Параллельно с государством свою вузовскую реформу осуществляет бизнес. Наиболее успешные компании ведущих отраслей, не удовлетворенные качеством образования, «втягивают» вузы, адаптируя их под свои требования к подготовке кадров, и одновременно развивают собственные корпоративные образовательные учреждения.

Образовательная реформа в России идет в соответствии с мировыми канонами. Согласно фундаментальным исследованиям о конкуренции профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера, в развитых странах конкурентные национальные отрасли и кластеры непременно интегрируют образовательные учреждения, и именно этот процесс стремительно развивается в России. Начался он в конце 90-х годов, когда бизнес почувствовал кадровые ограничения и острую неудовлетворенность качеством вузовского обучения и начал инвестировать в образование. Сейчас эти инвестиции стали давать отдачу, причем эффект от них оказался двойным, проявившись не только в компаниях, но и во многих вузах, дошел даже до средних школ.

В особенности преуспели отрасли с мощными современными, конкурентными в глобальном масштабе компаниями, обладающие значительными финансовыми ресурсами, которые они готовы вкладывать в долгосрочные программы подготовки персонала. Компании наладили самые разнообразные формы взаимодействия с отдельными базовыми для них вузами, создали собственные учебные центры и корпоративные университеты и, в общем, выкручиваются. Однако сегодняшняя динамика рынка приводит к постоянному росту численности сотрудников и одновременно к довольно большой текучести кадров, вследствие чего потребность в молодых хорошо подготовленных специалистах остается неудовлетворенной.

Казалось бы, все в порядке, но особенность этого процесса в том, что поддерживается он силами лишь крупных процветающих корпораций. Между тем в российской экономике сформировался и быстро растет слой чрезвычайно динамичных компаний среднего размера — строительных и риэлтерских фирм, IT-компаний, торговых, гостиничных, ресторанных сетей, все они испытывают острейший кадровый дефицит и при этом способны сформулировать квалифицированный запрос к образовательной системе. Вот только реализовать этот запрос они не могут, масштабы не те. Таким отраслям и соответствующим образовательным учреждениям нужен медиатор (например, отраслевая ассоциация) и адекватный контрагент от Минвуза. Однако таких посредников между средним бизнесом и вузовской системой пока нет.

Еще сложнее складывается ситуация у вузов, которые ориентируются на зоны неустойчивого роста: некоторые отрасли машиностроения, тяжелую химию, легкую промышленность. Большинство компаний из этих отраслей плохо видят свою перспективу, поэтому, очевидно, и до новой генерации специалистов им особого дела нет; что же касается немногочисленных компаний-лидеров, то они в одиночку проблемы не решают. Нет, соответствующие отраслевые вузы не закрываются, напротив, иной раз и увеличивают набор студентов. Однако уровень их выпускников невысок, а трудоустройство в основном оказывается весьма далеким от заявленной в дипломе специальности. Эту часть вузовской системы, похоже, ждет судьба бесперспективных кластеров — она либо модифицируется под иные нужды, либо исчезнет.

Чем доволен и чем не доволен работодатель

Базовые знания неплохи, компьютерная и языковая грамотность приемлемы. Базовые знания выпускников вузов бизнес удовлетворяют. «Наши выпускники получают подготовку в разных областях, у них шире кругозор. Выпускники западных вузов обычно получают более узкое образование» (Нижний Новгород, фармацевтическая компания).

Обязательное требование к выпускнику — умение работать на компьютере. В большинстве крупных компаний необходимо и знание иностранного языка. При этом компании ожидают от молодых специалистов лишь общей подготовки и не отказываются при необходимости доучить их. «Если общий уровень знания английского хороший, профессиональная лексика набирается в течение двух-трех недель. Если говорить о компьютере, то человек должен быть просто средним пользователем, а мы сами им даем и Excel, и программу «Вектор», в которой работают наши аудиторы» (Москва, консалтинговая компания).

