Гибкая система развития менеджеров — ключ к эффективности организации
Сегодня много говорят о развитии персонала, о развитии бизнеса через развитие людей, но на практике часто все сводится к образованию, причем, как правило, примитивному, так как ресурсы компаний не могут конкурировать с ресурсами бизнес-школ. В большинстве случаев такое «развитие» — это зря потраченное время, выброшенные деньги и разочарование предпринимателей…
Многолетняя практика консультирования и преподавания в области менеджмента в центрах управления, школах бизнеса, а также тренинг1 сотрудников в частных компаниях и государственных администрациях многих стран позволили отметить интересный феномен.
Большинство предпринимателей и менеджеров продолжают путать понятия «образование», «тренинг» и «развитие» менеджеров, хотя это абсолютно разные вещи. Многие вообще применяют только термин «обучение менеджеров», что вносит еще большую путаницу. Использование всех этих понятий как синонимов приводит к печальным последствиям в практике развития человеческих ресурсов и, как следствие, — к низкой эффективности и конкурентоспособности организации.
Но дело не только в терминах. На главный вопрос «Зачем вообще нужно инвестировать в обучение, тренинг или развитие менеджеров?» чаще всего отвечают: «Для повышения их квалификации». Неправильно! Как хозяин предприятия, я никогда не выделю средства на такие цели. Единственным правильным ответом, особенно в рыночной экономике, будет: «Для повышения эффективности и, как результат, конкурентоспособности организации».
Именно требования эффективности устанавливают верхний предел потребности в обучении (тренинге, развитии) менеджеров, определяют, кого, чему, когда и сколько нужно тренировать. Повышение квалификации сотрудников не является самоцелью — это лишь одно из средств повышения эффективности всей компании.
Основные факторы эффективности организации
Существует множество различных точек зрения на то, какие факторы определяют эффективность организации, но на самом деле основных факторов всего несколько: деловая среда, стратегия организации и качество (эффективность) менеджеров (рис. 1).
Рис. 1. Основные факторы эффективности организации
Деловая среда — это внешнее окружение бизнеса, включая «качество» экономической и социальной политики правительства, особенности законодательства, систему ценностей и культуру общества, доступность ресурсов, развитость общественных институций и рынка труда, степень интернационализации экономики и ее открытости внешним воздействиям, уровень конкуренции в отрасли и пр. Другими словами, все те внешние факторы, которые менеджмент компании не может контролировать, но обязан хорошо понимать и учитывать при разработке стратегии и в повседневной практике управления.
Стратегия организации — это долгосрочные намерения компании или направления развития бизнеса, четко сформулированные цели и понимание путей их достижения. Стратегия показывает, в каком направлении и как именно должна развиваться организация, чтобы достичь поставленных целей; она соединяет цели с ресурсами. Правильная стратегия играет ключевую роль в долгосрочной эффективности организации.
Качество (эффективность) менеджеров — это их способность правильно оценивать деловую среду, выбирать наиболее эффективные направления бизнеса, ставить напряженные, но достижимые цели и создавать необходимую для этого организацию. Важным компонентом качества менеджеров является способность организовать и мотивировать персонал для достижения целей. Главный и, пожалуй, единственный критерий оценки качества менеджеров — уровень эффективности компании и ее долговечность (но не личностные характеристики или профиль менеджера, как многие думают).
Из трех основных факторов (среда, стратегия и эффективность менеджеров) последний, пожалуй, наиболее важен. Действительно, грамотный и опытный менеджер может проанализировать деловую среду, поставить правильные цели, разработать эффективную стратегию и обеспечить ее реализацию. Качество менеджеров определяется не только и часто не столько полученным управленческим образованием или уровнем квалификации, сколько.… Но об этом дальше.
Предвижу вопросы и возражения: «А как же финансовый капитал? Рабочая сила и «мозги»? Технологии и оборудование, сырье и энергия?» и т. п. Все это — элементы деловой среды, они легкодоступны… для команды грамотных менеджеров-предпринимателей, а это и есть наш третий фактор. Сегодня уже ни для кого не новость, что в мировой экономике накопилась огромная масса денег, хозяева которых упорно ищут, куда их эффективно вложить. Готовы вкладывать даже в Украину, несмотря на перманентный дефицит бюджетов — и страны, и многих компаний (что, кстати говоря, тоже результат плохого администрирования и менеджмента).
