Где соприкасаются интересы руководителя и собственника

Во всем мире акционеров одинаково беспокоит проблема контроля за деятельностью руководства компаний, определение критериев и показателей эффективности их работы. И как следствие, — выбор наиболее оптимальной системы оплаты труда директоров. В этой связи целесообразно обратиться к зарубежному опыту применения тех или иных моделей оплаты труда в конкретных экономико-социальных условиях.

Чем объяснить незаинтересованность руководителя?

Вопросы оплаты труда руководителей предприятий, как правило, принято рассматривать отдельно от вопросов оплаты труда персонала в целом. И такое разделение можно считать вполне обоснованным. Действительно, в идеале руководитель — это доверенное лицо собственника предприятия, его правая рука. Во всех своих управленческих решениях и действиях такое лицо руководствуется прежде всего интересами собственника.

Однако реальность чаще всего бывает весьма далека от идеала. Большинство руководителей, даже ощущая свою особую роль в деятельности предприятия, прекрасно понимают ограниченность своей управленческой власти, и потому совершенно естественно стремятся ограничить и свою преданность интересам собственника. И это стремление тем больше, чем более ограничена власть руководителя. Так, у руководителей низшего и среднего звена позиция по отношению к интересам собственника и предприятия в целом мало чем отличается от позиции среднестатистического работника, не занимающего руководящей должности. Такой руководитель в большей степени рассматривает себя как одного из наемных работников. Поэтому чем скромнее роль руководителя в процессе принятия управленческих решений, тем меньше он заинтересован управлять.

Собственник часто весьма далек от повседневной деятельности предприятия. Руководители же, наоборот, не только непосредственно погружены в нее, но и имеют определенные возможности влиять на ход этой деятельности, а нередко и на перспективы дальнейшего развития предприятия. Поэтому основной задачей собственника во все времена было обеспечение максимально тесной взаимосвязи между собственными интересами и интересами своих управляющих.

Мотивация на заинтересованность делом

Одним из самых простых методов заинтересовать руководителя в успехе управляемого им предприятия является метод премирования, который применительно к руководителям отличается лишь специфическими основаниями. При этом методе оплаты труда заработная плата состоит из фиксированного оклада, который выплачивается работнику в любом случае, и премии, выплата которой зависит от соблюдения руководителем определенных условий. Подобные премии могут принимать форму прямых денежных выплат или осуществляться косвенным образом, путем предоставления руководителю за счет его работодателя каких-либо товаров и (или) услуг.

Пример. Так, в трудовом договоре генерального директора компании Unisys Corporation присутствует указание на то, что ему, помимо собственно зарплаты, гарантируется ежегодная денежная премия в размере как минимум 100% базового годового оклада при условии, что он не уволится в ближайшие 3 года с момента заключения договора.

Корпорации, практикующие косвенное премирование, могут использовать для этих целей оплату руководителям мобильной связи, доступа в Интернет, членства в спортивных и иных клубах, предоставление им права пользоваться транспортом компании (включая авиалайнеры) и др.

Оплата труда руководителя может быть поставлена в соответствие уровню зарплат по аналогичным должностям в компаниях той же отраслевой принадлежности либо тех же размеров, масштаба деятельности и др. Например, система оплаты труда автомобильного концерна General Motors предполагает обязательный учет данной информации при принятии решений об уровне оплаты труда руководителей. Причем за основу берется именно верхняя треть вилки оплаты труда в других транснациональных корпорациях подобного уровня (в частности, Ford Motor Company).

Зависимость оплаты труда от показателей эффективности

Более прогрессивной является система оплаты труда руководителя, при которой размер его заработной платы ставится в зависимость от показателей эффективности деятельности управляемого им предприятия. Подобные схемы могут иметь весьма сложную структуру, сочетающую в себе различные методы учета подобной информации. Например, весьма диверсифицированная система оплаты труда директоров принята в автомобильных гигантах General Motors и Ford Motor Company.