Навыки общения и личностные качества выпускников вызывают нарекания. «Производство — это умение работать в команде. Ты сейчас не хочешь делать вот этот отчет или эту справку, а пострадают все. Этому в институте не учат» (Екатеринбург, транспортная компания). Похоже, упрек справедливый, развитие навыка командной работы отдано на откуп самим студентам. «Этим у нас занимается центр молодежи: они поют и пляшут, в каких-то играх участвуют. Как управленцы они проходят у нас через молодежные центры. Они у нас активисты в каких-то группах. Поэтому они уже сразу определяются, кто из них лидер, кто не лидер» (Владивосток, отраслевой вуз). «У нас мощный профсоюз студентов. Они, участвуя в разных проектах (организация помощи, исследований, досуга и так далее), получают колоссальный организационный опыт. На старших курсах они становятся сами руководителями проектов» (Санкт-Петербург, многопрофильный вуз).

Работодатели отмечают, что выпускники приходят устраиваться на работу с сильно завышенной самооценкой. «Они, как правило, не хотят учиться. Они хотят красивую должность, хорошую заработную плату, и чтобы все их за это еще и ценили. Мне же импонируют люди, которые после моего недолгого разъяснения снижают свою стоимость и готовы рассматривать какие-то другие предложения с нашей стороны» (Владивосток, телекоммуникационная компания). И если у молодого человека хватает ума сразу вести себя поскромнее или быстро перестроиться по ходу дела, то работодатель охотнее начинает замечать в нем положительные черты, например высокую мотивацию к работе: «Обычно у молодых специалистов очень высокая мотивация к работе, они получили какие-то теоретические знания, которые очень хотят применять на практике, хотят развиваться, хотят узнавать» (Нижний Новгород, фармацевтическая компания).

Знания оторваны от практики. Главная и наиболее часто звучащая претензия работодателей к выпускникам вузов сегодня — оторванность полученных знаний от практики. Это может проявляться по-разному: в неспособности использовать знания для решения практических задач, в неумении обращаться с современным оборудованием, в психологической неподготовленности к реалиям производства, руководству рабочими, в отсутствии представлений о нормах поведения в бизнес-среде. «Вуз не дает человеку понимания работы фирмы. У большинства нет представления о структуре, правилах игры, субординации. Выходом из этой ситуации была бы возможность стажироваться постоянно, начиная курса со второго. Тогда они бы чувствовали конъюнктуру, могли бы уже себя оценивать к четвертому курсу» (Москва, страховая компания).

Работодатели говорят и о «недостаточной широте охвата», например об отсутствии у будущих руководителей производства современных экономических и юридических знаний. Причина в недостаточном качестве преподаваемого материала: зачастую преподаватели плохо знакомы с реалиями той отрасли, специалистов для которой они готовят, плохо представляют, какого рода требования предъявляются к тем или иным позициям, должностям: «Выявилось нечеткое представление о существующих должностных позициях, они не понимают, чем отличается мастер от технолога» (Санкт-Петербург, предприятие машиностроения).

Работодателям нужно, чтобы выпускники лучше умели применять полученные теоретические знания. Убедившись, что вузы не способны сформировать у студентов эти навыки, компании берутся за дело сами. «По крайней мере, на старших курсах это наша зона ответственности. Мы должны им обеспечить необходимую практику» (Москва, IT-компания).

Вузы не отвечают запросам работодателей, но убеждены, что у них все в порядке. Вот что, согласно нашему исследованию, работодателям нужно от выпускника:

— общий уровень развития и базовые знания;

— способность системно мыслить, умение перерабатывать большие объемы информации и вычленять главное;

— умение применять на практике полученные знания, навыки командной работы, умение и желание постоянно учиться;

— нацеленность на карьеру, целеустремленность, адекватность самооценки как специалиста.

Если же расставить приоритеты, то выясняется, что общий уровень развития, обучаемость и личностные качества важнее глубины и актуальности знаний по специальности. Трезво мыслящие работодатели уже избавились от иллюзии получить готового специалиста, который мог бы включиться в работу после минимальной «доводки» в компании. За вузами работодатели оставляют функции отбора способной молодежи, формирования базовых знаний, а также развитие личностных свойств.

«Для меня однозначно личность первична, профессионализм вторичен. Я смотрю на его лидерские качества, на его амбиции, смотрю на то, что он хочет, что он может, обучаем ли он, какие цели он вообще в жизни перед собой ставит» (Екатеринбург, цветная металлургия).

«В первую очередь важна способность системно мыслить. У нас есть большая потребность в управленцах, и мы ценим, когда к нам приходят выпускники, самостоятельно мыслящие, способные анализировать информацию» (Владивосток, транспортная компания).

Как же относятся вузы к такому запросу бизнеса, знают ли они о нем?

Вузы, интегрированные с продвинутым бизнесом, точно понимают поставленную задачу. «Выпускник должен быть максимально адаптивным, мобильным человеком, причем работодателя мало интересует его специальность. Важно, чтобы он был готов в короткий срок подстроиться под требования учреждения» (Новосибирск, технический вуз). Один московский инженерный вуз, выпускники которого высоко ценятся работодателем, пошел еще дальше, введя в оборот такое понятие, как «качество мозгов» специалиста: «Необходима универсальность, умение учиться, совершенствоваться в любой области. Работодатели к нам, когда приходят, говорят: «У вас мозги хорошие. Нам все равно, с какого факультета, какая специальность. Главное — с мозгами».

Оценивая, насколько их выпускники соответствуют требованиям работодателей, большинство вузов убеждены — соответствуют. И рассуждают в рамках старой советской парадигмы политехнического образования: «Работодателю нужны глубокие профессиональные знания. Следующее по востребованности качество — свободное владение языком. Что касается информационных технологий, то студенты любых специальностей имеют очень хорошую подготовку в этой области. Ну и четвертая позиция — это знания в сфере управления и экономики» (Новосибирск, отраслевой вуз). Основной довод в пользу хорошей подготовки: мол, выпускники не имеют проблем с трудоустройством. «У нас процентов девяносто выпускников устраиваются на работу, еще не закончив вуз, значит, требованиям работодателей они соответствуют» (Ростов-на-Дону, технический вуз).

Ну, конечно же, работодателя старая парадигма не устраивает (см. таблицу)! Исследование показало, что полноценным сотрудником выпускник становится лишь года через два-три, а вовсе не после краткосрочной «доводки», необходимость которой с оговорками признают вузы: «Конечно, после окончания новоиспеченный инженер требует небольшой «доводки», которая связана, например, с получением удостоверений допуска к работе с определенным оборудованием. Но, по сути, молодой специалист готов к самостоятельной деятельности» (Екатеринбург, многопрофильный технический вуз).

Как кластеры реформируют высшее образование

Компании, не удовлетворенные качеством образования приходящих на работу выпускников, действуют в двух направлениях. Первое — сотрудничество с вузами, модификация образовательных программ, методов преподавания. Второе — внутренние образовательные проекты, от введения в специальность до мощных корпоративных университетов.

Не претендуя на базовое образование, компании силами своих сотрудников наладили чтение специальных курсов и дисциплин, организовали студенческие практики, стажировки и курсы повышения квалификации преподавателей. Из данных исследования можно предположить, что практически все обучение таким предметам, как коммерческий и инвестиционный банкинг, методы бухучета по стандартам МСФО, аудит, страхование, финансовый менеджмент, корпоративные IT-системы, в ведущих вузах или ведется, или налажено бизнесом — в соответствии с его требованиями, представлениями и стандартами. Более того, речь идет не только о новых, «рыночных» дисциплинах, но и о традиционных технических, юридических, экономических и других предметах — их преподавание бизнес выводит на уровень современных мировых представлений. В результате нередко получается первоклассное образование, укрепившее авторитет соответствующих «кластерных» вузов.

Как компании участвуют в подготовке и трудоустройстве выпускников? Мы сделали выборку наиболее распространенных технологий.

Целевой заказ компаний на подготовку студентов. Предприятие согласовывает с вузом требования к обучению вновь набираемых студентов-целевиков и берет на себя некоторые обязательства в их отношении — обеспечивает места для прохождения практики, выплачивает стипендии и т. д. За целевую подготовку специалистов предприятия не платят, по крайней мере, если те проходят по общему конкурсу на бюджетные места. Однако если компании пытаются «резервировать» конкретных, уже учащихся студентов, их вполне могут попросить оказать институту «встречную услугу» — отремонтировать аудиторию, закупить оборудование. Подобный подход характерен для приличных вузов, чьи выпускники пользуются повышенным спросом.

В тех случаях, когда подготовка специалистов требует пересмотра учебного плана, компенсация такой подготовки со стороны компании-заказчика может увеличиваться до значительных размеров: «Мы платим преподавателям вузов за час четыреста рублей, а так у них рублей восемьдесят. Примерно один специалист за семестр нам будет обходиться в 25 тысяч рублей. В течение полутора-двух лет мы рассчитываем, что они нам такого специалиста дадут» (Санкт-Петербург, предприятие ВПК). Здесь, однако, имеется юридическая проблема — удержать подготовленного специалиста, не потратить деньги зря, поскольку договора об отработке после окончания вуза не имеют юридической силы.

Участие работодателей в отборе выпускников. Компании участвуют в экзаменационных комиссиях, в ярмарках вакансий, «днях карьеры», проводят конкурсы научных работ по своей специализации, по их итогам учреждают именные стипендии. (Такая форма взаимодействия используется лишь крупными работодателями, которым нужен постоянный приток большого количества молодых специалистов.)

Совместная организация студенческих практик. Эта форма взаимодействия полезна и для работодателей, и для вузов — она обеспечивает наработку студентами практических навыков, сокращение адаптационного периода и дообучения у молодых специалистов.

Материальная помощь вузам. Такая помощь позволяет вузам использовать новейшее оборудование, знакомить студентов с техникой, которая используется в работе по их специальности. На эту форму взаимодействия идут главным образом крупные компании. «Для специальностей, связанных с «Россельмашем», мы вводим изучение пакета «Юниграф», нам «Россельмаш» передает этот пакет, мы обучаем студентов. А сейчас они нам создали лабораторию» (Ростов-на Дону, технический вуз).

Участие работодателей в обучении студентов и подготовке преподавателей. Компании организуют преподавание специальных предметов силами своих работников, организуют спецкурсы и кафедры, приглашают преподавателей вуза на стажировку в компанию, участвуют в формировании учебных планов. Надо, впрочем, отметить, что такое взаимодействие предполагает тесное сотрудничество между компанией и вузом, это большая нагрузка на компанию, поэтому на подобное сотрудничество идет только крупный бизнес со своими базовыми вузами. «Два раза в неделю специалисты компании, самые лучшие, проводят семинары, лекции, интерактивные занятия и передают наши профессиональные знания — международный стандарт аудита, методики аудиторские, наше видение налоговых процессов, происходящих в стране» (Москва, международная аудиторская компания).

«Базовые кафедры, у нас их сейчас 108, это выпускающие кафедры, которые расположены в научных организациях, их сотрудники у нас работают на полставки, они читают лекции по специальности и осуществляют научное руководство. А в ближайшее время у нас появятся кафедры в крупных коммерческих организациях (компаниях, занимающихся прикладными технологиями и внедрением), и, может быть, не одна, а несколько компаний вскладчину будут тянуть близкие направления. Мы не до конца знаем, как это организовать, но мы очень серьезно думаем над этим» (Москва, технический вуз).

Учебно-производственные консорциумы. В рамках консорциумов (вуз—наука—бизнес) помимо подготовки специалистов для компаний оказывается также спектр смежных услуг — переподготовка и повышение квалификации персонала, поствузовское образование, научно-техническое сотрудничество.

«То направление, в котором мы сейчас идем, — это путь интеграции с промышленными предприятиями на уровне создания комплексов. В рамках таких структур одновременно решаются несколько проблем — переподготовка, консалтинг, повышение квалификации персонала. Вуз при этом выполняет определенную интегрирующую функцию» (Екатеринбург, многопрофильный технический вуз).

«Мы сотрудничаем с МИРЭА фактически со школы — в лицее информационных технологий на Воробьевых горах в старших классах мы читаем информатику. А дальше, через факультеты вычислительных машин и кибернетики МИРЭА, где мы тоже преподаем, переходим к третьему уровню, аспирантуре, предоставляя своим будущим сотрудникам возможность вести научную деятельность на базах наших предприятий. Мы в образовательный процесс приглашаем и наших партнеров, ведь у нас около 45 контрактов с ведущими производителями программно-технического оборудования, такими как IBM, Microsoft, а ведь каждая из таких фирм имеет свои собственные образовательные программы» (Москва, IT-компания).

Корпоративный университет — высшая форма собственных образовательных программ. Компании в своих корпоративных университетах, конечно, не дают базовых знаний, зато глубоко учат специальности, а также таким вещам, которым в вузе не учат — лидерству, личной эффективности, коммуникабельности, карьерному успеху.

«Опыт работы в различных американских компаниях показывает, что все они имеют собственные учебные центры, при том, что тамошние вузы ориентированы на практическую подготовку специалистов. Но даже там академическая среда очень слаба. Поэтому появляются корпоративные центры обучения в крупных американских корпорациях — в них проще и быстрее осуществить необходимую подготовку студентов. Подобная форма обучения более применима и быстрее адаптируется под нужды каждой конкретной организации в определенный момент» (Москва, алюминиевая компания).

Корпоративный университет обеспечивает единые стандарты обучения, систематизирует учебные программы, обеспечивает сотрудникам возможность делать карьеру. В крупнейшей промышленной группе, базирующейся на черной металлургии, в задачи университета входит помимо обучения формирование корпоративной культуры группы, управление людьми, управленческое консультирование.

Как бизнес развивает личностные качества выпускников

Итак, бизнес практически определился с тем, чего он ждет от вузов — селекции подходящих кадров («нам нравятся ваши мозги») и базового образования, тогда как в отношении спецкурсов и практики иллюзии исчерпаны, этому компании берутся учить — и уже успешно учат — самостоятельно. Не вполне ясным остается лишь то, кто будет развивать личностные качества студента — лидерство, коммуникативность, командный дух, способность учиться. Пока большинство представителей бизнеса требуют этого от вузов, но такое впечатление, что напрасно это они, не дождутся — нет ни традиций, ни методик, ведь даже в свои лучшие времена отечественное высшее образование этим не занималось. Поэтому продвинутые корпорации налаживают соответствующие предметы в своих корпоративных университетах и учебных центрах, а некоторые пошли еще дальше, пытаясь сделать лидерские программы всеобщим достоянием.

Лидерские программы «Русала». Корпоративная программа «Внешний резерв» нацелена на приобретение студентами коммуникационных умений, навыков личной эффективности, подготовку в их лице будущих «агентов изменений» в компании. Студенты отбираются по тем же критериям, что и персонал компании. Менеджеры «Русала» обращают внимание на общий уровень способностей, в том числе коммуникационных, мотивацию кандидатов. Прошедшие отбор учатся в отдельных группах и получают 900 часов дополнительных занятий и тренингов — по персональному лидерству и успеху, управлению стрессом и временем, организационному поведению и работе в команде, методам принятия решений. Также обучающиеся повышают коммуникационные навыки — их учат эффективному проведению презентаций, ведению переговоров, публичным выступлениям. Наконец, участникам программы прививается корпоративная культура «Русала».

Расширяются и управленческие навыки студентов, необходимые для работы в крупной компании. Так, участники программы изучают управление по целям, навыки управления проектами, бизнес-кейс (метод конкретных ситуаций), инструменты управления персоналом, качеством, основы бережливого производства.

Fair play фонда Потанина. Для участников одной из стипендиальных программ Благотворительного фонда Владимира Потанина (1330 студентов-отличников из 67 вузов) проводится трехдневная деловая игра, нацеленная на развитие у студентов умения действовать инициативно и находить нестандартные решения, навыков работы в команде, умения ориентироваться в быстро меняющихся условиях. За две недели до очной части деловой игры открывается специальный сайт в интернете, через форумы которого стипендиаты самостоятельно предлагают бизнес-проекты и формируют проектные команды из студентов разных вузов. В ходе очной части игры команды в условиях жестких временных ограничений дорабатывают проекты, проводят технико-экономические расчеты, готовят презентацию проекта и выставочный стенд. Профессиональные тренеры проводят для студентов мастер-классы по различным аспектам подготовки проекта (этапам, способам преобразования идеи в план, дизайну проекта, его продвижению, управлению проектной командой). Кульминацией игры является презентация проектов жюри из представителей бизнеса и экспертов.

Несколько необычная благотворительность — не армия спасения, старики и инвалиды, поддержку получают бодрые отличники-лидеры. Исполнительный директор фонда Наталья Самойленко объясняет это нацеленностью на позитивные перемены в обществе: «Мы решили поддерживать сильных, чтобы они стали еще сильнее, и слабым было бы на кого опереться. Отбираем только из отличников, хотя они далеко не всегда лидеры. Но пятерки в сессии все же критерий, барьер, а преодолевшие его показывают, что они не только обладают знаниями, но также работоспособны и целеустремленны. У них фонд стремится развить как раз те качества, которых отличникам часто не хватает, чтобы стать лидерами, инициаторами перемен в обществе.

В процессе участия в наших программах у студентов складывается новая качественная среда общения. Во-первых, в процессе отбора внутри каждого вуза отличники разных курсов знакомятся и два дня тесно общаются. Во-вторых, у прошедших отбор в процессе деловой игры складывается межвузовская компания, ведь отличники тусуются меньше, чем двоечники, потому что больше в библиотеках сидят».

Итак, цель программы — создать генерацию отличников-лидеров, создать им среду для общения и продвигать принцип fair play в противовес блату, что особо ценится участниками.

Как работодатели и вузы оценивают качества выпускников

Качество выпускникаОценка работодателяОценка вуза
Базовые знанияВ целом приемлемыеПриемлемые
Знание компьютеров и иностранного языкаВ целом приемлемыеПриемлемые
Знания по специальностиНеважные, устаревшиеНеплохие
Навыки к самообучениюНизкий уровеньВысокий уровень
Способность практически применять знанияНизкий уровеньДостаточная (с оговорками)
Коммуникативные навыкиНизкий уровеньНизкий уровень
Навыки командной работыНизкий уровеньНизкий уровень
Нацеленность на карьеру, адекватность самооценкиШирокий спектр оценокНе оценивают
Готовность к быстрому включению в работу НизкаяВысокая

*По материалам исследований аналитического центра «Эксперт» «Вузы и работодатели о выпускниках и реформе высшей школы» и «Образовательные программы и технологии российских корпораций» (2005 г.), проведенных в партнерстве с Благотворительным фондом Владимира Потанина, компаниями «Русал» и АФК «Система». Исследования базировались на:

— 42 углубленных интервью с руководителями вузов из восьми крупных городов, расположенных в шести федеральных округах;

— 25 углубленных интервью и 5 фокус-группах с представителями компаний (топ-менеджеры и руководители HR-служб) разных отраслей из шести крупных городов России;

— кейсах об образовательных программах 17 солидных компаний.

Интервью и фокус-группы выполнены компанией ЦЕССИ


Источник: hr-portal.ru

Похожая запись

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *