами). Основное назначение подсистемы УМТС предприятия — планирование потребности в производственных запасах, организация реализации и распределения их, оперативный учет, анализ, контроль и регулирование движения запасов внутри предприятия, статистическая отчетность о движении материалов.

Организационная структура служб МТС предприятий отличается большим разнообразием в зависимости от размера и типа производства, объема и номенклатуры потребляемых материалов и изделий, уровня специализации и кооперирования, наличия транспортных сетей, сети снабженческо-сбытовых организаций в данном районе, территориального размещения предприятий и ряда других факторов.

На большинстве предприятий служба снабжения, возглавляемая заместителем директора по коммерческим вопросам, — это совокупность управленческих и производственных подразделений, организующих и осуществляющих обеспечение материальными ресурсами. Первые из них — это коммерческие службы, отделы МТС и отделы внешней кооперации и комплектации (ОВК), а производственные включают материальные склады, подсобные хозяйства, заготовительные участки. Кроме специальных служб, отдельные снабженческие функции выполняют другие подразделения предприятия (отделы главного механика, капитального строительства, инструментальные цеха).

Основными задачами коммерческой службы по МТС на предприятии являются: поиск наиболее выгодных поставщиков (по критериям оптимальности для предприятия цен и условий поставки); разработка ценовой политики предприятия; изучение и анализ рынка поставщиков и ведение соответствующего банка данных; выработка политики взаимоотношений с поставщиками; запросы поставщикам о ценах и скидках; разработка предложений о расширении сети торговых точек; определение нормативов складских запасов; разработка графиков поставки для бесперебойного поступления материалов на предприятие. В состав служб МТС, как правило, входят: планово-экономическое бюро; материальные бюро, специализированные по видам материалов; диспетчерское бюро; материальные склады:

•     планово-экономическое бюро разрабатывает планы снабжения; определяет возможности удовлетворения в конкретных видах ресурсов; проводит технико-экономическое обоснование выбора форм снабжения; устанавливает лимиты отпуска материалов цехам и участкам; ведет учет и анализ деятельности ОМТС; составляет сводную отчетность по МТС;
•     материальное бюро составляет заказы и спецификации на материальные ресурсы и представляет их предприятиям-поставщикам; участвует в заключении договоров по поставкам продукции; разрабатывает оперативные планы снабжения; организует завоз материальных ресурсов на предприятие;
•     диспетчерское бюро контролирует обеспеченность производства основными видами материалов и изделий; регулирует завоз материальных ресурсов на предприятие; организует разгрузку поступающих грузов; осуществляет оперативный контроль и регулирование поступления материалов в цеха и на участки;
•     ОВК отличается от отдела МТС не характером выполняемых функций, а исключительно объектами материально-технического обеспечения (комплектующие изделия и полуфабрикаты, детали, узлы, получаемые по кооперации со стороны).

Планирование материально-технического обеспечения является одной из важнейших функций управления предприятием. Потребность предприятия в материальных ресурсах определяется для различных нужд: выполнения планов производства и сбыта готовой продукции; освоения новых видов продукции; ремонтных нужд; изготовления технологической оснастки; реализации мероприятий плана технического развития и повышения эффективности производства; капитального строительства и непромышленных целей; создания переходящих запасов и др. Исходными данными для него являются: план производства по номенклатуре и в натуральном выражении (шт., мІ, м, п.м.), а также нормы расхода материалов на изделие, единицу оборудования или 1 мІ производственной площади.

Расчет потребности материальных ресурсов на производственную программу может осуществляться разными методами в зависимости от отраслевых и технологических особенностей производства и др. Норма расхода материала — плановая минимальная величина расхода материальных ресурсов, необходимая для изготовления единицы продукции. Широкое применение в практике планирования получил метод прямого счета — определение потребности путем умножения нормы расхода на запланированный объем производства продукции. В зависимости от применяемых норм расхода материалов различают его разновидности: по изделиям, по деталям, по аналогии и типовым представителям.

Статистический метод (метод динамических коэффициентов) применяется, если отсутствуют данные для расчета методом прямого счета, тогда используются данные о фактическом расходе материалов за прошлый период. Потребность определяется как произведение фактического расхода материалов в базовом периоде, индекса изменения производственной программы в плановом периоде, индекса среднего снижения норм расхода материалов в плановом периоде. Если на изготовление продукции одновременно используется несколько видов сырья как единая смесь (например, шихтовые материалы в литейном производстве), то применяется рецептурный метод : разрабатывается рецептура, указывающая процентное содержание каждого компонента, входящего в смесь. Потребность каждого из компонентов равна отношению произведения программы выпуска готовой продукции и доли в процентах данного материала в общем составе смеси по рецептуре к плановому проценту выхода готовой продукции.

Составной частью плановой потребности предприятия в материальных ресурсах предприятия является потребность в создании переходящего производственного запаса . Его величина определяется произведением нормы этого запаса в днях среднесуточного потребления и потребности в материале на товарный выпуск, деленных на количество дней в плановом периоде.

С учетом всех вышеперечисленных составляющих определяется общая потребность в материальных ресурсах на плановый период. Однако она не совпадает с тем их количеством, которое требуется получить со стороны, так как на начало планового периода всегда имеются их остатки на складах. Поэтому завершающим этапом разработки плана потребности являются: определение величины получаемых со стороны материалов; составление балансов материально-технического обеспечения, в которых, наряду с потребностью, указываются источники ее покрытия. Потребность в материальных ресурсах (план снабжения) должна быть полностью сбалансирована с планом производства продукции по договорам, а его реализация и обеспечение материальными ресурсами производственных подразделений предприятия — в срок обеспечивать возможности обязательного выполнения графиков производства и поставок продукции.

Следующим этапом планирования МТС является планирование рационального размещения заказов . В условиях рыночной экономики одной из основных задач предприятия по МТС является оптимальный выбор из большого числа предприятий-поставщиков, предлагающих свою продукцию, надежных поставщиков материальных ресурсов. Предпосылкой для такого оптимального выбора являются сравнительные характеристики соотношения «цена — достигаемый результат» для различных поставщиков товара. Решение данной задачи возможно с помощью известных методов линейного программирования .

Особое место в управлении запасами занимает систематический анализ, контроль за состоянием и регулирование материальных запасов. Оптимальное использование производственных запасов является одной из главнейших обязанностей руководителей всех уровней, так как убытки, связанные с запасами, могут отразиться на прибылях предприятия (устаревание запасов вследствие снятия продукции с производства, порча, недостатки в планировании, контроле и регулировании и др.). В целом производственный запас состоит из двух элементов: текущего и резервного (страхового) запасов. Текущий запас предназначен для обеспечения непрерывности производства в период времени между двумя поставками материалов. Резервный (страховой) запас создается специально для обеспечения непрерывного хода производства на случай задержки поступления очередной партии материалов или перерывов в работе транспорта. Размер этого запаса зависит от скорости, регулярности и надежности поставок материалов. Идеальным условием снижения уровня запасов и затрат на их хранение является обеспечение в течение каждого календарного периода времени темпа поступления, близкого к темпу выпуска готовой продукции. При выравнивании скорости производства и потребления до величины, равной суточной потребности, текущие запасы будут отсутствовать, и весь запас будет состоять только из транспортного, зависящего от скорости транспортировки. В этом случае емкость склада и объем погрузочно-разгрузочных работ будут минимальными, но при этом потребуется очень четкая и строго согласованная работа транспорта. Чем больше скорость и регулярность доставки материалов от поставщика к потребителю, тем меньше будет уровень их общих запасов.