История данной системы оплаты труда руководителей берет свое начало в описанной выше модели премирования. Первоначально выплата премии и ее размер ставились в определенную зависимость от решения компанией тех или иных задач или достижения ею определенных показателей в соответствующем отчетном периоде. Подобные системы находят применение и в наши дни. Так, программа ежегодных поощрительных выплат руководителям компании United Airlines предусматривает, что их назначение должно производиться не только по финансовым и операционным показателям, но и с учетом мнения потребителей и самих работников об эффективности работы того или иного подразделения. В свою очередь, система оплаты труда работников автомобильного концерна General Motors предполагает возможность индивидуальных корректировок уровня заработной платы конкретных директоров в зависимости от потенциала их дальнейшего профессионального развития, выслуги лет в данной должности, спектра должностных обязанностей и др.

Самым очевидным показателем, пригодным для использования в качестве основания корректировки оплаты труда руководителей, традиционно считались показатели доходности компании. В соответствии с ними заработная плата руководителей могла либо регулярно пересматриваться, либо просто дополняться какими-либо особыми премиальными выплатами.

Пример. Так, например, трудовой договор одного из руководителей компании Eastman Kodak, заключенный им в 1990-е гг., содержал указание на возможность перерасчета оплаты его труда не реже 1 раза в год в целях ее повышения по усмотрению Комитета по оплате труда, входящего в состав Совета директоров. Вопросам премирования, как правило, посвящался отдельный локальный нормативный акт, устанавливающий условия и порядок назначения премий. В подобных актах часто указывалось, что для получения руководителем премии его трудовой договор должен был содержать указание на минимальный размер премии или на то обстоятельство, что на данного руководителя распространяется конкретная корпоративная система премирования.

Однако этот метод оказался далеко не таким удачным, как можно было бы предположить на первый взгляд. Дело в том, что доходность компании является относительным понятием. И весьма существенную роль в нем, среди прочего, играют объемы затрат. Однако, к сожалению, это не всегда принимается во внимание, когда речь заходит о зарплате руководства.

Между тем подобная система заставляет руководителей принимать весьма неоднозначные решения, потенциальная доходность которых несоизмерима с затратами компании на их реализацию. То есть основной порок таких систем оплаты труда заключается в том, что затраты на осуществление блестящих управленческих идей обычно никак не отражаются на благосостоянии их авторов. Поэтому владельцы бизнеса в подобных случаях рискуют столкнуться с ситуацией, когда вроде бы значительный доход от воплощения некоторого управленческого решения в сопоставлении с затратами может дать весьма незначительные показатели прибыльности, при том, что зарплаты виновников такого развития событий от этого никак не пострадают.

Классическим образцом данной модели принятия решений является руководитель, уделяющий чрезмерное внимание закупке дорогостоящего оборудования, проведению достаточно затратных тренингов или найму персонала, обладающего пусть и высокой, но явно избыточной квалификацией для данного вида деятельности.

Более того, эта система имеет и другие существенные недостатки. Так, например, она не дает ожидаемых результатов в отношении руководителей среднего и низшего звена, поскольку данные категории руководителей слабо связаны с управлением предприятием в целом, а, следовательно, фактически лишены возможности своими решениями существенно влиять на показатели его доходности.

Очевидно, что в таком случае обесценивается сама идея данной формы стимулирования труда руководителя, который не видит связи между эффективностью своей работы и уровнем ее оплаты. Разумеется, систему оплаты труда для этой категории лиц лучше соотносить с непосредственными результатами деятельности руководимых ими подразделений компании.

Эффективность деятельности — в стоимости акций

В 1980-е гг., когда зарубежные корпорации переживали период активных слияний и поглощений, возникла идея привязать заработок директоров непосредственно к стоимости акций. То есть основным показателем эффективности деятельности предприятия решили считать стоимость его акций.

