Групповой отбор
Компании эффективны настолько, насколько эффективны социальные сети, которые в них складываются. Перебежчик — основа стабильности больших организаций.
Компании эффективны настолько, насколько эффективны социальные сети, которые в них складываются. В этом убеждены консультанты IBM Роберт Кросс и Эндрю Паркер. Их книга «Невидимая сила социальных связей» открывается схемой руководства нефтяной компании. У каждого из глав трех подразделений (разведка, бурение, добыча) в подчинении несколько менеджеров. У тех — свои подчиненные. Зоны ответственности не пересекаются. Чуть ниже древовидной схемы — нерегулярная сеть, похожая на ту, что плетет паук под действием наркотиков. Так взаимодействуют менеджеры фирмы на самом деле. От формальной стройности не остается и следа. В центре сети, на который замыкается большинство связей, находится некто Коул, менеджер второго эшелона. К нему все идут советоваться, через него проходит основной поток информации, только он связывает с остальной частью компании производственное подразделение, попавшее в информационную изоляцию. Кросс и Паркер — прикладники: они объясняют, как изучать социальную сеть в организации и применять знания о ней на практике. Теорию социальных сетей строят другие люди.
Физика персонала
Некоторые из законов универсальны настолько, что подходят для описания как человеческих сообществ, так и ансамблей атомов в конденсате Бозе-Эйнштейна. Впрочем, люди кое в чем выгодно отличаются от атомов: инструменты для анализа сообществ пользуются спросом у консультантов по HR.
Материалом для исследования стала база данных с детализацией звонков всех абонентов крупного сотового оператора. Совместная публикация — плод продолжительного сотрудничества ученых, телефонный разговор — дело пары минут.
Ученых интересовали закономерности, по которым в столь разных сетях рождаются, живут и умирают устойчивые сообщества — группы авторов, чье сотрудничество выражается в публикации совместных статей, и телефонных абонентов, которые общаются преимущественно друг с другом. Проанализировав статистику публикаций 30 000 физиков за девять лет и телефонную активность 4 млн. человек за год, ученые обнаружили, что залог долгой жизни небольших сообществ — десять человек и менее — их замкнутость.
Стабильность групп зависит не только от неизменности состава, но и от того, насколько тесно постоянные члены этих групп общаются с внешним миром. Малые группы опять подтвердили свою склонность к изоляции: чем меньше члены узкого кружка общались с внешним миром — публиковались с другими авторами или звонили кому попало, — тем дольше существовал этот кружок. Та же закономерность наблюдалась и для крупных групп телефонных абонентов. Но в случае соавторов закономерность оказалась иной. Самые стабильные большие группы формировали ученые, которые время от времени сотрудничали с аутсайдерами.
Ученые пока не знают, при какой текучести кадров крупное сообщество будет оставаться стабильным. Впрочем, для крупных транснациональных корпораций процент ежегодного обновления уже рассчитали консультанты по персоналу.
Свежая кровь
Крупные компании, у которых достаточно внутренних ресурсов для выдвижения собственных сотрудников на руководящие посты, предпочитают заполнять 40–60% вакансий в руководстве «варягами». Ради притока свежей крови они даже готовы поступиться лояльностью нанимаемых сотрудников. Это особенно характерно для кандидатов на маркетинговые позиции. Компании плохо реагируют на человека, который прошел весь свой карьерный путь в рамках одной компании, на одном продукте».
Еще одно подтверждение выводов венгерских физиков эйчары видят в кадровой политике консультантов «большой четверки». Правда, достигается оно иными методами. Кадровая система Big 4 настроена на постоянный приток новых людей. Ежегодно они продвигают на следующий уровень определенное количество сотрудников. Но иерархическая пирамида не резиновая, и компания таким образом дает сигнал верхним этажам: вы нам больше не нужны, ищите себе работу в других организациях.
Свежая кровь полезна в умеренных количествах. Она оживляет корпоративную культуру крупной организации, но ее не должно быть слишком много, большая текучка подорвет непрерывность процессов. 10–15% лидеров каждый год обязательно должны приходить извне. Они приносят свежие идеи и поддерживают витальность организации. Примерно те же цифры оптимальной текучести кадров содержатся в недавнем исследовании компании Watson Wyatt. Акции крупных корпораций (число сотрудников более 20 000) растут в среднем на 28% быстрее рынка, если компания меняет около 15% персонала в год. Рыночная премия компаний с 43-процентной текучестью кадров в 2 раза меньше. Еще медленнее — всего на процент быстрее рынка — растут крупные компании, в которых меняется только 5% персонала.
В компаниях с численностью менее 50 человек (в полном соответствии с выводами физиков) видят противоположную тенденцию. Такие фирмы ведут себя как семьи. Обычно они и строятся вокруг семьи и тесного круга друзей. В сильную внутреннюю культуру таких компаний плохо вписывается приток свежих людей извне. Успешные компании, которые специализируются исключительно в области executive search, состоят из людей, которые либо этот бизнес основали, либо работают в нем очень долгое время. Количество консультантов в такой компании обычно не превышает пяти.
Источник: hr-portal.ru