Но когда инвестор вкладывает деньги? Тогда, когда в стране имеется благоприятная деловая среда — понятное законодательство, соблюдаемое всеми сторонами, низкий уровень коррупции, развитая деловая инфраструктура, разумные бизнес-планы (а пока редко какая из украинских компаний умеет их составлять правильно) и т. п.
Инвестору также нужны высокопрофессиональные менеджеры-предприниматели, квалифицированная и дисциплинированная рабочая сила с нормальной (я не говорю о высокой — мы не японцы) трудовой этикой и организационной культурой…
Скажу больше, даже при не очень благоприятной деловой среде вы все же получите деньги, если у вас есть эффективная стратегия и качественный менеджмент. Если вы сумели «продать» инвестору свою стратегию и себя как профессионального менеджера-предпринимателя, то финансирование получите, технологии, технику и здания купите, нужных работников наймете. Ну а если некоторые из профессий на рынке труда в дефиците, инвестируете часть средств в персонал (что эффективнее инвестиций в технологии, по разным оценкам — примерно в четыре раза).
Сама стратегия также является функцией грамотного менеджмента, поэтому именно качество (эффективность) менеджеров — ключ к эффективности организации и инвестициям.
Качество (эффективность) менеджеров
Успешных лидеров много, все они очень разные. Специалисты давно изучают их особенности, составлено множество вариантов их «профилей». Не станем докучать читателю перечнями этих качеств, они мало полезны для практиков: менеджер может быть очень успешен в одной организации и с треском провалиться в другой — с тем же «профилем».
Давайте рассмотрим глобальные факторы, делающие менеджера эффективным, такие как знания, умения и навыки, воля и желание, возможности для реализации (рис. 2).
Рис. 2. Факторы, определяющие эффективность менеджера
Знания включают в себя понимание того, чем занимается менеджер, осведомленность о деловой среде организации (внутренней и внешней), знакомство с техникой и технологиями, а также процессами управления (это не то же самое, что умение управлять). Знания можно получить на лекциях, найти в интернете, читая прессу, слушая других. Лучший метод систематизировать знания — получить управленческое образование: в институтах, школах бизнеса или с помощью самообразования. Но система образования нигде не выпускает «готовых» менеджеров и никогда не выпускала. Учащиеся в лучшем случае лишь получают представление о том, чем занимается менеджер. Приобретая знания, слушатель никогда не знает где, когда и как он их будет использовать, да и будет ли вообще. Система образования не гарантирует, что выпускник сможет применить знания, тем более — эффективно, поскольку она и структурно, и содержательно оторвана от реального бизнеса.
Умения и навыки приобретаются в процессе использования знаний, в основном в реальной деятельности (познание опытом) или на тренингах. Мы часто называем это приобретением квалификации, повышением квалификации или переквалификацией. Тренинг всегда ориентирован на конкретную задачу и краткосрочен. Полученные навыки должны применяться в работе немедленно (!), в противном случае они быстро исчезают.
Тренинг — это практика. Лишь незначительная часть времени на нем отводится на освоение новых теоретических знаний, необходимых для ускорения накопления «опыта делать». Тренинг немыслим без предварительного определения задач и потребностей конкретных менеджеров в приобретении квалификации (или ее повышении). Многие директора по персоналу заявляют, что проводят для сотрудников тренинговые программы, но на деле оказывается, что это — «образование», так как до 90 и более процентов времени уходит на передачу знаний. Подмена тренинга образованием в рамках компании — пустая трата денег и времени. Лучше отправить тех, кому это необходимо, пройти формальную учебную программу в институте или школе бизнеса.
Воля, желание. Аттитюды2 и мотивация человека к максимально эффективному использованию в компании своей квалификации, полученных знаний и навыков зависят от целого ряда факторов. Это и принятая в организации система стимулирования, и особенности социальной и психологической микросреды, и материальное положение человека, и наличие интереса к деятельности, сложность (или простота) работы… Кроме того, важны система ценностей, культурные особенности, полученное воспитание, наконец, индивидуальный «драйв» человека. Мотивация к труду не формируется в процессе обучения, да и в тренинге — очень редко. Ее создает ближайшее окружение человека, домашняя и рабочая микросреда, причем в течение длительного времени.
Возможности для реализации потенциала, степень свободы, которую предоставляют менеджеру, зависят от организации. Можно много знать, уметь и хотеть сделать (первые три фактора), но не иметь возможности реализовать это в силу различных причин, например, структурных ограничений или особенностей босса-самодура (думаю, всем знакомы такие ситуации, особенно в жестких централизованных системах).
Для повышения конкурентоспособности компании важно не количество прослушанных курсов и полученных дипломов, а реальное поведение менеджеров — эффективное или неэффективное, которое определяют именно внутренние ограничения организации (при прочих равных условиях). Если менеджеры не смогут применить новые опыт и знания, вкладывать деньги в их тренинг и образование — значит готовить людей для конкурентов!
| Никогда не тренируйте и не обучайте работников, если не собираетесь изменить их мотивацию и степень свободы реализации потенциала. Наиболее активные уйдут из компании, которая их тренирует, но не дает возможности реализовать себя |
Развитие менеджеров
Интеграция усилий компании по формированию знаний, умений (навыков) и мотивов (аттитюдов), а также расширение возможностей для их применения в работе и есть развитие менеджеров. Таким образом, понятие «развитие менеджера» гораздо шире, чем это традиционно понимается: оно предполагает не только изменение самого индивида, но и трансформацию окружающей его микросреды. С ростом квалификации и потенциала менеджера должно меняться и его ближайшее окружение, иначе он просто не сможет реализовать свой потенциал.
Теперь упростим схему, приведенную на рисунке 2, объединив блоки «знание», «умения», «воля» и «возможности» в один — «развитие менеджеров». В колонке слева добавим факторы, влияющие на развитие менеджеров: подбор кандидатов, образование и тренинг, система мотивации, структура организации и культура организации (рис. 3). Эти факторы являются ключевыми для развития менеджеров а, следовательно, и для повышения эффективности организации.
Рис. 3. Факторы развития менеджеров
Хорошо поставленный подбор кандидатов намного снижает расходы компании на развитие команды менеджеров, поэтому начинать нужно с отсева тех, кто имеет слабый потенциал познания (в широком смысле этого слова). Причем здесь важнее сама способность познавать, а не наличие трудового стажа.
Грамотно выстроенная система мотивации (как моральной, так и материальной) в компании позволяет управлять аттитюдами, усиливает желание сотрудников повышать свою квалификацию и развиваться.
Изменяя структуру и культуру организации, можно влиять на микросреду менеджеров, расширяя возможности реализации их потенциала. Кроме того, сильная позитивная организационная культура сама по себе является мотивирующим фактором, способствующим формированию позитивных систем ценностей.
Какой блок важнее? — вопрос риторический. Что важнее для автомобиля — двигатель или левое переднее колесо? Автомобиль не двинется с места и без того, и без другого. Значит, если в организации хотя бы один из пяти блоков плохо развит, не скоординирован с другими или вообще выпадает, все затраты идут впустую, реального развития менеджеров не будет.
Во многих компаниях эти важнейшие блоки развиты неравномерно, ответственность за них рассредоточена между разными функциональными отделами, отдана руководителям разных уровней (которые часто друг с другом не разговаривают, или все проблемы решают через генерального директора). Это порождает массу проблем:
система мотивации хороша, но некого мотивировать,
тренинг отличный, но его результаты не применяются;
подбор кандидатов прекрасный, но перспектив для их дальнейшего развития нет;
менеджеры высококлассные, но организационная культура и структура компании не позволяют им реализовать потенциал, даже при достаточно высокой оплате и т. п.
Проблемных ситуаций, когда отдельные факторы развития менеджеров рассредоточены в разных руках (или в умах), — множество. Положение усугубляется, если в компании к тому же не сформирована культура горизонтальной кооперации и командного подхода к решению проблем.
Как правило, руководители не понимают необходимости комплексного подхода к развитию менеджеров, не умеют координировать усилия разных подразделений. В результате многие директора по персоналу не борются за контроль над всеми факторами, определяющими развитие менеджеров, часто сводят развитие к управленческому образованию, понижая тем самым свой статус директора по персоналу до уровня средненького начальника отдела кадров.
Изменить эту ситуацию можно, только интегрировав все упомянутые выше факторы, определяющие развитие менеджеров. Есть два варианта такой интеграции.
Первый — подчинить все пять блоков директору по персоналу, одновременно подняв его статус (до второго уровня после генерального директора). В таком случае директор по персоналу будет принимать активное участие в разработке и реализации стратегии, а также в управлении изменениями в компании. Только тогда управление персоналом будет проактивным, а не реактивным (что характерно сегодня для большинства организаций). При реактивном управлении эйчар не принимает самостоятельных решений, все его действия определяются решениями множества других департаментов, в лучшем случае — в рамках реализации стратегии (если она есть). Рано или поздно такое управление «свернется» до набора функций традиционного отдела кадров 20-летней давности (и лучшим начальником тогда будет традиционный военный отставник).
Второй — выстроить ясный дизайн системы управления персоналом, четко координируемой директором по персоналу, распределить ответственность между разными подразделениями. В таком случае все изменения в организации будут сбалансированы: трансформации в каждом подразделении проводятся только с учетом оценки возможных последствий для остальных подразделений. В такой компании доминирует горизонтальное управление, сформирована высокая культура кооперации и обмена информацией, все работники — клиенты друг для друга, программы развития менеджеров (и остальных сотрудников) являются сквозными, охватывая по горизонтали большинство департаментов.
В принципе эффективными могут быть оба варианта интеграции. Лучше выбрать тот, к которому компания больше предрасположена, который легче реализовать.
Гибкая система развития менеджеров
Если организация решила перейти к концепции развития менеджеров, ей потребуется выстроить систему развития. При этом нужно забыть о стандартных программах: они хороши только в рамках системы образования, но неэффективны для развития и в тренинге.
Почему мы подчеркиваем необходимость гибкой системы развития менеджеров? В бизнес-контексте развитие всегда ориентировано на задачу (в отличие от образования), поэтому оно должно соответствовать требованиям множества задач и проблем, возникающих в разных подразделениях, на разных уровнях управления. При этом задачи и проблемы различаются по важности, сложности, срочности, долговременности и т. д. Наконец, менеджеры, отвечающие за решение проблем и задач, очень разнятся по образованию, квалификации, опыту, системе ценностей, жизненному драйву и пр.
Многообразные задачи и проблемы требуют индивидуальных решений, а многообразие людей — персональных подходов. Поэтому ориентироваться на использование в рамках компании стандартных программ (например, для тренинга), на обучение «вообще» — значит не понимать сути развития. Это бессмысленная трата средств компании или хитрость для «выбивания» бюджета.
Для эффективного решения каждой конкретной задачи или проблемы нужно особое сочетание компетенций и организационных условий, следовательно, нужны и уникальные, индивидуализированные программы для тех людей, которые будут искать эти решения. И не просто программы тренинга, хотя он тоже необходим, а именно программы развития, включающие мероприятия по всем упомянутым выше пяти блокам.
Давайте сначала посмотрим, как должна работать гибкая система развития менеджеров, а потом постараемся сбалансировать требования гибкости и стандартизации (рис. 4).
Рис. 4. Гибкая система развития менеджеров
На схеме показаны два замкнутых цикла: цикл тренинга (черные стрелки) и цикл развития организации (красные стрелки), которые интегрируются в цикле развития менеджеров (черная пунктирная линия).
Цикл тренинга включает в себя такую последовательность шагов:
определение задач (проблем) эффективности;
определение точек возникновения задач (проблем) в компании;
выявление менеджеров, стоящих за задачами (проблемами);
оценка потребности в развитии менеджеров;
оценка потребности в тренинге;
разработка программы тренинга;
определение необходимых ресурсов: времени, денег, тренеров;
организация и проведение тренинга;
оценка результатов тренинга;
оценка эффективности развития менеджеров.
Цикл развития организации включает:
определение задач (проблем) эффективности;
определение точек возникновения задач (проблем) в компании;
выявление менеджеров, стоящих за задачами (проблемами);
оценка потребности в развитии менеджеров;
определение потребностей микросреды менеджеров;
разработка программы развития менеджеров;
одобрение программы развития менеджеров руководством организации;
реализация программы развития менеджеров;
оценка эффективности развития менеджеров.
Что особенно важно — так это наличие общих для двух циклов блоков, а именно: определение задач (проблем), точек их возникновения в компании, выявление менеджеров, стоящих за проблемами, оценка потребности в их развитии и оценка эффективности развития менеджеров. Именно эти блоки являются «интеграционными» — связывающими повышение квалификации менеджеров и изменение их деловой микросреды, то есть обеспечивающими развитие.
Разработка цикла развития менеджеров — задача внутреннего или внешнего консультанта по развитию менеджмента, а цикла тренинга — специалиста по тренингу. Но чтобы интегрировать оба эти цикла в единую систему, консультанту необходимо иметь еще и квалификацию тренера и специалиста по организационному развитию. Если такого «универсала» трудно найти, компания должна подобрать команду специалистов, обладающих взаимодополняющими компетенциями.
Теперь очевидно, что после того, как проведена оценка потребности в тренинге, появится необходимость в большом количестве индивидуализированных программ тренинга (ведь и проблемы, и потребности людей различаются). Разумеется, это резко повышает стоимость тренинга. Хорошим решением может быть комбинация стандартизации и гибкости, которую дает использование модульных систем3. Стандартными в них являются отдельные модули — по определенным дисциплинам, темам, проблемам, технологиям и т. п.
Техника планирования, к примеру, не меняется каждый день: график (план) Гантта (Gantt chart) существует около ста лет, и ничего в нем за это время кардинально не изменилось.
То же можно сказать и о многих других методах и инструментах управления, обучение которым легко стандартизовать. Из таких модулей можно быстро «собирать» хорошие индивидуализированные программы тренинга, соответствующие актуальным потребностям как менеджеров, так и компании, и при этом никогда не повторяться.
Освободившись от мелких рутинных вопросов, тренер сможет заниматься не столько разработкой программ тренинга, сколько анализом стоящих перед компанией проблем и задач, отбором менеджеров, оценкой их потребностей, подбором модулей, их адаптацией к конкретным требованиям группы менеджеров.
Когда специалист достигает такого уровня, он уже не тренер, он становится внутренним консультантом по развитию — и менеджмента, и организации.
Главные составляющие системы развития менеджеров
Задачи консультантов и руководителей
Что же должен уметь делать такой консультант (или команда)? Требования к нему определяются логикой построения цикла развития.
Сначала нужно определить задачи и проблемы. Для этого — проанализировать финансовые показатели компании, использовать другие инструменты управленческого учета, которыми владеют консультанты и опытные линейные менеджеры.
Затем нужно выявить источник проблем или задач, понять, кто их создает, почему они не решаются, насколько типичны они для компании. В результате мы получим список менеджеров, которых необходимо развивать (собственно тренинг им возможно не потребуется).
Следующий очень важный шаг — оценка разрывов между уровнем достижений отдельных менеджеров (или группы менеджеров) и требованиями задачи (проблемы). Эти разрывы могут быть двух типов: системные и личностные. Системные разрывы вызваны недостатками организационных структур, несовершенством бизнес-процессов. (Например, человек предлагает решение, способен его реализовать, но не имеет на это права, не получает поддержки.) Личностные разрывы связаны с проблемами конкретного менеджера: недостаточная квалификация, отсутствие заинтересованности, негативная система ценностей и т. д.
Чтобы преодолеть системные разрывы, необходимо принимать решения на уровне всей компании: изменение системы мотивации, оргструктуры, корпоративной культуры, возможностей и пр. Личностные разрывы легко ликвидируются с помощью повышения квалификации или переквалификации отдельных менеджеров (тренинга). Информация о системных разрывах является исходной для проектирования и реализации программы по развитию всей организации. Информация о разрывах личностного уровня важна для постановки целей, разработки дизайна и реализации программы тренинга.
Последний шаг — оценка эффективности развития помогает определить, насколько результативно прошел цикл развития, а также оценить насколько менеджеры продвинулись в решении стоявших перед ними задач и проблем. Цикл повторяется столько раз, сколько это необходимо.