Считалось, что именно этот показатель наиболее точно отражает способность компании достичь определенных финансовых результатов, а достойные финансовые результаты, в свою очередь, являются главным показателем успешного бизнеса. Такую систему оплаты труда руководителей иногда называют «фантомным акционированием», поскольку, с одной стороны, размер дохода руководителя приобретает зависимость от стоимости акций, как у любого обычного акционера, а с другой — физической передачи акций не происходит и, соответственно, руководитель не получает права голоса на собрании акционеров. Эти планы сравнительно неплохо зарекомендовали себя в системах оплаты труда сторонних руководителей, которых нецелесообразно вовлекать в реальное акционирование. Сегодня фантомные планы установлены, в частности, для приглашенных («внешних») директоров корпорации Alion Science and Technology, предоставляющей услуги технической экспертизы министерству обороны и ряду государственных учреждений США. Интересно отметить, что при этом сама эта корпорация является так называемым «народным предприятием», то есть все ее «реальные» акции распределены между ее же работниками.

Тем не менее при определенных условиях и стоимость акций предприятия не может служить эффективным ориентиром в деле разработки системы оплаты труда руководящих работников, поскольку при этом руководитель все равно слишком изолирован от компании и все равно далек от интересов ее собственников.

Минусы «опционного подхода» в оплате труда

В конце прошлого века эту особенность подобных систем осознали во многих зарубежных компаниях. Пытаясь более глубоко вовлечь руководителей в принятие решений и поднять их интерес к максимизации доходов акционеров, многие крупные корпорации решили интегрировать в систему оплаты труда руководства фондовые опционы.

Как правило, такая система устанавливается единым локальным нормативным актом, распространяющимся на всех руководителей компании. Однако существуют примеры, когда подобная модель оплаты труда оговаривается непосредственно в трудовом договоре с руководителем. Например, именно так определялись объемы и цена фондовых опционов на приобретение акций в схеме оплаты труда генерального директора компании Walt Disney. Таким образом, к середине 1990-х гг. многие руководители стали держателями достаточного числа акций и опционов возглавляемых ими компаний.

Тем не менее и этот подход оказался не вполне однозначным. При такой системе оплаты труда рост рынка вызывает одновременное увеличение дохода всех руководителей, вне зависимости от конкретных показателей их работы и степени влияния их решений на биржевые позиции компании. Между тем изменения на фондовых рынках могут быть вообще никак не связаны с деятельностью корпоративного руководства. Нередко они объясняются куда более глобальными экономическими или даже политическими причинами: такими как общее замедление темпов инфляции, снижение процентных ставок, смена состава правительства и др. Свою непредсказуемую по глубине и последствиям лепту в эти процессы вносят также глобальные и региональные экономические кризисы, один из которых мы наблюдаем сегодня.

Кроме того, опционы с фиксированными ценами, к сожалению, позволяют руководителям получать поощрение даже в том случае, когда рост показателей доходности компании существенно меньше, чем у конкурентов, или ниже, чем было заложено в бизнес-планах. Это также вряд ли может устроить собственников руководимого ими бизнеса.

Введение в опционной системе оплаты труда

прогрессивной шкалы

Именно эти соображения заставили некоторые крупные западные компании (Colgate, Transamerica, Walt Disney и др.) принять решение использовать в «опционной» системе оплаты труда руководителей своего рода «прогрессивную шкалу» для оценки опциона, то есть искусственно завышать цену передаваемых опционов. Обычно цена опциона завышается в 1,5 — 2 раза.

Эта модель не исключает описанных выше проблем, однако позволяет несколько сократить объемы поощрений директорам.

А как насчет гарантий прибыли?

К сожалению, общим и весьма очевидным недостатком любых опционов как метода стимулирования труда руководителей является заложенное в них отсутствие гарантий прибыли. Очевидно, что при стабилизации или снижении рыночных котировок опционы становятся не поощрением, а наказанием, лишая поощрения сразу всех тех менеджеров, оплата труда которых в той или иной степени включает опционный элемент. При этом страдают и те директора, которые за этот период принесли компании весьма ощутимую пользу.

