HR-стратегия. Как системно управлять человеческим капиталом
Стратегия и клиенты
Формирование стратегии управления человеческим капиталом (в прошлом веке называвшейся HR-стратегией) начинается с понимания HR-менеджером своих клиентов. Этот список стартует из семьи – ведь часто стоит работать еще со школьниками, и хорошо, если их родители помогут им поступить в специализированный вуз в вашей сфере. Семья влияет на решение ребенка, а также платит деньги за его обучение – поэтому тоже является нашим клиентом.
Следующим звеном является методолог вуза – он ведь формирует у молодежи набор компетенций, специфичных для определенной сферы бизнеса.
Между методологом и компанией находится рынок труда, где есть достаточно много участников, в частности – трендсеттеры, которые популяризируют определенные профессии, делают их видимыми и интересными для людей, «поставщики знаний» (обучают и выдают сертификаты), СМИ, кандидаты на работу. Все они наши клиенты, каждый из них имеет собственные потребности и создает определенную ценность.
Внутри компании есть следующие клиенты: менеджеры среднего звена, являющиеся заказчиками услуг HR-менеджера, работники-новички, работники-эксперты, руководители и владельцы.
Описанный набор клиентов обобщен, в пределах конкретной сферы он может варьироваться. Однако, независимо от того, в каком бизнесе вы – IT или агро, логика остается неизменной. Когда HR менеджер смотрит на всех своих клиентов, у него складывается полная, а не сегментарная картинка. Соответственно это влияет на его решение. Он перестает ожидать, что кандидаты придут к нему сами, а вместо этого выстраивает работу системно со всеми клиентами.
К примеру, в других странах некоторые компании начинают работать с методологами школ. Они предлагают экскурсии на заводы или предприятия, проводят занятия, даже помогают создавать профильные классы.
Как понять, каковы клиенты HR-менеджера в вашей организации? Для этого нужно знать ее бизнес-стратегию и задачи, которые она решает. Скажем, крупная украинская аграрная компания столкнулась со сложностью при поиске агрономов. В конце концов, ей пришлось создать собственный факультет в вузе, разработать программу, привозить иностранных преподавателей, учредить стипендию… И начиная со второго или третьего курса компания начинала тесное взаимодействие со студентами. Они писали курсовые и дипломные работы на базе организации, проходили практику. И за три года такого взаимодействия обе стороны могли присмотреться друг к другу и принять решение о дальнейшем сотрудничестве.
Этот подход оправдывает себя, даже если большая часть обученных людей уйдет в другую компанию или уедет за границу. А ведь альтернативы ему не существует, если на рынке недостаточно специалистов, нужных вашему бизнесу (а это сейчас наблюдается повсеместно). Описанная компания делает несколько больше, чем просто привлекает людей – она формирует рынок труда и задает тренд.
Интересно, что организации необязательно быть большой, чтобы воплощать такую стратегию. К примеру, одно креативное агентство создало школу дизайна для выпускников архитектурных факультетов, в которую приглашали преподавать трендсеттеров. Даже если на такие курсы придет 20 человек, а останется двое – это уже будет достаточно небольшой компании. Ибо на выходе она получит подготовленных, «просоленных» в ее культуре работников. Конечно, здесь речь не идет о формировании рынка труда, но эта работа все равно является системной – если проводится регулярно и с сбором обратной связи.
Составляющие стратегии
Когда HR-менеджер уже понимает своих клиентов, ему нужно сфокусироваться, определить дальнейшие действия. Например, решить – идти ли в школы или работать со школьными методологами, родителями и т.д. Для этого нужно пообщаться с топ-менеджерами, потому что стратегия управления человеческим капиталом зависит от бизнес-задачи компании.
Скажем, если владелец небольшого креативного бизнеса хочет создавать качественный продукт – ему может быть достаточно организовать школу дизайнеров на 20 человек. Если он стремится сделать свою компанию международной, то HR-стратегия может быть направлена на формирование рынка труда в этой сфере. И, разумеется, HR-менеджеру нужно знать – какие именно бизнес-задания являются приоритетными для владельца или руководителя.
Важно, чтобы запрос на формирование стратегии управления человеческим капиталом поступал именно от владельца. Если такого запроса у него нет – соответственно нет достаточного уровня зрелости бизнеса, мышление пока краткосрочное. А стратегия – это всегда об идее, видении, то есть далеком горизонте.
Если запрос от владельца есть, то процесс построения HR-стратегии может состоять из следующих элементов:
1. Создание списка клиентов HR-менеджера
И формирование продуктов (ценности) для каждого из них. Это можно назвать миссией HR менеджера.
Компаниям следует рассматривать работника как клиента и формировать для него предложение ценности. HR менеджер должен создать продукт (предложение ценности) для каждого из внутренних клиентов. Эти продукты будут разными, ведь, скажем, потребности у новичков и работающих давно разные.
2. Реализация миссии посредством процессов и проектов – разовых или постоянных
Здесь важно понимать, какие ресурсы – технологии, команда и т.д. – потребуются.
Миссия HR-менеджера должна находить отражение во внутренних процессах: как мы будем обеспечивать людям ценность, которая им нужна (комфорт, справедливость, интересная работа и т.д.)? Если процессы компании будут построены таким образом, чтобы удовлетворить потребности работников, они трижды подумают, прежде чем посмотреть в другую сторону.
Еще одна категория, которую нужно учитывать HR-менеджеру, – это клиенты компании. Ведь HR-менеджеры напрямую влияют на организационные процессы, относящиеся к сервису. Поэтому могут усиливать сервисную составляющую бизнеса. К примеру, HR-менеджер оценивает продавцов и меняет стандарты должности. Таким образом, связь с внешним клиентом для изменения поведения персонала (скажем, в области сервиса) – тоже задача HR-менеджера.
3. Описать принципы взаимодействия с людьми
Другими словами, зафиксировать ценности. Какова должна быть культура, обеспечивающая реализацию миссии? На этом этапе стоит сформировать модель компетенций, этический кодекс, описать – каким должен быть наш идеальный работник, составить мотивационные программы (не о деньгах).
4. Перевести «софтовую» логику ценностей на «хардовый» язык
Скажем, создать кадровую политику. В ней будет конкретный набор критериев, оптимально обеспечивающих реализацию продуктов для клиентов HR-менеджера.
Например, крупная аграрная компания, мыслящая горизонтом в 20-30 лет, должна понимать – ожидает она прихода «готовых» кандидатов или должна выращивать их самостоятельно. Соответственно должен установить определенный базовый критерий, скажем, «мы не требуем опыта работы, а готовы обучать человека».
Еще один аспект, который можно определить здесь, – какой процент кадрового резерва должен быть у компании. Скажем, если организация развивается, ей требуется больший резерв (10% считается очень высоким показателем).
В кадровой политике стоит прописать, как мы платим работникам: выше или ниже среднерыночных цифр. Необходимо сфокусироваться на формировании адекватной системы вознаграждений. А для этого следует понимать, с кем сравнивают себя наши работники (это необязательно должны быть представители той же профессии).
Описанные четыре составляющие стратегии управления человеческим капиталом обычно не воплощаются последовательно. Ими нужно заниматься параллельно, согласовывая между собой. Тогда полученная стратегия будет сбалансированной и системной – и будет действительно способствовать реализации бизнес-задач в долгосрочной перспективе.