Оптимальный уровень текущего запаса у поставщика и потребителя должен обеспечивать минимальные суммарные издержки на производство, перемещение и хранение материалов. В 70-е годы была разработана система планирования производственных ресурсов (ППР), известная как система размещения заказа. Основой для его разработки служат оперативно-календарные планы производства, наличные запасы, нормы расхода материалов и комплектующих на изделие. В результате выдаются упорядоченные по времени заказы на все компоненты, по каждому изделию определяется требуемая дата размещения заказа. Основное преимущество системы : в производстве находится столько материалов, сколько необходимо для производственного процесса. Сведение к минимуму наличия запасов существенно облегчает их складирование и хранение.

Причины , снижающие эффективность системы ППР : частые изменения графиков производства вынуждают изменять графики поставки, в результате уменьшается время на поставку материалов, часто трудно своевременно определить отсутствие определенных видов материалов в производстве, что может привести к нарушению хода производства и созданию запасов материалов, не нужных в данный момент.

Потребность в сокращении наличных запасов на промышленных предприятиях Японии привела к разработке описанной выше системы управления производством и поставками « just- in- time» («точно вовремя»  — JIT). Она основана на принципе : « производство продукции и поток сырья и материалов скоординированы ». Производство продукции и снабжение первоначально планируются как единое целое. Если при производстве продукции происходят какие-либо нарушения или изменения, то со стороны УМТС сразу же следует ответная реакция, в результате чего изменяются соответственно и поставки сырья и материалов. Если же имеются нарушения или изменения в поставках материалов, то в этом случае в производстве осуществляется запуск-выпуск другой продукции или корректируется технологический процесс изготовления прежней.

В связи с тем, что не всегда возможно добиться полного согласования темпов поставки материальных ресурсов на предприятие и темпов производства и сбыта готовой продукции, для организации бесперебойного снабжения предприятия, размещения, хранения и выдачи материалов в производство большую роль играет складское хозяйство. Его основные функции : аккумулирование материальных ресурсов в объемах и номенклатуре, достаточных для непрерывности процесса производства; надлежащее хранение и учет материалов; планомерное, бесперебойное и комплектное снабжение цехов и участков материальными ресурсами; подготовка материалов к их непосредственному потреблению; входной контроль материалов, маркировка, сортировка, консервация.

Действуя совместно в рамках системы управления производственными запасами предприятия с подсистемой УМТС, подсистема управления складским хозяйством предназначена для полного удовлетворения спроса подразделений предприятия в хранимых материальных ресурсах для бесперебойного хода производства при высокой ритмичности работы и минимальных совокупных издержках в любой момент времени. Как показывает опыт внедрения АСУ складскими запасами за рубежом, автоматизация решения задач управления ими позволяет уменьшить объем оборотных средств в запасах на 30% без снижения степени надежности процессов снабжения.

Объектом управления подсистемы является производственный процесс на складах предприятия: прием и отпуск хранимых материалов, размещение внутри склада и поиск необходимых материалов, внутрискладские перемещения и т.д. Основными функциями подсистемы управления складским хозяйством являются: прогнозирование, планирование, учет, контроль, регулирование в реальном режиме времени детализированными управляемыми позициями, причем степень детализации должна быть не меньше степени детализации хранимой номенклатуры материальных ресурсов. Эти функции очень тесно связаны друг с другом и с другими системами управления на предприятии, в первую очередь, с оперативным управлением производством (ОУП) и УМТС.

На основании оперативно-календарных планов, рассчитываемых в подсистеме ОУП, осуществляется прогнозирование спроса на хранящиеся на складах запасы как по каждому наименованию, так и по группам. Результаты прогноза используются для формирования заказа при планировании. На основании оперативного учета поступления и реализации запасов, их остатков, величины гарантийного запаса осуществляется расчет остатка запаса и оперативный контроль их на складе (при инвентаризации — фактический остаток). На основании учетной информации осуществляется оперативный анализ перемещения, размещения во времени и пространстве и поиска хранимых запасов на складах.