С другой стороны, если стоимость акций резко поднимается, руководители, владеющие этими акциями, будут стремиться как можно скорее продать их, используя это временное повышение котировок. Более того, исследования, проведенные в США и Европе, показывают, что руководители вообще стремятся реализовать свои опционы как можно скорее, получив и затем сравнительно быстро продав свои акции. А между тем такое поведение имеет весьма неприятные последствия.

Обратим внимание, что в подобных случаях акции корпорации, распределенные среди ее руководителей, попадают на рынок в момент их роста или наиболее высокой цены. Эти акции, во избежание размывания акционерного капитала, как правило, тут же выкупаются самими корпорациями-эмитентами. Все это образует порочный круг, в котором решение о покупке акций фактически принимается самими владельцами акций (теми же самыми руководителями, которые, собственно, и вывели эти акции на рынок).

Таким образом, руководители корпораций не только сами определяют момент продажи своих акций, но и непосредственно решают, когда и за какую цену корпорация «выкупит» их обратно. По мнению известного американского финансиста Дж. С. Богла [1], такая ситуация во многом объясняется тем, что современный западный капитализм перестал быть «капитализмом собственников», превратившись в «капитализм менеджеров», где владельцы акций в действительности не принимают никаких управленческих решений, предпочитая доверять эту функцию различным посредникам в виде банков, управляющих компаний, инвестиционных фондов и проч. В свою очередь, фонды практически не влияют на управление компанией, предпочитая «голосовать ногами», избавляясь от акций тех корпораций, руководство которых принимает непривлекательные для них решения.

Таким образом, влиять на принятие управленческих решений, определять политику руководства и его управленческое поведение практически некому. В результате корпорации работают не на своих собственников, а исключительно в интересах своих руководителей.

Решение найдено?!

Одним из решений всех этих проблем одно время представлялось введение более гибких способов оплаты труда руководителей, при которых цена исполнения опционов регулярно пересчитывается на основании изменений некоторого определенного биржевого индекса (котировок акций компании-конкурента, независимых биржевых индексов рейтинговых агентств и др.). С помощью таких индексных опционов можно установить непосредственную связь между стоимостью ценных бумаг компании на фондовом рынке и заработками ее руководителей. Таким образом, руководители получают потенциальную прибыль только в том случае, если рост котировок акций их компании-работодателя превысит рост избранного индекса. Подобный подход дает более объективные данные о финансовых достижениях компании, и потому позволяет более адекватно отразить их в зарплате руководства.

Но и этот метод не свободен от недостатков, поскольку отдельные отрасли могут переживать подъем в период общего спада на бирже и наоборот. Поэтому наиболее целесообразно было бы избрать в качестве такого нормирующего индекса фондовые показатели компании-конкурента, максимально близкой к данной по роду деятельности. Однако, учитывая значительную диверсификацию сфер деятельности корпораций, нередко бывает чрезвычайно трудно определить, какая именно из них более других способна послужить ориентиром в подобных вопросах. И еще сложнее предсказать, сможет ли эта компания быть подобным ориентиром в долгосрочной перспективе.

Эффективность экономических показателей

Популярность систем оплаты труда руководителей, в которых так или иначе задействованы экономические показатели деятельности компании, не в последнюю очередь объясняется популярностью за рубежом так называемой теории агентских отношений, то есть отношений между доверителем и лицом, действующим от его имени. В целом эта теория гласит, что руководители, оплата которых не зависит от экономических показателей компании, обычно стремятся принимать наименее рискованные решения и максимально оградить себя от избыточной работы. Очевидно, что система оплаты труда руководителей, построенная на преодолении данного принципа, в известной степени отвечает интересам акционеров. Поэтому, несмотря на все недостатки подобных систем заработной платы, владельцы бизнеса не спешат отказываться от них.

