Одному руководителю приходится поощрять подчиненных высокой зарплатой или наказывать штрафами. А другому достаточно попросить, и сотрудники готовы ради него, если надо, работать без выходных. Секреты лидерства раскрывает Антон Калабин, автор тренинга «Развитие харизмы».

Долой кнут и пряник

— В той или иной степени харизма есть у любого человека, и каждый может ее развить, научиться ею управлять, – говорит директор «Школы харизматических лидеров» Антон Калабин. – В то же время, не всем очевидны преимущества, которые дает харизма. Многие предприниматели и без того успешно ведут свой бизнес, но обычно используют как основной стимул наказание. Такой способ управления доказал свою эффективность еще во времена эксплуатации рабов на галерах. Но он применим только в тех сферах, где необходим тяжелый монотонный труд и требуется постоянное участие начальства в раздаче наград и тумаков. Там, где важен творческий подход к делу, кнут и пряник не работают и надо внедрять харизматическое управление. В идеале харизматический руководитель получает стабильно высокие результаты и при этом не тратит массу времени на то, чтобы следить за каждым шагом своих подчиненных.

Начальнику просто больше не нужно контролировать работу сотрудников. Он может быть уверен, что под влиянием его харизмы люди приложат максимум усилий для развития и процветания фирмы. Такого начальника не бросят в трудную минуту. Он может однажды прийти и сказать, что компания переживает кризис, поэтому нужно поднажать, – и его сотрудники будут работать без выходных, на одном энтузиазме, пока кризис не закончится.

Харизма – это эффективный инструмент влияния на людей, и руководителю нужно постоянно совершенствовать это качество, чтобы его заместитель, более харизматичный от природы, не стал лидером в компании. Кроме того, сотрудники постепенно повышают свой профессиональный уровень, и руководитель просто физически не способен постоянно догонять свой коллектив в плане квалификации. Но авторитет он сможет сохранять благодаря своей харизме.

Отец родной

Лучше всего, по мнению Антона Калабина, качества харизматического лидера передает архетип отца. Поэтому тренинг мы начали с обсуждения его характерных черт. Каждый участник составил список из 10-12 признаков: от внешнего вида до особенностей общения и характера. Затем мы вывели некий собирательный образ на основе общего списка, в который вошли по пять качеств, относящихся к внешности, эмоциям и интеллекту, в сумме – пятнадцать черт. В том числе высокий рост, хорошая физическая форма, громкий голос, уверенность, мудрость, смелость, ответственность и справедливость.

Совместное обсуждение не только помогло нам составить максимально объективное описание, но и сплотило участников тренинга и выявило настоящих лидеров в нашем коллективе. В конце упражнения Антон попросил нас ответить на три вопроса: кто в группе вел запись, кто был самым активным и кто принимал решения.

– Обратная связь позволяет судить о своей роли в группе: либо вы лидер и вам доверяют принимать решения, либо вы исполняете роль помощника, фиксируя и сохраняя решения группы, либо вы отвечаете за эмоциональный фон обсуждения. Эти роли могут сочетаться в одном человеке или передаваться в ходе обсуждения от одного участника к другому, – пояснил Антон.

Выяснилось, что в нашей подгруппе не было четкого лидера. В критических ситуациях, когда спор рисковал перерасти в конфликт, один из участников брал на себя роль лидера. Такая модель поведения очень распространена. Например, в ситуации, когда топ-менеджерам нужно принять важное решение без участия руководства, один из них временно может взять на себя роль лидера. Это не значит, что остальные менее харизматичны, чем он, просто менеджер сознательно повышает свою харизму, чтобы обсуждение было конструктивным.

Дальше нас ждало самое интересное: оценка харизмы. Антон Калабин предложил оценить каждое из качеств по шкале от минус десяти до плюс десяти. Если одно из качеств получило низкий балл, то его нужно либо развивать, либо компенсировать за счет других характеристик.

Если, например руководитель молод, он может «накинуть» себе пару лет, надев солидный костюм. Часто бывает так, что именно за счет компенсации заведомо невыгодного для харизмы качества человек добивается большого влияния. Вспомним множество примеров из истории, когда люди небольшого роста вели за собой целые народы. Они компенсировали свой недостаток за счет огромной решительности и уверенности в том, что говорят.

На основе этих качеств можно управлять харизмой – как увеличивать ее влияние, так и уменьшать. Так, например, высокий рост добавляет человеку харизмы. Значит, если руководитель хочет, чтобы к его мнению прислушались, ему необходимо выступать стоя, а если его интересует мнение подчиненных на собрании, то лучше присесть. Низкий голос – еще один атрибут харизмы. Перейдя на высокие нотки, можно ее снизить.

Свой среди чужих

Помимо развития личных качеств, руководителю нужно также научиться нескольким приемам влияния на людей. Для этого Антон предложил нам выполнить очередное задание – составить план выступления перед незнакомой, «сложной» аудиторией.

Чтобы получить признание и уважение слушателей, нужно вначале показать свою к ним причастность, а затем – превосходство.

Мы представили себе четыре разные аудитории: водителей трамвайно-троллейбусного депо, китайцев, кинологов и цирковых артистов. Нашей задачей было выделить ключевые признаки, характерные для каждой группы, и определить, с помощью каких атрибутов можно продемонстрировать свою причастность и превосходство.

Пожалуй, самое очевидное средство – это одежда и аксессуары. Например, женщина, которую назначили начальницей над водителями депо, должна одеваться просто, но дорого, и носить минимум украшений. Если же нужно завоевать расположение группы высокооплачиваемых менеджеров, не стоит подчеркивать свой уровень достатка с помощью дорогих часов, в лучшем случае это вызовет усмешку. Но костюм должен быть очень хорошего качества.

Второе, на чем стоит заострить внимание аудитории, – это образование. Руководитель может похвастаться дипломом престижного вуза или степенью MBA.

Третье, и, вероятно, наиболее действенное средство сближения с аудиторией, – это сходство опыта. Например, цирковым артистам харизматический лидер может рассказать, что его работа тоже связана с частыми переездами, а с кинологами поделиться опытом дрессировки своей любимой овчарки.

Во время выступления можно продемонстрировать свой широкий кругозор, рассказать о знакомстве с VIP-персонами и т. п.

Чужой среди своих

Эти приемы универсальны, они позволяют завоевать аудиторию в кратчайшие сроки, поэтому получили название «быстрые ресурсы». Но если речь идет об управлении компанией, то их недостаточно. Для этого существуют так называемые «длительные ресурсы». Антон рассказал нам о нескольких из них.

Во-первых, это честность. Харизматический лидер никогда не лжет. Невыполненное обещание, к кому бы оно ни относилось – партнерам или сотрудникам, – может надолго подорвать авторитет руководителя. Второй ресурс – это самоконтроль. Только человек, способный совладать со своим поведением, своими чувствами, способен управлять другими. Харизматический лидер всегда в хорошей форме, он не опаздывает, не жалуется на конфликты в семье, у него не бывает плохого настроения. Это не значит, что у такого человека нет проблем. Просто их не нужно демонстрировать.

Другой способ управления харизмой связан с социальной дистанцией.

– Слишком короткая и слишком большая дистанция – это помеха для лидерства. В первом случае вы рискуете превратиться в «своего парня», а во втором – потерять связь с подчиненными, – говорит Антон Калабин. – Например, если у вас крупная компания с большим количеством подразделений, вряд ли вы сможете стать харизматическим лидером для всех сотрудников. Вам достаточно завоевать авторитет среди руководителей подразделений, так называемого ближнего круга. А они, в свою очередь, будут транслировать вашу харизму своим подчиненным.

Временная передышка

Слишком сильная харизма может сыграть злую шутку с ее обладателем. Подчиненные станут фанатами своего начальника, будут беспрекословно выполнять все его указания и окажутся неспособны к конструктивной критике. Кроме того, от роли лидера иногда надо отдыхать. В противном случае руководитель рискует «перегореть». Быть лидером на работе, дома, в компании друзей – это очень утомительно.

Снизить харизму несложно. Это можно сделать с помощью «быстрых ресурсов»: одежды и прически «как у всех», демонстрации легкого недомогания. Можно признать нехватку знаний в одной из областей, пожаловаться на проблемы в семье. Главное – не переборщить и сразу подумать, какие усилия нужно будет приложить, чтобы вернуть свой статус. Поэтому не стоит снижать влияние харизмы за счет «длительных ресурсов» – разрушить их очень легко, а восстановить потом тяжело.

Подведение итогов

– Мне казалось, что ничего нового Антон не сказал. Но на самом деле я понимаю, что пользовалась харизматическими приемами скорее неосознанно, интуитивно и, возможно, не всегда верно, – говорит Евгения Малыгина, генеральный директор компании «Техноформ» (продажа оборудования для упаковочной отрасли). – Теперь я знаю внутренние механизмы, те элементы, из которых состоит образ лидера. Например, в одном из упражнений мы тренировались, как стать своим для аудитории, а затем показать свою уникальность. Я нередко использую этот прием, но теперь я знаю, как он работает. Прежде чем стать генеральным директором, я работала в самых разных областях. Я начинала с низов, добилась всего упорным трудом. Нередко я упоминаю об этом, чтобы стать своей для людей, которые находятся пока в начале пути.

По словам владельца салона красоты «Прелесть» Дмитрия Абрамова, который прошел тренинг Антона Калабина два месяца назад, с его помощью он смог перестроить отношения с подчиненными.

– Приемы, которые мы выработали на тренинге, сами по себе кажутся незначительными, но, применяя их в совокупности, мне удалось достичь потрясающих результатов, – говорит Абрамов. – У меня маленькая компания, и с подчиненными я всегда был «на короткой ноге». После тренинга я поменял имидж и свое поведение. Сотрудники стали относиться ко мне как к руководителю, исчезло панибратство. Раньше они могли подолгу не выполнять мои поручения. Теперь же все делается в срок, даже без моих напоминаний.


Источник: hr-portal.ru

Похожая запись

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *