Голубые океаны инноваций
Кто знает, как развивать инновационные проекты, если технологические инновации использует не более 10 процентов промышленных предприятий страны, а доля инновационной продукции в России около 1 процента?
Что вообще такое инновации? И что делают бизнес-ангелы в «долине смерти»? Эдуард Фияксель, посвятивший венчурному бизнесу 15 лет, не только ответил на вопросы нашего корреспондента, но и задал новые.
Алферов удивляет
В России большинство людей, «от верха до низа», к сожалению, под инновациями понимают только технологические инновации. На самом деле для нашей страны сегодня наиболее актуальны управленческие инновации, связанные с системой выстраивания бизнеса, со стратегиями маркетинга, системами продаж и тому подобного. Большинство этого не осознает. Вся методика развития инновационных предложений была загроблена, когда произошла смена формации. Ни системы изобретательства, рационализаторства, ни системы внедрения — всего этого у нас в стране нет. И потому в этой сфере — колоссальный потенциал для развития.
Меня удивляют люди, которые работают в различных бизнес-инкубаторах и технопарках. Они просто не понимают, что они создают. Лучшая бизнес-модель — это самая эффективная в данной отрасли. Универсальных моделей не существует. Нужен постоянный поиск, постоянные изменения. Среди тех, кто занимается инновационными проектами в «Сколково», я не видел ни одной фамилии человека, кто бы это осознавал. Все эти уважаемые Алферовы, Бокерии и прочие — никто из них не является специалистом в области инновационных систем. И когда эти люди привлекают западников — это хорошо, но только забывают, что у западников совершенно другие клише и они не будут их менять для России. Нужны те, кто будет адаптировать эту систему управления под наши условия.
Адреналиновый бизнес
Свой первый миллион мы заработали в 1989 г., организовав проектно-строительный кооператив. Эти деньги я и начал вкладывать в другой бизнес. Первый венчурный проект начал финансировать 15 лет назад. Именно этот рынок мне ближе всего. Венчурный бизнес — это инвестирование высокотехнологичных проектов на ранних стадиях, их выращивание и дальнейшая продажа стратегическим инвесторам или венчурным фондам. Конечная цель — все равно продажа бизнеса. Мне неинтересно его просто эксплуатировать. На базе западных моделей мы разработали модель регионального инновационного кластера. Мы понимаем, как развить и предложить инновационные составляющие крупным корпорациям.
Кайф от такого бизнеса заключается в том, что развитие, успешность компании зависит, прежде всего, от моих мозгов и мозгов моей команды, а не от связей, лоббизма, рычагов и прочего. Мне не интересны бизнесы, где идет жесткая конкуренция, причем не конкуренция мозгов, услуг, товаров, а конкуренция связей. Безусловно, венчурное инвестирование — это рискованно. Но в этом и удовольствие: вы разрабатываете какую-то новую схему и внедряете ее.
Существует теория красных и голубых океанов. Красные океаны — это высококонкурентная среда, где большинство людей понимают соперничество как понижение цены, демпинг и так далее. А голубые океаны — это некие ниши или новые рынки, которые нужно создавать для высокотехнологичных продуктов.
На сегодняшний день, чтобы, например, выиграть в конкурентной борьбе, совершенно не обязательно применять какие-то новые или суперновые технологии. Достаточно применить новые системы, связанные с управлением бизнеса. Предположим, в сфере телекоммуникаций все продвигают Интернет через традиционную рекламу: рекламируют на телевидении, в журналах. Известно, что средняя эффективность таких методов равна 2%, но на самом деле еще ниже. Мы разработали свою систему — систему прямого маркетинга, прямых продаж, обучили кадры, просеяв 800 человек на этапе отбора. В итоге у нас осталось 70 человек, и сегодня они продают Интернет. А мы ежемесячно получаем 2 — 3% рынка.
Когда мы в 2001 г. раскручивали компанию «Информ-сервис», работающую тоже в области телекоммуникации — кабельного телевидения, для Нижнего Новгорода это было совершенно новым продуктом. Тогда все для подключения к Интернету пользовались медными кабелями. А мы стали предлагать кабельное телевидение и Интернет на базе оптоволокна, то есть используя новые технологии. Больше того, раньше все строили оптоволокно только для себя: сотовые операторы, операторы Интернета, ритейлеры, банки. Мы построили оптоволокно для всех: его общая протяженность по городу — 1500 километров. Для справки: в городе дорог — 900 километров. Мы готовы сдавать в аренду, предоставлять потоки, бесплатно подключать любого клиента, так как у нас уже существует магистраль. Это и есть новая бизнес-модель. Мы предоставляем услуги для тех, кто предоставляет услуги. Нашими клиентами стали все операторы и сотовой, и фиксированной связи, ритейлеры, банки, включая Центробанк. Это управленческая новация, выстраивание нового в сфере бизнеса. До нас этого никто не делал.
Примечание. Голубые мечты
Светлана Иванова, руководитель отдела персонала ЗАО «ОЗ Микрон» (Великие Луки):
— Нас очень заинтересовала система мотивации, принятая в некоторых компаниях ГК «Нижегородский проект». Если нематериальная мотивация вполне стандартная: экскурсионные поездки, отдых на природе, пейнтбол и так далее, то материальная составляющая действительно прогрессивна. Сделать каждого работника сопричастным к ведению бизнеса и нацелить на достижение результата, прибыли — это наша голубая мечта, которую нам, к сожалению, пока не удается сделать реальностью. Просеять 800 человек на этапе отбора и оставить только 70 может позволить себе далеко не каждая компания. Хорошо, когда нет дефицита в соискателях, но такое положение дел справедливо далеко не для каждой отрасли. Стоит учитывать и тот факт, что Эдуард Фияксель ведет активную преподавательскую деятельность и, естественно, имеет возможность формировать будущие кадры для своей компании. Мы, как и большинство российских компаний, пока можем только мечтать о такой шикарной возможности. В целом методы, внедренные на данном предприятии, заслуживают внимания, тщательного изучения и анализа. Думаю, что нам было бы интересно посетить компании группы «Нижегородский проект» и более подробно ознакомиться с внедренными на предприятиях инновациями.
Нам очень близки некоторые принципы и методы, внедренные в компании «Мега-НН»: мы так же стремимся подготавливать собственные кадры, используем систему смежных профессий и систему мотивации персонала. При приеме на работу отдаем приоритет молодым соискателям, преимущественно — только что окончившим вуз студентам. Это дает нам возможность научить ребят правильно работать, эффективно и без брака выполнять свои обязанности. В нашей компании так же, как и в «Мега-НН», существует испытательный срок для вновь принятых специалистов. В этот период наставники наблюдают за новичками и делают определенные выводы об их способностях и профпригодности. Это время, когда работник знакомится с основными принципами и ценностями компании, а также получает возможность сориентироваться и принять решение: подходит ли ему компания «Микрон» и наши корпоративные принципы. В целом всю систему работы с кадрами в компании «Мега-НН» можно назвать инновационной (по крайней мере, для РФ).
Бизнес-ангелы в «долине смерти»
В жизни инновационной технологии существует период, который называется «долиной смерти», — это как раз период начала посевной, стадии разработки бизнес-плана и подбора команды, когда заканчиваются деньги самого изобретателя, деньги его друзей, семьи и дураков (есть такое выражение трех «f» — family, friends and fools). Это период очень большой неопределенности. На данном этапе венчурные фонды еще не хотят финансировать проект, с посевными фондами у нас в России, да и на Западе тоже, проблема. Единственный, кто может вложить деньги в новую технологию, это частный инвестор. И он переносит этот проект через «долину смерти», поэтому имеет такое красивое название «бизнес-ангел».
Причем бизнес-ангелы отличаются от остальных тем, что они должны видеть тренд на 5 — 10 лет вперед. Это единственные инвесторы, которые должны заглядывать так далеко. Я сам много езжу на различные конференции, симпозиумы, и по России, и за рубеж. Просто слушаю, смотрю и ощущаю новые тенденции, тренды. Это важно.
Я долго считал, что не умею генерировать новые идеи, новые знания. Думал, что являюсь некоторым трансформатором. Формирую идеи, переработав различные публикации, информацию в Интернете из разных отраслей. А потом понял, что так и рождаются эти новые знания, они не могут возникать на пустом месте. Я много читаю, причем специальную литературу. За год — порядка 50 книг, несколько сотен статей, просматриваю Интернет. И вот эта информация каким-то образом соединяется в голове — и рождаются новые знания, генерируются идеи. Это и есть интуиция.
Не зарплата, а доход
Кризис на наших компаниях сказался по-разному. В тех компаниях, которые развивались успешно, штат пришлось даже наращивать. А в тех, что находились в стагнации, людям было предложено три варианта действий: сокращение штата, уменьшение зарплаты либо оформление одного дня недели отпуском за свой счет. И сам коллектив выбрал третий вариант.
Таким образом мы сократили расходы на год, а как только преодолели трудности, режим работы восстановили. Два года мы не повышали зарплату в этих компаниях. В тех же, которые развиваются успешно, зарплаты почти нет, у всех доход.
Действует своя система мотивации для всех — от уборщицы до генерального директора. Это одна из систем прогрессивной оплаты труда, а не просто зарплата или того хуже — получка.
Примечание. Заплатив налоги, не спи!
Финансовый директор ГК «Мега-НН» Дмитрий Тимошенко:
— В кризис, в первую очередь, были вычеркнуты те расходы, которые не влияют на развитие бизнеса и позволяют без ущерба осуществлять запланированные бизнес-процессы, задачи, связанные с производством. Были сокращены расходы на замену мебели, оргтехники, на вспомогательных специалистов, которые требовались для более комфортной работы основного персонала. Сокращение финансирования за счет увольнения работников мы практически не применяли. Наделяли наших работников дополнительными функциями и не принимали на работу новых людей. Например, водитель стал одновременно и подключающим монтажником. Такая экономия на уровне нашей компании принесла снижение затрат в районе 100 — 200 тыс. руб. в месяц. С «валовкой» в 200 млн руб. это не так уж много, но все же…
Оптимизацию налогообложения проводим постоянно. Поскольку у нас целый холдинг, то мы грамотно планируем расходы. Например, канцелярские товары можно оформить на все четыре компании холдинга, что логично, поскольку они и используются всеми четырьмя компаниями. А можно только на ту одну компанию, где эти платежи могут быть учтены в виде расходов и снизят налогооблагаемую базу. То же самое по персоналу. Есть бухгалтер, который обсчитывает персонал во всех компаниях холдинга. Можно взять этого бухгалтера в компанию, где максимальная планка налогового обеспечения, например, 26 процентов по общей системе налогообложения. А можно — в компанию, которая находится на упрощенной системе налогообложения, 14 процентов. Экономия фонда оплаты труда почти в два раза. Вообще законодательная база постоянно меняется, то в лучшую, то в худшую для бизнеса сторону, и оптимизацией налогообложения приходится заниматься практически каждый день.
Основной необходимый шаг в кризис, на мой взгляд, это дать клиенту нечто новое, позволяющее не снижать количество его услуг и качество сервиса, а, наоборот, увеличивать. Это и нам даст дополнительную лояльность, рекламу и выручку.
Скрипачи по продажам
Кадры выращиваем сами — мы их учим. Раньше я много лет готовил топ-менеджеров по принципу средневековых мастеров: брал себе подмастерьев и обучал их. Сейчас у меня много топ-менеджеров, которые являются моими учениками. Но такой метод не очень эффективен, когда ведешь много бизнесов. Дело в том, что одновременно можно учить одного или двух человек. Поэтому я пробовал договариваться с Нижегородским университетом им. Лобачевского, платил им деньги за то, чтобы они ввели дополнительные курсы. Программа действовала два года. В результате из 24 выпускников у меня остались работать только двое. Такой подход также оказался не очень эффективным. И в 2005 г. я пришел в Высшую школу экономики с концепцией создания кафедры венчурного менеджмента, которая была поддержана. Через год мне дали вторую кафедру — «маркетинг». Ребята учатся, работают над проектами, кто-то из них остается в системе и растет. Сегодня многие топ-менеджеры в моих компаниях — это мои ученики из первого и второго выпуска. Они возглавляют проекты, являются коммерческими или финансовыми директорами, директорами по развитию. В компании «Мега-НН» средний возраст сотрудников составляет 27 лет. А для агентов по продажам мы отбираем выпускников из различных вузов, просеиваем, обучаем. Самое интересное, что хорошие результаты дают выпускники консерватории. Дело в том, что они лучше чувствуют клиента, когда общаются с ним, на основе тембра голоса, интонации. Они лучше знают, в каком направлении вести переговоры.
Примечание. Обучение персонала у конкурентов — бесплатно
Директор по кадрам ГК «Мега-НН» Ольга Зайцева:
— Два года назад у нас в штате было менее ста человек, сейчас более двухсот. Прибавка численности персонала произошла в основном за счет менеджеров по продажам. Это связано с ростом компании, с ростом нашей доли на рынке.
Менеджеров по продажам изначально выращиваем сами. Мы заинтересованы в том, чтобы сотрудник был предан фирме. Поэтому с удовольствием принимаем специалистов сразу после окончания института, обучаем по собственной программе и устраиваем на работу. Инженерно-технический персонал я частично подбираю сама, частично берем учащихся старших курсов и выпускников по данной специальности и обучаем под нашу систему. Для этого в том числе у нас есть наставники.
Подходит нам человек или нет, я определяю на этапе собеседования. Его я провожу достаточно нестандартно: слежу за реакцией соискателя, за тем, как он отвечает на мои вопросы. После этого начинается период адаптации, когда за сотрудником наблюдает уже старший менеджер отдела. На данном этапе мы окончательно определяемся, стоит вкладывать время и средства в работника или нет.
Часто те, кто приходит к нам, даже не представляют, что такое оптоволокно и активные продажи в принципе. В течение двух недель в первой половине дня наш технический специалист дает учащимся азы, показывает на пальцах, что такое оптика и как все это работает. Во второй половине — менеджер проводит тренинги по продажам, объясняет, как начать разговор, сделать презентацию. Через две недели обучения мы предлагаем ребятам задание — условного клиента, к которому они должны якобы прийти и провести презентацию. Затем мы оцениваем их работу. Часто бывает так, что вынесенные во время обучения нестандартные предложения потом воплощаются в жизнь и на их основе заключаются договоры. Бывали даже такие ситуации, когда руководство других компаний подсылало своих менеджеров к нам на обучение.
Для сотрудников у нас разработаны и материальная, и нематериальная системы мотивации. Материально мотивируют проценты от заключенных договоров, эти проценты одни из самых высоких в городе. Величина их зависит от вида услуг. Таблица с зависимостью для менеджеров обнародована. Каждый сам может посчитать, сколько он заработал.
Если менеджеры выполнили план по итогам месяца, мы проводим для них корпоративные праздники. Это может быть поход в караоке-бар или, например, игра в пейнтбол. Также важным, на мой взгляд, элементом мотивации является питание менеджеров в ресторане нашей группы компаний. Мы вычитаем за эти обеды небольшую часть зарплаты ребят, а основную сумму вносим за них сами. Обучение я также считаю элементом мотивации.
«Дойные» клиенты
С российскими банками работать чрезвычайно сложно. Сегодня банки стараются использовать клиентов, воспринимают их как «дойную корову», которую нужно интенсивно дергать за вымя. А клиентов нужно растить. В своем банке с 1993 по 1998 г. мы вырастили достаточно много перспективных и крупных клиентов. Но, к сожалению, в 1998 г. мы пострадали, как и многие, банк был закрыт. Поэтому сегодня я предпочитаю заниматься самоинвестированием, развивая большинство проектов, за исключением самых крупных. Успешные компании становятся донорами для новых проектов.
Например, мне не удалось воспользоваться инвестиционными кредитами — то, чем я занимаюсь. По условиям требуются залоги и определенные обороты. А какие залоги и обороты у компании на ранней стадии развития? Поэтому нужен венчурный капитал. Другие инструменты, например лизинг, факторинг, я также не использую. Доля заемных средств и своих всегда разная. Девелоперского проекта без заемных средств вообще быть не может. В нем кредиты составляют больше 50 процентов. Если говорить о высокотехнологичном бизнесе, то там займы могут составлять меньше 30 процентов от годового оборота.
Инструмент для собственных идей
Отношения с внешними консультантами у нас складывались по-разному. Когда мы начинали заниматься проектом недвижимости класса «люкс» «Изумрудный замок», я пробовал привлекать консультантов в области маркетинга. Не скажу, что они мне ничего не дали, но в результате идеи были нашими, а они на этих идеях провели исследования. То есть консультанты были, скорее, инструментом. После этого не беру консультантов.
На сторонние исследования долей рынка я также не ориентируюсь. Все эти исследования ничего не стоят, потому что кто-то представляет честные данные, а кто-то нет. Результаты могут отличаться друг от друга раз в пять.
Тренировка на кошках
Высший уровень в структуре управления бизнесом — совет директоров, куда входят руководители всех компаний. Этот совет занимается стратегическим развитием. В крупных компаниях есть еще и свой совет директоров, куда обязательно вхожу я. Совет директоров позволяет осуществлять горизонтальные связи. Если возникают проблемы по взаимоотношению, они решаются на общем совете.
Бухгалтерия, финансовое, юридическое, хозяйственное управление централизованы. Горизонтальная связь позволяет контролировать ситуацию. Помогают и Интернет, и различные программы. По ним я получаю отчеты. Например, благодаря установленным камерам в режиме онлайн контролирую строительство проекта недвижимости класса «люкс» «Изумрудный замок». Когда дом только строился, доходило до того, что я звонил подрядчику и говорил, сколько у него сейчас человек работает, а сколько курит. По каждой компании у нас существует планирование на год, на три года и на пять лет. Но новые бизнесы запланировать невозможно. Как только появляются какие-то интересные проекты, по ним происходит планирование. Например, сейчас мы собираемся создать ветеринарную клинику европейского уровня. В России нет ни одной ветеринарной клиники, в которой бы европеец стал лечить свое животное. У нас работают консультанты из Канады, потому что такого опыта в России нет. Хочется создать современный бизнес.
Также мы разработали новый проект «Электронная Россия», об этом говорили с 2003 г. Сегодня он фрагментарно запущен в Нижегородской области. Основная суть — связываться со всеми общественными учреждениями через телекоммуникации: скорая помощь, школы, обращения граждан, call-центры для услуг домоуправляющих компаний — от счетчиков до общения с клиентами. Это как раз то самое единое окно, о котором много говорят. Сейчас мы готовы строить телекоммуникации в ряде районов области, если будут заказы.
Справка. Эдуард Аркадьевич Фияксель, профессор, д. э. н., к. ф.-м. н., заведующий кафедрами венчурного менеджмента и маркетинга Нижегородского кампуса Государственного университета — Высшей школы экономики. Бизнесом занимается более 23 лет. За это время возглавлял более 30 компаний в финансовой сфере, ритейле, девелопменте, производстве, телекоммуникациях, IT и др. Президент группы компаний «Нижегородский проект» и президент первой в России региональной Ассоциации бизнес-ангелов «Стартовые инвестиции», которая является венчурным партнером посевного фонда ОАО «РВК» (ФПИ РВК).
Направления развития ГК «Нижегородский проект»: телекоммуникации, строительство, медицинские услуги, управление недвижимостью, ресторанный бизнес.
Источник: hr-portal.ru