Однако интересно, что, несмотря на широкое распространение опционных схем оплаты труда руководителей, в корпоративной среде за рубежом по-прежнему популярны и более традиционные мотивационные схемы, не столь тесно связанные с финансовой успешностью компании. Эти схемы также весьма удобны в области малого и среднего бизнеса, где биржевая стоимость акций отсутствует как класс, или не представляет серьезного интереса для руководства. К таким системам, например, относятся:

— системы, предоставляющие руководителям право льготного выкупа акций или выдача им части премии по итогам отчетного периода;

— выдача директорам компании беспроцентных кредитов для приобретения акций компании и др.

Премирование акциями отличается от премирования опционами тем, что в нем отсутствует указание на «цену исполнения», то есть на цену, по которой владелец опциона приобретает акции. Таким образом, при изменении рыночных котировок поощрительный характер в целом сохраняется. Вопрос лишь в том, будет ли такое поощрение значительным (при росте котировок) или малозаметным (при их существенном снижении) и насколько оно все же будет связано с решениями данного конкретного руководителя.

Премирование акциями может предполагать некоторые ограничения на их последующую продажу либо предоставляться без каких-либо ограничений.

Пример. Например, система оплаты труда генерального директора американского химического концерна W.R. Grace предполагает премирование акциями с ограничением на их продажу в течение последующих 3 лет с момента заключения им трудового договора с данной компанией.

Существуют и более жесткие рамки, предполагающие многолетние ограничения в продаже акций либо разрешающие руководителю продавать принадлежащие ему акции лишь после выхода на пенсию. В частности, подобные ограничения установлены для представителей высшего менеджмента нефтедобывающей компании Exxon Mobil Corporation.

А в результате?

Вместе с тем примечательно, что практически все описанные выше схемы оплаты труда руководителей практически не учитывают принципиальные различия между поведенческими установками директоров и акционеров. Если для акционера отдать часть прибыли на развитие компании означает вложение в повышение доходности собственных активов, то для наемного директора любой бизнес, в конечном счете, всего лишь временное место работы. Поэтому нередки случаи, когда руководители, система оплаты труда которых так или иначе связана с доходами от акций предприятия, в принятии решений руководствуются в большей степени собственными сиюминутными интересами, избегая любых решений, способных увеличить эти доходы, включая и решения, предполагающие инвестирование доходов компании в перспективные или важные для нее проекты.

Другой крайностью может быть стремление руководителей в погоне за прибылью пренебрегать осторожностью при принятии управленческих решений. Время показало, что в большинстве описанных выше систем оплаты труда директоров совершенно игнорируется характер зависимости уровня риска, заложенного в том или ином решении, от его потенциальной прибыльности.

Между тем зависимость эта имеет весьма сложный и не вполне линейный характер. Поэтому считать более рискованное решение одновременно и более прибыльным было бы совершенно неверно. Несмотря на это, именно такую ошибку нередко делают многие собственники. В результате их предприятие оказывается балансирующим на тонкой грани небывалого финансового успеха и тотального банкротства, поскольку менеджеры в погоне за сверхприбылью (и за ростом собственных зарплат) не уделяли должного внимания оценке уровня рисков принимаемых решений, диверсификации направлений развития компании и другим важным управленческим вопросам.

Такой менеджер мог, например, сосредоточить все свое внимание (и все средства компании) в одном секторе рынка, вложения в разработку которого потенциально способны принести исключительно высокую прибыль. Однако малейший просчет или неудачное стечение обстоятельств неминуемо повлекли бы за собой столь же исключительные финансовые потери с перспективой полного разорения.

Другим образцом подобного сомнительного поведения может служить практика необоснованно частого внедрения новых технологий, проектов или услуг, требующих дополнительных затрат на обучение персонала, изменение существующих производственных процессов, продвижение на рынке и т.д. И это даже без учета того, что очередное новшество может само по себе оказаться неудачным и даже повредить имиджу компании.

Необходимость учета мнения самих руководителей

К сожалению, и за рубежом, и в нашей стране системы оплаты труда руководителей все еще недостаточно учитывают и отношение самих директоров к введению и изменению систем оплаты их труда. Очевидно, что наиболее гибкие системы могут оказаться для некоторых из них наименее привлекательными ввиду заключенной в таких системах опасности потери возможных надбавок к заработной плате, особенно в тех случаях, когда уровень оплаты труда ставится в зависимость от слишком неоднозначных или слишком многообразных параметров. Таким образом, вводя более эффективные системы стимулирования труда руководителей, компания иногда рискует потерять их самих.

Однако в последние годы деловые круги, на волне популярной теории «менеджмента талантов», обнаруживают тенденцию учета личных целей и амбиций отдельных руководителей при определении системы оплаты и стимулирования их труда. Очевидно, что в современном мире материальные стимулы далеко не всегда могут решить проблему повышения лояльности руководства и эффективности его работы. На сегодняшний день система мотивации персонала должна быть более широким и комплексным понятием, чем система заработной платы и премирования сотрудников за те или иные достижения. Человеку, так или иначе, свойственен дух соревнования. И для компании выгодно, если ее директора будут проявлять свое стремление к победе в конкурентной борьбе с коллегами не только по объемам своих окладов и компенсаций, но и опираясь на более творческие аспекты своей деятельности.

Психологи утверждают, что, начиная с определенного размера, заработная плата перестает быть существенным фактором мотивации. И это утверждение особенно верно для руководителей, уровни зарплат которых часто бывают намного выше среднего уровня зарплаты по стране или региону. Поэтому руководству должна быть предоставлена возможность не только получить высокую зарплату, но и реализовать в своей работе разнообразные личные планы, замыслы и таланты. Несмотря на то что данная задача требует вдумчивого исследования персональных особенностей руководящего состава компании, в результате ее владельцы получат существенно более эффективных и лояльных менеджеров, чем те их конкуренты, которые полагаются исключительно на финансовые мотивационные схемы.

Интересно и то, что в большинстве исследований зарубежные авторы подчеркивают необходимость прозрачности и понятности систем оплаты труда для всех сотрудников предприятия и даже для его акционеров, а не только для самого руководства. Это тем более важно, что крупнейшие корпоративные скандалы последних лет во многом были обусловлены именно непрозрачностью процесса установления систем оплаты труда и поощрения высшего менеджмента. В этой связи зарубежные страны на протяжении последних лет последовательно стремятся сформировать корпус нормативных правовых актов, обязывающих директоров информировать собственников компании обо всех существенных аспектах корпоративной системы оплаты труда, а также предоставляющих акционерам расширенные возможности по корректировке зарплатных схем.

Безусловно, все эти методы вполне применимы и уже применяются в нашей стране. Однако, учитывая специфический опыт оплаты труда персонала в рамках советской системы, введение некоторых моделей требует определенной осторожности и учета характера целевого контингента. Необходимо принимать во внимание его специфические социальные и психологические особенности и потребности. Например, различные возрастные группы руководителей могут по-разному оценивать привлекательность тех или иных материальных и нематериальных стимулов в системе мотивации персонала. Однако сходные различия могут проявиться и в группах одного возраста, представители которых различаются по образованию, национальности, полу, социальному происхождению, месту рождения или особенностям профессиональной карьеры. Все это необходимо учитывать при построении системы оплаты и стимулирования труда высшего менеджмента компании.

В целом же российский бизнес сегодня решает те же проблемы, что и зарубежные корпорации. Акционеров во всем мире одинаково беспокоит проблема контроля за деятельностью руководства компаний и выбора наиболее оптимальной системы оплаты и системы мотивации директоров. Поэтому анализ зарубежного опыта в наше время необходим уже не только для общего развития, но и как действенное средство оценки целесообразности применения тех или иных моделей в конкретных экономико-социальных условиях.


Источник: hr-portal.ru

Похожая запись

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *