ГРЕЙДфрукты: все по корзинам!
При определении окладов и размеров премий хочется учесть все и сразу: особенности бизнеса, экономику и финансовые результаты, личностные и профессиональные качества сотрудников, их мотивацию и лояльность по отношению к компании… Хочется учесть много чего еще, и даже рассудительная фраза «нельзя объять необъятное», услужливо подсказанная соратниками, не успокаивает. Существует же, в конце концов, система грейдов, позволяющая максимально приблизиться к желаемому.
Кому и для чего нужно грейдирование
Термин «грейд» произошел от англ. grade — располагать по степеням, ранжировать. Фактически речь действительно идет о современном «табеле о рангах», логично выстроенном на базе анализа всех элементов, из которых состоит работа специалистов, занимающих те или иные должности в компании. Результатом этого анализа являются, во-первых, представление полученной информации в форме должностной инструкции или описания должности, во-вторых, понимание относительной ценности каждой работы и каждой должности и, соответственно, справедливое распределение вознаграждения.
Помимо оптимизации системы оплаты труда, грейдирование также нужно для проведения независимой оценки сотрудников на предмет их соответствия занимаемым должностям, создания эффективной системы вознаграждения и, в конечном счете, вообще для формирования стратегии развития персонала. Получается, это хорошая вещь? Хорошая, но вводить ее имеет смысл в достаточно крупных компаниях, иначе она только утяжелит управление. Система грейдов весьма полезна в тех сферах бизнеса, где важную роль играют интеллектуальные способности сотрудников (например, в IT-бизнесе, инновационных и консалтинговых компаниях), а также там, где сотрудники выполняют работу, схожую по операционной составляющей, но различную по значимости и ценности для общего дела.
Грейдинговую систему очень часто сравнивают с системой присвоения квалификационных категорий. Сходство, несомненно, имеется, как и отличие. Квалификационные системы бизируются на основе оценки профессиональных знаний и навыков. Грейдирование же предполагает более широкий ряд критериев, включая, помимо названных, и такие факторы, как опыт, способность принимать самостоятельные решения, коммуникабельность, навыки решения проблем, управления эффективностью и т. п.
Как разрабатывают систему грейдов
В настоящее время самый распространенный метод оценки и ранжирования управленческих, профессиональных и технических должностей — метод направляющих таблиц Хэя. Он был разработан группой специалистов компании Hay Group в начале 50-х годов XX века и сейчас применяется более чем в 30 странах. Так вот, суть его состоит в оценке работ, выполняемых на каждой из позиций, на основе наиболее существенных групп факторов. Соответственно, первый шаг при разработке системы — определение факторов, то есть характеристик, присущих должности, проявление которых в той или иной мере влияет на достижение целей компании и ее функционирование в целом. Затем экспертная группа (обычно внешние консультанты и топ-менеджеры) составляет рейтинг этих характеристик в данной компании, исходя из их стратегической значимости для бизнеса. Другими словами, эксперты определяют «вес» факторов, измеряя его в баллах.
| Порядок разработки грейдинговой системы, предложеный специалистами Hay GroupОпределение факторов и их весаОпределение субфакторов и их описаниеРаспределение веса субфакторов в рамках факторов с составлением таблицы грейдовОпределение грейдов на позицииОпределение относительной ценности позиций в соответствии с набранными баллами (вес субфактора, умноженный на грейд)Ранжирование позицийОценка среднерыночной стоимости позицииОпределение требования должностиРаспределение вознаграждения на фиксированную и переменную части по позициям |
Далее выделяют уточняющие элементы — субфакторы (например: значимость позиции для достижения стратегических целей и задач компании, влияние на политику компании, опыт работы в данной должности, знание специфики своей работы, ответственность за использование материальных средств, умственные усилия, инициатива, физические усилия, условия работы и др.). Обычно экспертная группа по своему усмотрению определяет число субфакторов, исходя из того, с какой точностью и насколько детально необходимо провести оценку позиций. Может понадобиться три-семь уточняющих элемента, а может быть и 20. Каждому из них также присваивают баллы, общая сумма которых должна равняться баллам исходного фактора. Таким образом формируется шкала субфакторов.