Регулирование направлено на ликвидацию рассогласований между фактическим запасом и нормативами и управление в нештатных ситуациях. Результатом его является планирование заказа на пополнение запасов с определением моментов подачи и величины оптимального размера заказов на пополнение с выдачей их в подсистему УМТС для реализации. Наибольшей эффективности в целом система управления производственными запасами на предприятии достигает тогда, когда она входит как одна из составляющих компонентов в интегрированную автоматизированную систему управления предприятием (ИАСУ) с применением современных информационных технологий.

3.6. Контроль за внутрипроизводственной деятельностью предприятия

Контроль (фр. — проверка чего-либо) является одной из общих функций менеджмента, т.е. специализированным видом управленческой деятельности. Наряду с планированием и организацией, функция контроля выступает в качестве основной задачи руководства организации, дающей возможность устанавливать отклонения результатов текущей деятельности от запланированных, анализировать причины этих отклонений и вырабатывать соответствующие корректирующие меры для их устранения. Место контроля в системе менеджмента определяется, исходя из его роли в осуществлении процесса достижения целей функционирования организации. Будучи заключительным этапом этого процесса, контроль обеспечивает возможность слежения за характером изменений объекта управления в сравнении с его желаемым состоянием (рис. 3.11).

Рис. 3.11. Место контроля в системе менеджмента

Таким образом, процесс контроля направлен на достижение организацией собственных целей, и его содержание как функции управления состоит из: выработки правил, стандартов, показателей и критериев деятельности; измерения ее текущих результатов; выявления отклонений от установленного режима деятельности и их причин; осуществления корректировок поведения организации или отдельных ее звеньев, работников (рис. 3.12). Предметом контроля должна быть вся деятельность организации за исключением высшего руководства, работа которого, в основном, проверяется вышестоящими органами управления и относится к функции внешнего контроля. Степень совершенства системы внутреннего контроля во многом определяется уровнем организации управленческой деятельности, т.е. характером распределения функций и ответственности за их надлежащее исполнение, наличием четких правил и процедур осуществления управленческих действий, планов, точных указаний, инструкций, нормативов, рекомендаций и других согласованных между собой общих организационных мер.

Рис. 3.12. Этапы процесса осуществления контроля
за деятельностью деловой организации

Эффективность контроля за деятельностью организации возрастает при максимально возможном использовании методов управления по целям и результатам, сетевого и иных способов графического планирования и управления различными сферами производственной и управленческой деятельности. Кроме этого, важным фактором является также тщательный подбор персонала по деловым качествам, профессиональным знаниям, практическому опыту и навыкам, необходимым для успешного выполнения должностных обязанностей, а также систематического обучения работников в интересах роста их квалификации.

Обеспечение надлежащего качества продукции обусловливает необходимость осуществления обязательного предварительного контроля используемых материальных ресурсов,
выбора надежных поставщиков сырья и комплектующих, доказавших на практике свою приверженность качеству и возможность поставлять необходимые материалы соответствующего уровня качества. В финансовой сфере организаций важным инструментом контроля являются бюджеты, которые устанавливают финансовые показатели деятельности, предельные значения (лимиты) затрат и другие показатели. Принципиально существенное значение имеет контроль за затратами на производство продукции (работ, услуг), так как они в условиях рыночной экономики определяют уровень производительности труда и конкурентоспособность организации.

Стандарты деятельности, или, другими словами, конкретные цели различных сфер функционирования организации вытекают из деловой стратегии, долговременных и текущих планов и иных целевых установок. Такие стандарты имеют четкие количественные и временные параметры, благодаря чему выполняют роль критериев оценки результатов работы (например, в течение года фирма должна повысить производительность труда на 1,2%, увеличить объем продаж на 3% и т. д). Необходимо по всем сферам деятельности устанавливать показатели результативности (в т.ч. социально-психологиче-ской и этической), так как без них практически невозможно эффективно осуществлять контроль. Руководство организацией при отсутствии развитой совокупности оценочных критериев фактически осуществляется интуитивно в виде реакции на изменяющуюся ситуацию. Такое управление невозможно рассматривать как руководство, так как оно таковым не является по определению.

При сопоставлении результатов текущей деятельности организации с установленными стандартами определяется, в какой мере они соответствуют ожиданиям и допустимы ли выявленные отклонения. Поэтому, исходя из масштабов и характера деятельности фирмы, устанавливаются масштабы допустимых отклонений, а система контроля включается в анализ их причин и выработку корректирующих действий лишь в том случае, когда фактическое отклонение от установленного стандарта превышает допустимую величину. Если бы реакция системы контроля осуществлялась даже при малейшем отклонении, то она была бы недостаточно эффективной, т.е. эффект от ее функционирования снижался бы за счет значительных затрат на корректирующие воздействия.

После сопоставления достигнутых результатов с установленными стандартами необходимо решить, что делать:

•     ничего не предпринимать;
•     устранять отклонение;
•     пересмотреть стандарт.

Если анализ показывает, что при выявленном отклонении цели достижимы, то лучше не предпринимать никаких дополнительных мер, но при этом продолжать внимательно следить за ситуацией.

Предупредительность контроля является основной его чертой или важнейшим свойством, поэтому суть корректирующего воздействия на управляемый процесс (объект) сводится к выявлению истинных причин возникшего отклонения от стандартного образа функционирования и оперативной выработки эффективного управленческого решения. При этом следует учитывать тот факт, что отклонение может быть вызвано множеством различных факторов. Именно поэтому надо убедиться, что намечаемое воздействие не создаст дополнительных трудностей в смежных, объективно взаимосвязанных между собой сферах деятельности организации. Наряду с этим анализ может показать, что стандарты деятельности, основанные на планах и носящие, в основном, поэтому прогнозный характер, завышены, либо, наоборот, значительно занижены. В таких случаях прибегают к пересмотру стандартов в сторону сближения их с более реальными величинами.

Контроль за деятельностью оказывает существенное влияние на поведение людей. При правильно построенном контроле сотрудники будут стараться избегать ошибок, четко соблюдать технологию своей работы, не совершать сомнительных сделок, более точно устремлять свои усилия на достижение целей организации и концептуальных основ ее деятельности. При этом необходимо учитывать, что контроль не должен быть односторонним, так как ориентация работников только на какие-то одни подконтрольные параметры в интересах получения одобрения руководства может привести к игнорированию ими общих целей организации, носящих, как правило, комплексный, многофакторный характер. А такой ситуацией неизбежно воспользуются фирмы-конкуренты, что нанесет ущерб эффективности и перспективам деятельности. В то же время контроль не должен быть чрезмерным, чтобы не раздражать персонал, а только таким, как это действительно необходимо для успешной работы организации.

Не рекомендуется устанавливать несправедливо высокие и нереальные с позиции возможностей осуществления стандарты деятельности. Одновременно они не должны быть легкими для исполнения, так как при этом может снижаться их мотивационное воздействие. Важно создать систему эффективной мотивации персонала за достижение стандартов, так как согласно «теории ожиданий» имеется четкая взаимозависимость между результативностью и характером вознаграждения. Контроль должен ориентироваться, как правило, на стратегические сферы деятельности. В менее важных направлениях
абсолютный контроль нерационален, а его использование отвлекает внимание работников от основных задач организации.

Устанавливаемые подконтрольные стандарты должны оценивать то, что действительно важно для успеха организации. Например, традиционная оценка работы предприятий по объему выпускаемой продукции может привести к огромным потерям, так как истинная эффективность определяется массой прибыли. При эффективной системе контроля ответственность за достижение того или иного стандарта возлагается на сотрудника лишь при условии, что он может реально влиять на его надлежащее выполнение.

Контроль должен осуществляться своевременно, исходя из характера деятельности, скорости изменений, происходящих в ней или связанных с ней, а также затрат на измерение показателей результативности. Своевременность заключается в установлении оптимальных временных интервалов между измерениями в таком диапазоне, чтобы возможные нежелательные отклонения не привели к кризисным ситуациям. Не менее важным свойством контроля является гибкость, т.е. его оперативная корректировка, адекватная происходящим изменениям во внешней и внутренней среде организации. В то же время контроль должен быть максимально простым, экономичным, удовлетворяющим интересы всех сторон и отвечающим их потребностям и возможностям.

Концепция управленческого учета в крупных корпорациях, концернах и иных формах объединения предприятий базируется на понятии «бизнес оптимальных возможностей». Первичным при этом является нахождение оптимального масштаба бизнеса, который позволяет управлять им эффективно. При этом руководителю делегируется власть над полным жизненным циклом бизнеса от производства до продаж и этим усиливается способность руководителей высшего уровня управлять компанией в целом. В японских крупных компаниях («Мацусита» и др.) контроль за деятельностью подразделений (филиалов) осуществляется путем утверждения годовых планов и бюджетов, анализа ежемесячных бухгалтерских отчетов, а в самих филиалах — утверждения бюджетов их структурных единиц и ежемесячных бухгалтерских отчетов. Оценка работы филиалов происходит на основе соотношения прибыли и объема продаж. Имеются четыре вида оценки: «А», «В», «С», «Д». Если работа филиала два года подряд оценивается на низшем уровне эффективности, то управляющий смещается.

Как подтверждает мировая практика, эффективным способом контроля является общая политика деятельности компаний, положения которой являются обязательными для исполнения каждым работником от высшего руководства до рядовых исполнителей производственных и управленческих функций. Эта политика включает сферы делового поведения, этики и социальной ответственности, соответствующие высоким стандартам. К ним относятся ценности (принципы), традиции фирмы и убеждения, которые составляют неотъемлемую часть системы управления, характеризующейся прогрессивным стилем руководства, разумным подходом к риску, культивируемыми ценностями и их согласованностью между собой.

Такая внутрифирменная «культура» ориентирует всех сотрудников в своем поведении равняться на политику компании как на эталон, работать честно, объективно, действовать во всем в ее интересах, независимо от противоречивости интересов, присущих каждому отдельному сотруднику. «Культура фирмы» в концентрированном виде отражается в ее
концепциях управления, которые выполняют роль «цементирующего» средства коллектива, обеспечивают предсказуемость действий персонала, их соответствие политике компании. Поведение людей наполняется желанием следовать единым общим целям и привлекательностью долгосрочной перспективы работать именно в этой компании. Все это рассматривается как эффект «неявного контроля», который в перспективе должен быть преобладающей его формой, признаваемой и одобряемой как высшим руководством компании, так и всеми остальными сотрудниками.

В последние годы, наряду с традиционным понятием «контроль», формируется концепция «контролинга» (авторы — ученые Германии Э. Майер, Р. Манн и др.). Контролинг — это эффективная система управления, интегрирующая планирование, традиционный учет и контроль, маркетинг и обеспечивающая долговременное конкурентоспособное существование фирмы. Основные принципы этой системы: «Сегодня делать то, о чем другие завтра только будут думать, ориентация на деловую стратегию и перспективу, учет экономических, социальных и экологических факторов, оптимизация прибыли (вместо традиционной максимизации), заблаговременное распознавание проблем, оригинальная методика учета прямых затрат на производство продукции». В целом надо отметить, что «контролинг» впитывает в себя все достижения современного менеджмента, пронизывает его системной методологией, при которой все факторы управленческой деятельности находятся под постоянным систематизированным контролем, рассматриваются как взаимосвязанные, взаимообусловленные и взаимодействующие между собой.

Здесь под концепцией внутрифирменного управления понимается совокупность взглядов на предмет, цели, принципы и методы деятельности и ценности, неукоснительно соблюдаемые всем персоналом организации.

---

Источник: hr-portal.ru