Давать научное определение, что такое коучинг или групповой коучинг в этой статье мы не будем. Эта статья о практике, которой насыщены наши с вами будни, уважаемые коллеги. Для нас — тех, кто интересуется коучинговым подходом в обучении и менеджменте или уже работает в этом ключе, — коучинг чаще всего ассоциируется с индивидуальным процессом, который происходит между коучем и клиентом. В некоторых уважаемых изданиях коуча прямо позиционируют как личного тренера, наставника, ментора. Однако есть и упоминания о работе с группой в этом формате (Л. Уитворт, Г. Кимски-Хауз, Ф. Сандал, «Коактивный коучинг»). В эффективности групповой работы мы убедились на практике. Не секрет, что многие крупные и средние российские компании выросли из семейного бизнеса или бизнеса, организованного по типу «загородного клуба». Компании развивались, росли, завоевывали рынки. Лидеры уже не могли удерживать ситуации сами, без потери качества управления. Возникла насущная потребность в слаженно работающих командах профессионалов, ориентированных на результат и долгосрочные отношения с клиентами. Необходим стал иной подход в управлении и развитии бизнеса. Таким подходом явился коучинг.
Групповой коучинг позволил нам решить ряд задач, с которыми мы постоянно сталкиваемся в своей работе. Например, как вовлечь сотрудников в изменения?
Сейчас практически повсеместно происходят преобразования: компании ставят новые амбициозные цели, меняют организационную структуру, выводят на рынок новые продукты и т. д. Безусловно, эти вопросы можно решить привычным директивным путем, но, согласитесь, в этом случае сопротивление со стороны сотрудников будет гарантированным.
Одним из наших успешных проектов, где были использованы принципы коучинга в групповой работе для решения подобных задач, стала программа по вовлечению сотрудников компании в формирование новой стратегической цели. Участниками программы стали сотрудники от линейного персонала до топ-менеджеров компании (около 50 человек). Коучинговый подход помог нам достичь поставленных целей: удалось вовлечь руководителей и сотрудников в решение этой серьезной задачи и создать такие условия, при которых участники групповой работы взяли на себя ответственность за результат — достижение стратегической цели. Технологически работа строилась в несколько этапов. Решение о разработке новой стратегии возникло в ходе работы группы, участвовавшей в проекте по изменению корпоративной культуры, и было логическим продолжением этого процесса. Первый этап — определение целей с использованием системы сбалансированных показателей. Второй этап — swot-анализ (сильные, слабые стороны, возможности и угрозы) и so-what — анализ (результатом стали конкретные шаги). Третьим этапом было вовлечение остальных сотрудников (которые не принимали участия на этапах генерации идей и анализа) на достижение целей. На протяжении всех этапов участники работали, опираясь на свои внутренние ценности и личные цели.
В работе HR-менеджеров много сложных вопросов, например: Как сделать так, чтобы обучение сотрудников было целенаправленным, и не только HR и тренинг-менеджер инициировали этот процесс? Чтобы руководители и сами сотрудники были заинтересованы в обучении?
Эту задачу мы решили, работая над программой «Развитие» для сотрудников нескольких российских компаний (сферы деятельности: страхование и недвижимость). Здесь коучинговый подход был использован ещё на стадии подготовки программы: к разработке ее содержания и формата были привлечены непосредственные руководители обучающихся, которые в соавторстве c HR-директором и внешним бизнес-консультантом создавали эту программу. В качестве коучинговых инструментов работы использовались: колесо профессионального успеха, шкалирование, формат конечного результата, визуализация будущего результата, работа с ценностями, артметоды и т. д. В результате такой подготовки руководители подразделений настолько прониклись необходимостью семинаров, тренингов и круглых столов, что уже самостоятельно продвигали идею активного участия в программе «Развитие» среди своих сотрудников. Более того, руководители вместе со своими сотрудниками определили цели, ожидания и вклад самих сотрудников в программу. Уже через несколько месяцев проведения этой программы руководители с удовольствием отметили рост эффективности деятельности своих сотрудников.
Итак, групповой коучинг, как подход или стиль работы, применяется в тех ситуациях, когда есть несколько участников с общими целями или перед группой участников ставится единая цель. Условием применения этого подхода в корпорациях является готовность руководителей работать в соавторстве со своими сотрудниками, слушать, слышать и воспринимать идеи, поддерживать развитие сотрудников.
Возможности применения коучинга в групповой работе практически безграничны. Это и вовлечение сотрудников в изменения, и взятие на себя ответственности за результат, и разработка различных обучающих программ для линейного персонала и топ — менеджеров, и еще многое другое.
Наше плодотворное сотрудничество состоялось с такими компаниями как: «МИЭЛЬ — коммерческая недвижимость», ООО «МАРИИНХИТ», «АВИАТРАСТ» и другие. Описанные нами примеры использования коучингового подхода и другие успешно реализованные проекты, убедили нас — групповой коучинг ждет самое блестящее будущее.
Источник: hr-portal.ru
