ХОРОШАЯ СТРАТЕГИЯ — ПРОСТАЯ СТРАТЕГИЯ
Успех гарантирует простая стратегия, уверен профессор стратегического менеджмента Кшиштоф Облой. Автор целого ряда книг и научных публикаций, экс-президент Европейской международной академии бизнеса, Кшиштоф Облой ныне заведует кафедрами стратегического управления в Школе менеджмента при Варшавском университете и в Академии предпринимательства и менеджмента им. Козмински. О простоте стратегии, типичных ошибках руководителей и пользе слабых сигналов он рассказал в интервью журналу «Управление компанией».
«Управление компанией»: Вы выступаете за простоту стратегии. Почему?
Кшиштоф Облой : Существует по меньшей мере четыре заинтересованные стороны, которые должны понимать стратегию компании. Во-первых, ее должны понимать менеджеры. Если стратегия не может быть написана на одной странице или представлена на одном рисунке, ее трудно понять людям, которые должны ее реализовывать, и я не верю в ее действенность. Во-вторых, стратегию нужно объяснить своим сотрудникам. Иногда у них нет образования, нет мотивации, либо они устали, работая в ночную смену. Попробуйте объяснить стратегию фирмы водителю грузовика. Если она сложная, она будет ему безразлична. Далее — клиенты. Они тоже хотят простоты. Для них стратегия означает, что они понимают компанию, что компания для них предсказуема. Если же стратегия сложная, клиенты не знают, чего им ожидать от вас. И в конце концов есть собственники (акционеры), которые на стабильном рынке далеки от управления компанией. Но время от времени они хотят знать, что происходит с их деньгами. И лучше быть готовым объяснить им это простым языком, потому что если вы будете усложнять, никто ничего не поймет.
«УК»: Вы считаете, что сложно донести стратегию до сотрудников компании. Быть может, в данном случае проблема в отборе персонала, а не в сложности стратегии?
К.О. : Правда состоит в том, что большинству людей, работающих в компании, любая стратегия безразлична. Почему вы думаете, что она им небезразлична? У них своя жизнь! Кто из них планирует работать в этой компании всю свою жизнь? Или что станет ее директором? Вы считаете, что работа — самое важное в жизни? Вы чувствуете себя лучше в пабе со своими друзьями или на работе? Мы почему-то ожидаем, что сотрудники будут вести себя как герои, а они нормальные люди, они устают, у них есть свои проблемы… Порой каждый из них мечтает только о том, чтобы его оставили в покое. И это случается, даже если он любит свою компанию. Поэтому сотрудникам, во-первых, нужно платить в соответствии с их вкладом в реализацию стратегии компании, и во-вторых — объяснять стратегию простыми словами, а именно: как их будущее связано с будущим компании. Это помогает. И вы не сделаете их умнее или мудрее, это невозможно.
«УК»: Почему?
К.О. : Сотрудников можно обучать, но это не будет способствовать повышению их мотивированности. Это увеличит их возможности, и они смогут воспользоваться этим и пойти с новыми знаниями в другую компанию. Сотрудники голосуют своими ногами. И лучше убедить их в том, что их ноги «принадлежат вам». Но если вы попытаетесь сделать это с помощью сложной стратегии, это не сработает.
«УК»: Можно же создавать сложные стратегии, но объяснять их простыми словами? По сути вы ратуете не за простоту стратегии, а за объяснение сложной стратегии простым языком?
К.О. : Обычно практическая реализация стратегии действительно очень сложна. Но что я имею в виду под «простой стратегией»? Взять, например, всем известную стратегию General Electric — «номер один или два в мире»: либо вы занимаете первое-второе место на рынке, либо вы уходите оттуда. То есть если подразделение компании не добивается лидирующего положения на рынке, оно будет закрыто, продано или его менеджмент сменят. Однако воплощение этой простой для понимания стратегии на самом деле куда более сложное, чем кажется…
«УК»: Не могут ли простые стратегии быть скопированы конкурентами?
К.О. : Это возможно. Но ведь главные трудности в воплощении простой стратегии. Посмотрите на RyanAir — это простой низкобюджетный авиаперевозчик. Любой может скопировать его идею. Но попробуйте скопировать реализацию! Эта компания достигла снижения затрат благодаря воплощению около 60 взаимосвязанных элементов своей стратегии. Стратегия должна быть понятна всем, а вот комплекс подходов для ее реализации должно быть сложно скопировать.