После этого определяется количество грейдов. Чаще всего оно зависит от того, сколько в компании «позиционных кластеров» (рабочие, служащие, специалисты, технический персонал, вспомогательный персонал, управленческий персонал и т. д.). Отечественные фирмы в среднем выделяют от четырех до двенадцати грейдов.
Попадание позиции в конкретный грейд отражает ее значимость для фирмы. Поэтому следующий шаг в построении системы — проведение всех должностей через оценку по субфакторам. Баллы суммируют, в результате выстраивается своеобразная иерархия позиций компании, образуется «рейтинг должностей». Итогом работы становится типовой формат описания всех внутрикорпоративных позиций, включающий название должности, ее линейную принадлежность и подчинение, показатели по шкалам оценки работы, ценности работы, номер грейда, требования к стандартам рабочего поведения, зарплатный диапазон.
Пример распределения позиций по грейдам
Специалисты консалтинговой компании Hay Group приводят следующий условный пример распределения позиций в зависимости от их ценности.
Четвертый грейд (выше 1600 баллов), наивысшая степень влияния на достижение целей компании и ее прибыль:
- Генеральный директор — 1700 баллов
- Директор департамента продаж — 1645 баллов
- Директор департамента маркетинга — 1640 баллов
Третий грейд (от 1000 до 1600 баллов), большая степень влияния на достижение целей компании и ее прибыль:
- Финансовый директор — 1470 баллов
- Начальник отдела ТЭК — 1405 баллов
- Региональный директор — 1400 баллов
- Главный бухгалтер — 1345 баллов
- Бренд-менеджер — 1225 баллов
- Начальник отдела исследований и анализа — 1200 баллов
- Заместитель главного бухгалтера — 1165 баллов
Второй грейд (от 700 до 1000 баллов), средняя степень влияния на достижение целей компании и ее прибыль:
- Старший консультант — 995 баллов
- Специалист по безналичному расчету — 895 баллов
- Консультант — 880 баллов
- Специалист АХО — 810 баллов
- Бухгалтер — 785 баллов
- Специалист по исследованиям — 735 баллов
Первый грейд (до 700 баллов), наименьшая степень влияния на достижение целей компании и ее прибыль:
- Диспетчер — 685 баллов
- Кладовщик — 685 баллов
- Водитель-экспедитор — 675 баллов
- Офис-менеджер — 665 баллов
- Дворник — 515 баллов
- Уборщица — 515 баллов
Как назначают оклады
После распределения позиций по грейдам можно переходить к построению системы базовых окладов — принимать решение, в каком диапазоне устанавливать оплату труда работников того или иного ранга. Для этого необходимо провести маркетинг: узнать, сколько платят в среднем на аналогичных позициях в других компаниях и принять конкурентоспособное решение о вознаграждении.
Специалисты не исключают возможности введения поправок к среднерыночному вознаграждению на конкретной должности с учетом стратегической ценности позиции в компании. Например, в издательском доме позиция выпускающего редактора является более актуальной (среднерыночная стоимость позиции плюс ~40–50%), чем позиция оператора call-центра (среднерыночная стоимость позиции минус ~10–15%).
Для более «весомых» должностей переменную часть зарплаты имеет смысл сделать больше фиксированной. И, наоборот, у менее значимых фиксированная часть должна превалировать.
В дальнейшем будет идти работа по корректировке вознаграждения в рамках каждой позиции. Обычно для этого разрабатывается шкала, включающая критерии, по которым будет происходить оценка не позиции, а конкретных людей, ее занимающих.
Система построена, что дальше?
Итак, чтобы занять конкретную ступень внутри грейда, специалист или менеджер должны соответствовать определенным требованиям, которые распространяются на цели и задачи, определяемые спецификой его работы, профессиональные знания и навыки, стандарты рабочего поведения. Подобные требования могут варьироваться в зависимости от решения менеджмента компании. Приведем в качестве примера один из возможных вариантов распределения ступеней внутри грейда, предлагаемых компанией «ЭКОПСИ Консалтинг».
- Третья ступень. Менеджер успешно выполняет 90–100% поставленных перед ним задач. Все, кроме одного, профессиональные навыки развиты у него не ниже уровня компетентности, при этом некоторые из них даже превосходят этот уровень. Все, кроме одного, стандарты рабочего поведения развиты на требуемом уровне, а некоторые из них превосходят его. Менеджеры, отвечающие перечисленным критериям, являются кандидатами в группу управленческого резерва
- Вторая ступень. Менеджер успешно выполняет 75–90% поставленных перед ним задач. Три четверти профессиональных навыков развиты на уровне компетентности, а остальные — на уровне ограниченной компетентности. Три четверти стандартов рабочего поведения развиты на требуемом уровне.
- Первая ступень. Менеджер успешно выполняет 50–75% поставленных перед ним задач. Половина профессиональных навыков развита на уровне опыта, не более одного навыка находится на уровне некомпетентности. Половина стандартов рабочего поведения развита на требуемом уровне.
- Нулевая ступень. Менеджер не справляется более чем с 50% рабочих задач. Половина профессиональных навыков развита ниже уровня компетентности. Половина стандартов рабочего поведения развита ниже требуемого уровня. Такие сотрудники рассматриваются как кандидаты на понижение в должности, то есть на переход в другой грейд.
Надо признать, внедрение грейдинговой системы — мероприятие достаточно затратное и по временным ресурсам, и по материальным, так как требует участия как менеджмента компании, так и привлеченных специалистов. Поэтому перед его внедрением надо взвесить все «за» и «против». Надо помнить, что грейды — не изолированная часть системы управления персоналом.
Как говорят профессионалы, ошибка при внедрении грейдинга может привести к таким серьезным финансовым последствиям, что это перевесит все его плюсы или даже нанесет вред.
Непосредственно перед применением системы на практике резонно провести так называемый пилотаж, во время которого специалисты работают над введением грейдов в одном подразделении и смотрят, как согласуются все элементы системы. Устранив ошибки, можно запускать грейдинг во всей компании.
Пример описания субфакторов внутри грейдов
| Субфактор | 1 грейд | 2 грейд | 3 грейд | 4 грейд |
| Значимость позиции для достижения стратегических целей и задач компании | Идеальное выполнение работы на данной должности практически не отражается на возможностях достижения стратегических целей компании | Выполняемая работа имеет непрямое отношение к достижению стратегических целей компании. Идеальное выполнение способствует достижению целей, но не является определяющим | Выполняемая работа имеет значительное отношение к достижению стратегических целей подразделения | Работа занимающего должность непосредственно связана с достижениями стратегических целей и задач компании. Сотрудник напрямую отвечает за достижение миссии и стратегических целей компании |
| Влияние на политику компании | Не влияет на политику компании | Влияет, внося предложения по небольшим изменениям в инструкциях и правилах | Влияет, представляя интересы подразделения. Участвует в разработке и модификации организационной политики компании. Доносит организационную политику компании до подчиненных | Определяет организационную политику для большой группы сотрудников, при этом неверные решения могут привести к серьезным финансовым и репутационным потерям компании |
| Опыт работы в данной сфере деятельности | От 0 до 3 месяцев | От 3 месяцев до 2 лет | От 2 до 5 лет | 5 и более лет |
Рейтинг факторов
«Вес» факторов измеряется в баллах. Существует два подхода к составлению рейтинга факторов. В первом — сумма баллов, исходно взятая общей (она может равняться, например, фонду оплаты труда), разбивается на неравные доли, которые распределяются по факторам в зависимости от их приоритетности. Во втором — каждому фактору присваивается количество баллов, измеряющих их стратегический вес, баллы складываются в общую сумму, которая не ограничивается ничем, в том числе размером фонда оплаты труда.
Источник: hr-portal.ru