Чтобы разработать и администрировать гибкую систему развития, традиционный специалист по кадрам должен очень измениться: из «просто» внутреннего тренера вырасти до профессионала, обладающего компетенциями аналитика проблем, дизайнера консультативных и тренерских программ и организатора их реализации. Но и этого недостаточно, специалист по развитию — стратег, интегратор усилий многих людей и подразделений, он работает в рамках сложных матриц: и по вертикали, и по горизонтали, и в тандеме с линейными менеджерами.
Соответственно, фундаментально изменяется и роль директора по персоналу: он уже не только отвечает за организацию подбора, найма, расстановку и тренинг персонала, а и в большем объеме участвует в разработке стратегии развития и реструктуризации организации. Его задача — стать лидером в инициации изменений и управлении ими. Статус такого директора по персоналу в компании резко возрастает, нередко он становится вторым лицом после генерального директора, входит в число членов правления. Меняется даже название должности — в ведущих компаниях Запада сегодня работают директора по управлению человеческими ресурсами и развитию. Они имеют другие должностные обязанности и, соответственно, квалификационный профиль. Меняются и зоны ответственности: новые HR-директора отвечают уже не столько «за персонал», сколько за рост эффективности и конкурентоспособности организации в целом. В числе основных их задач уже не просто правильный подбор и расстановка специалистов, но поиск и удержание лучших сотрудников, разработка взаимосвязанных систем развития менеджеров и организации. Директора по управлению человеческими ресурсами являются членами команды топ-менеджеров, работают в тесной «горизонтальной» связке со всеми руководителями компании. В их компетенции — совершенствование всех системных процессов, активное участие в развитии бизнеса в целом, создание условий для реализации потенциала людей и развития бизнеса.
| Некоторые рекомендации предпринимателям и директорам:Никогда не выделяйте денег на тренинг, если нет обоснования ожидаемой эффективности (хотя бы качественного)!Требуйте перехода от обучения и тренинга к концепции развития менеджеров.Никогда не оплачивайте тренинг менеджеров, если не планируете улучшить их микросреду, расширить возможности в принятии решений, повысить мотивацию! Вы подготовите диссидентов, специалистов для конкурента, или разочарованных и больных в будущем людей…Никогда не проводите структурных изменений, если не планируете повысить квалификацию менеджеров для работы в новых условиях! Это несправедливо, кроме того, вы заранее готовите провал как самих менеджеров, так и ваших структурных изменений.Если эйчар считает, что цель тренинга — повышение квалификации, объясните, что для вас цель тренинга — эффективность компании. Если он настаивает, найдите более толкового менеджера по развитию персонала. |
Такой системный подход к развитию менеджеров помогает согласовать циклы развития менеджеров и организации в целом. При этом тренинг и развитие менеджеров в компании представляют собой не набор отдельных мероприятий, позволяющих «освоить» бюджет, а постоянно действующую систему взаимосвязанных циклов, которая со временем может превратиться в образ жизни организации. Как бы хорошо ни были решены проблемы за период одного цикла, жизнь поставит новые задачи и проблемы, которые запустят новый цикл развития… Это непрерывный процесс.
___________
1Тренинг (от англ. training — обучение) здесь и далее по тексту используется в значении «подготавливать, упражнять, развивать, тренировать, практиковать, формировать, проводить обучение на практических занятиях или в условиях, приближенных к реальным».
Термин «тренинг» также часто используется в значении «практическое занятие по специально разработанной методике, задачей которого является выработка важных профессиональных и психологических качеств». «Коучинг», по сути, — тоже индивидуальный тренинг, натаскивание.
2Аттитюд (от франц. attitude — поза) — позиция, отношение, готовность к выполнению какого-либо действия (синоним: установка).
3 Более детально образцы модульных программ по развитию менеджмента представлены в публикациях Международной организации труда (МОТ), разработанных при участии автора статьи. В Украине с этими публикациями можно ознакомиться в офисе корреспондента МОТ в Киеве. Эти программы также можно заказать в МОТ или в издательстве «Планум» (Москва) в переводе на русский язык.
Источник: hr-portal.ru