«УК»: При формулировке стратегии, стоит ли реагировать на шаги конкурентов? Или необходимо неукоснительно следовать выработанной линии?
К.О. : Нужно делать и то и другое, но в первую очередь — попытаться найти то, в чем вы уникальны. Например, все, что знаю я, могут выучить и другие. Они могут прийти на мои лекции несколько раз и повторить их. Но у каждого из нас как минимум разный опыт, который нельзя скопировать, и поэтому лекции другого человека будут отличаться от моих. Хотя, надо сказать, очень редко встречается абсолютная уникальность — некий уникальный талант, присущий только определенному человеку или компании и который в силу этого невозможно скопировать. Этим свойством 99% компаний не обладают, и их концепцию бизнеса достаточно легко скопировать, поэтому выиграть они могут за счет того, что их подходы к воплощению идей сложно скопировать.
«УК»: Есть компании, которые выстраивают свои стратегии, ориентируясь лишь на свою цель. И есть такие, которые порой даже излишне смотрят по сторонам и постоянно бросаются из стороны в сторону… Как найти баланс?
К.О. : Бизнес — это тот же марафон. Быть на одну секунду впереди других — это и отличает победителя от проигравших. И дело не в том, как именно бежит победитель, важно, что он быстрее. И так же в бизнесе. Вы в целом делаете то же самое, что и конкуренты, но должны делать это лучше. Ваш продукт должен быть лучшего качества, чем у конкурентов, вы должны опережать их в доставке, ваша реакция на изменения рынка должна быть быстрее. И для того чтобы определить свое положение на рынке, нужно понимать и знать конкурентов. Единственный случай, когда знание о конкурентах не нужно, — если вы бежите в одиночку. Но тогда вы бежите ради удовольствия.
«УК»: Какие основные ошибки допускают компании при разработке и реализации стратегии?
К.О. : Классическая ошибка — недостаточная концентрация. Люди хотят заниматься слишком многим и теряют фокус. У Эзопа есть басня про ежа и лису. Еж знает что-то одно и большое, а лиса — много, но незначительного. Типичная ошибка — идти по тропе лисы, занимаясь всем понемногу.
Вторая почти повсеместная ошибка: платить людям за то, что они делают, а не за ценность, которую они привносят в реализацию стратегии компании. Людям нередко платят только за то, что они приходят на работу. Например, когда профессор читает лекции плохо, он получает столько же, как если бы делал это очень хорошо. Мотивационная система несомненно должна основываться на ценности, создаваемой людьми. А это значит, что одни сотрудники должны оплачиваться очень хорошо, а другие должны быть либо уволены, либо получать существенно меньше. Но по какой-то причине мы зачастую платим всем людям примерно одинаково. Я спрашиваю у руководителей: какая взаимосвязь между стратегией их компании и компенсационной системой? И в ответ я нередко слышу: что вы имеете в виду? И этим все сказано. Дальше разговор можно не продолжать.
И третья распространенная ошибка — излишняя эмоциональность в бизнесе. В каждой организации люди экспериментируют, появляется множество идей, новых проектов, программ, продуктов. Большинство из них — проигрышные, при этом на них тратятся ресурсы, которые можно было бы вложить с большей отдачей. Когда я консультирую, я придерживаюсь правила: если затея не окупается за год, откажитесь от нее, как бы дорога она вам ни была. Даже если кажется, что этот продукт мог бы иметь большой потенциал, «убейте» его. Но люди воспринимают это эмоционально, они привязываются к своим идеям и продуктам, относятся к ним как к своим детям. Но если в бизнесе ваши дети — неудачники, нужно отказываться от них. Просто забыть об этом и все.
«УК»: И все могут это сделать?
К.О. : Это в принципе очень простые советы. Большинство знают: все, что я говорю, — правильно. Но, тем не менее, когда советуешь компании «убить» 50 ненужных продуктов, на это приходится слышать: нет, это невозможно, они такие прекрасные, мы столько вложили в них, мы любим их. Ну и что? Это никому не интересно, кроме них. Есть жестокая шутка, которую я рассказываю студентам. Три человека прыгают с моста, чтобы совершить самоубийство. Вопрос: если они прыгают одновременно, кто первым упадет в воду — украинец, поляк или француз? Люди делают разные предположения: первым будет украинец или самый тяжелый из них, или все они одновременно упадут в воду. Но самый лучший ответ: кого это волнует? Никому не интересно, это их проблемы. И точно так же с продуктами и проектами в компаниях. Никому это не интересно, кроме разве что самих компаний и их руководителей.
«УК»: Быть «лисой» или «ежом» — это же зависит от человека. Есть такие, кто любит постоянно делать что-то новое. Разве это обязательно плохо?
К.О. : Да, это плохо. Вот почему помогают программы МВА и ЕМВА — они учат: в бизнесе важного — очень мало, все остальное — не важное. И концентрироваться надо на важном. Надо знать очень четко, чего вы хотите достичь. Если вы спросите себя, кем вы хотите быть через 20 лет, у вас, скорее всего, не найдется быстрого ответа на этот вопрос. Так же и с компаниями. Вы спрашиваете их: что в конце пути? А они не знают этого. И это начало провала.
«УК»: Часто ли стоит пересматривать стратегию?
К.О. : Менять стратегию нужно редко, но проверять ее актуальность и правильность — регулярно. Стратегии, разработанной еще в 20-е, компания General Motors следовала последние 80 лет. Ориентация на пять сегментов на рынке автомобилей и предложение для них пяти брендов — это была хорошая стратегия, она сделала General Motors корпорацией-гигантом. Однако она не пересматривалась; и примерно 20 лет назад перестала быть актуальной. Тогда настало время поменять ее, но этого не было сделано.
«УК»: Как не пропустить тот момент, когда стратегию пора сменить?
К.О. : Это самый трудный вопрос. И именно поэтому так много компаний терпят неудачу. Нужно следить за слабыми сигналами. Люди же обычно ждут очень сильных сигналов: что-то идет не так. Это как в браке — однажды жена приходит и говорит: бумаги у моего адвоката, мы разводимся. Но это началось много лет назад: когда первый раз они начали слишком часто ссориться, когда первый раз стало скучно друг с другом. Слабые сигналы были, их нужно было отслеживать. Знаете, у кого была хорошая система отслеживания слабых сигналов? У древних королей. У них при дворе были шуты. Они подавали эти слабые сигналы и могли донести правду. И у умных королей были умные шуты.
Так и компаниям нужно иметь системы отслеживания слабых сигналов. Роль такой системы в компании может играть человек, который может сказать тебе «нет», который тебя не боится, который думает независимо. Но во многих компаниях совершают глупость и увольняют таких людей. Если нанимать людей, которые не умнее тебя, — это дорога в никуда. Если не позволять людям говорить тебе «нет, это неправильно» — это тоже дорога в никуда.
Как перепроверить стратегию компании? Пойти к своим продавцам, поговорить со своим обслуживающим персоналом, спросить у них, что они думают о ваших действиях, о продукте. И они скажут: господин президент, мы ведь обманываем клиентов, мы же видим, что наши продукты посредственного качества, а время от времени, если потребитель не очень требователен, мы поставляем плохой товар. Слушайте этих людей, говорите с ними время от времени. Менеджеры на вершине организации очень редко говорят с людьми снизу. Они думают, что те тупые. Обычно они не очень умные, но они и не тупые. Они обо всем узнают первыми.
Есть еще один путь — время от времени задавать себе вопросы: каким мы бизнесом занимаемся? правильно ли мы это делаем? Вы записываете на доске свои ответы и проверяете, актуальны ли они до сих пор.
Простой пример — программы МВА. В развитых странах МВА теряют свою ценность. Они очень важны для нас в этой части мира, потому что нам еще недостает обученных менеджеров. Но через пять лет и тут будет достаточно обученных управленцев — корпорации сами будут учить своих менеджеров, в институтах будут учиться тысячи людей, потом наступит время спросить себя: создаем ли мы все еще ценность? И ответ будет: нет. Вопрос же будет, как изменить наши программы, чтобы создавать ценность для потребителя. И это будет очень жесткий вопрос, потому что может оказаться, что очень многое нужно будет изменить: лекции, программы, методику преподавания, возможно, надо будет работать не в классах, а в компаниях, переориентироваться на решение практических проблем и прекратить обучать теории.
«УК»: Как оценивать стратегии?
К.О. : Деньгами. Хорошая стратегия приносит прибыль. Если она этого не делает — это плохая стратегия, что бы мы ни говорили. Это общий индикатор: либо стратегия приводит к росту либо нет, либо приносит деньги либо нет, либо потребители рекомендуют компанию другим потребителям либо нет. Это очень просто. Не верить в это — обманывать себя.
Источник: hr-portal.ru
