Игры доброй воли

В российских компаниях укрепляется мода на корпоративные кодексы. Кто–то составляет такие манифесты, просто копируя опыт других, кто–то надеется приманить, стать более привлекательным для инвесторов, однако большинство кодексов до сих пор напоминает в лучшем случае неприкрытую рекламу, а в худшем — свалку банальных лозунгов.

«Наша фирма стремится стать другом общества». «Наша компания является достоинством своего города, республики и России». «Совет директоров должен состоять не менее чем из двух человек». Смешно? Скорее, глупо.

Болтающийся на волне управленческого хаоса «корпоративный кодекс» — вещь совершенно бессмысленная, глупая и даже вредная, ибо создает видимость того, чего на самом деле нет (если только это не является главной причиной его появления на свет). Проще говоря, начинать надо не с кодексов, а с разработки внятной системы управления компанией, включающей в себя инструменты внутреннего и внешнего пиара.

В условиях повального и весьма поверхностного копирования полезного и бесполезного зарубежного опыта, понятия «корпоративная культура», «корпоративный кодекс» и «корпоративная философия», имеющие в западной и восточной деловых культурах совершенно определенные смыслы, у нас нередко используются как синонимы. Консультант по брэндингу, автор книги «Миссия и корпоративный кодекс» Наталия Тесакова напоминает: «Корпоративная культура — это признаваемые в конкретной организации правила поведения и управления. Если эти правила формализованы и прописаны в официальном документе, можно говорить о наличии официальной корпоративной культуры, не исключающей сосуществование с ней неформальных субкультур. В свою очередь, корпоративный кодекс — документ, который описывает стандарты и ценности компании, процедуры их внедрения в практическую жизнь организации и механизмы контроля за исполнением принятых правил. Формулирование ценностей — это всегда поиск смысла. Поэтому вполне уместно говорить о том, что корпоративный кодекс описывает корпоративную философию».

— Своя философия есть у любой компании, — уверена Роксана Янборисова, директор по маркетингу компании OCS, занимающейся дистрибуцией компьютерной техники. — Вы можете представить себе нормального человека, у которого нет своих взглядов на жизнь? Вот в том–то и дело! То же самое касается и компаний. Другое дело, осознается это в компании или нет, единая это философия или фрагменты. Ведь это может быть множественная философия, различная у разных групп внутри фирмы.

Считается, что сильная корпоративная культура в компании — всегда плюс. Она привлекает и мотивирует работников, позволяет эффективнее использовать их потенциал, а значит, в конечном счете содействует росту экономических показателей. А уж оформлять корпоративную культуру в виде кодекса или нет — дело вкуса. Заместитель генерального директора по стратегическому маркетингу ООО «ИМА-консалтинг» Анна Лекич замечает: «Не уверена, что корпоративную культуру можно полностью регламентировать, «загнать» в корпоративный кодекс. К сожалению, чаще всего наблюдается ситуация, когда кодекс составляется ради красного словца. В таком случае он оказывается оторванным от объективной реальности и нередко становится предметом насмешек сотрудников. Куда лучше, когда корпоративная культура существует на уровне не зафиксированных официально «пониманий и ощущений», чем какая-то надуманная бумага. В общем, опасность отсутствия у компании кодекса кажется мне сильно преувеличенной».

Наталия Скуратовская, генеральный директор «VivАКТИВ Тренинг и Консалтинг» и ведущая курса «Мастерская по ремонту корпоративных культур», высказывается еще категоричнее: «Абсолютным для внутрикорпоративных процессов создание корпоративных кодексов не бывает никогда. Есть и иные средства фиксации внутрикорпоративных норм и ценностей. Для большинства компаний корпоративный кодекс является, скорее, элементом моды и не несет никакой функциональной нагрузки».

С другой стороны, чем меньше в компании прописанных норм и регламентов, тем больше она нуждается в сильной корпоративной культуре, считает директор по организационной структуре и бизнес–процессам OCS Наталья Соболева. Но когда в компании работают сотни человек, «устные» коммуникации начинают функционировать хуже. «Наиболее технологичным решением в области трансляции корпоративной культуры является создание корпоративного кодекса, в котором фиксируются ценности и вытекающие из них принципы и нормы поведения, характерные именно для сотрудников данной компании», — поясняет Соболева.

Образцово–показательный

Как сделать корпоративный кодекс действительно эффективным элементом внутреннего пиара? Вот основные позиции, на которых акцентируют внимание специалисты по корпоративному управлению. Итак, нужно:

• Четко сформулировать задачи, которые предполагается решить с помощью кодекса, а также мнение топ–менеджмента по ключевым вопросам.
• Отразить реальные, а не декларативные стандарты.
• Сделать кодекс предельно коротким и изложить его постулаты понятным языком. Старайтесь избегать демагогии, прописных истин и бюрократических оборотов. Напротив, следует сделать кодекс как можно более остроумным, афористичным, а местами даже забавным. Такие кодексы лучше запоминаются, лучше соблюдаются, а главное — реже подвергаются оскорбительным насмешкам. Известно: того, кто смеется над собой, довольно трудно поднять на смех!
• Вовлечь сотрудников в доработку проекта кодекса. Пусть воспринимают его «своим», а не навязанным сверху.

Главное же — не ставить кодекс в красный угол (это не икона!), а использовать на этапе адаптации новых сотрудников и пытаться применять зафиксированные стандарты в повседневной работе. В противном случае вся затея напрочь теряет смысл.

Да, кстати. Широкой публике вовсе не обязательно знать, что в вашей компании персоналу не разрешается пользоваться резкими духами и предписано при каждом удобном случае — в поликлинике, кафе или магазине — как бы невзначай демонстрировать продукцию фирмы с ее логотипом. И, если можно, постарайтесь сделать так, чтобы весь Интернет не обсуждал, сколько раз в неделю, согласно «кодексу», должны мыться менеджеры вашей фирмы.

Когда нужен кодекс?

Опасно, если в компании царит «феодальная раздробленность», и каждый отдел живет по своим собственным убеждениям и правилам. «Такая ситуация грозит расколами и мешает развитию, — полагает Роксана Янборисова (OCS). — И чем крупнее компания, чем активнее стремится к развитию, тем больше она нуждается в единстве и осознании корпоративной философии. Корпоративная философия сплачивает команду и помогает ей мчаться вперед в едином порыве. В частности, это означает и общие для всех филиалов и подразделений фирмы принципы ведения бизнеса» (сегодня у OCS 12 офисов в разных регионах страны. — Прим. авт.).

— Особую важность выявление ценностей — как процесс «осознания себя» — приобретает в тот момент, когда компания превращается из маленькой группы в большое предприятие, — продолжает директор по оргструктуре и бизнес–процессам OCS Наталья Соболева. — Появляется территориальная распределенность, открываются офисы, которые находятся в разных городах, множится число вакансий и новичков, приходящих в компанию каждый год. А в этих условиях все труднее принимать «своих по духу» людей. Ведь понятие «наш — не наш» все больше верифицируется. И каждый, кто занимается подбором персонала, будь то HR–менеджер или руководитель любого уровня, опирается на свое, личное представление об этой самой загадочной «нашести». Каждый новый сотрудник — личность. И чем больше новых людей, тем выше вероятность того, что корпоративная культура начнет размываться.

Итак, первая разумная причина появления кодекса — активный рост компании. Впрочем, за создание корпоративного кодекса нередко берутся еще и для того, чтобы продемонстрировать инвесторам наличие определенных стандартов корпоративного управления, — отмечает Наталия Скуратовская: «В небольших компаниях корпоративный кодекс чаще работает на внешний имидж компании, например повышает привлекательность для целевой аудитории. Если кодекс создается, в основном, как инструмент управления внешней репутацией, то его авторы считают необходимым соблюсти определенные догматические стандарты. Например, в последнее время неотъемлемым элементом кодексов такого типа является отражение социальной ответственности бизнеса». Действительно, сырьевые компании, например, не забывают ныне упомянуть о своей заботе об окружающей среде, а во многих корпоративных манифестах запечатлены совершенно куртуазные реверансы перед конкурентами и клиентами. «Высочайшее качество работ» и «финансовая стабильность» — самые популярные посулы.

Опыт сочинения

— В процессе создания кодекса мы прежде всего старались найти то, чего не хотелось бы потерять или изменить ни в коем случае, зафиксировав базовые ценности, стандарты и принципы. Это то, на что не могут повлиять никакая рыночная ситуация, никакие новые задачи. Это то, что мы любим и ценим в себе. Сформулированные в корпоративном кодексе ценности компании действительно задают вектор ее развития и являются для нас ориентиром для движения вперед, — говорит президент OCS Максим Сорокин.

— Выбирая способ создания корпоративного кодекса, мы встретились с большим числом бизнес–консультантов, — продолжает директор по оргструктуре и бизнес-процессам компании Наталья Соболева. — Нам предложили собрать акционеров, топ–менеджеров, ключевых сотрудников, обучить их нескольким технологиям и провести с ними целенаправленный мозговой штурм на предмет того, какие, собственно, у нас есть ценности. Но мы отказались от этой методики. В такой ситуации легко было бы выдать желаемое за действительное и обозначить в качестве ценности нечто ожидаемое, но реально не существующее. Другая методика (самая популярная, мы ее встретили в разных модификациях у нескольких консультантов) предлагала вначале выявить индивидуальные ценности ключевых сотрудников, а затем создать что–то типа «договорной комиссии». Мы же решили остановиться на «антропологической» методике. Суть: мы вовлекаем максимально возможное для нас — исходя из технических ресурсов — число сотрудников, с упором на ключевых и давно работающих, и проводим с ними несколько сессий. Вот в этих беседах как раз и проявлялись принципы поведения и ценности, присущие нашей компании. Консультантам оставалось уловить их, зафиксировать и обсудить с нами. Договорившись о ценностях, мы провели еще несколько сессий — уже на предмет создания стандартов поведения. В результате родился корпоративный кодекс, который был презентован всем сотрудникам компании и воспринят весьма позитивно.

Ну, а после принятия корпоративного кодекса OCS и презентации его во всех 10 офисах мы также сочли необходимым провести информационную кампанию в СМИ, чтобы информировать наше окружение, партнеров и потенциальных сотрудников, о корпоративной философии OCS.

Делать, так делать

Нередко разработку корпоративного кодекса доверяют отделу рекламы. Но где гарантия, что результат такой работы будет соответствовать истинным потребностям компании? Эксперты уверены: в итоге получится все, что угодно, — декларация, рекламное объявление, но уж никак не кодекс.

— Попытка заказать «под ключ» корпоративный кодекс внешним консультантам, как правило, приводит к появлению мертворожденного продукта, пригодного разве что для некоторого повышения инвестиционной привлекательности, — считает Наталия Скуратовская («VivАКТИВ»). — В свою очередь, результатом решения полностью препоручить этот процесс HR–менеджерам становится появление среднестатистического кодекса, слегка адаптированного под компанию, который игнорируется топ–менеджерами, а вслед за ними — и всеми остальными. Ну, а чаще всего сотрудники одной фирмы, которым поручили разработать кодекс, по–школярски «сдувают» кодекс у коллег из других компаний. Итог очевиден.

Если уж в компании решили разработать корпоративный кодекс, следует попытаться избежать других, не менее типичных ошибок. Так, при составлении кодекса нельзя игнорировать мнение неформальных лидеров коллектива. Ведь именно они зачастую подспудно вершат судьбы компании, а порой даже лучше, чем топ–менеджмент, осведомлены, на какие психологические рычаги следует нажимать, чтобы эффективно воздействовать на персонал.

И, наконец, чем больше корпоративный кодекс напоминает кодекс уголовный, тем меньше у сотрудников желания ему следовать, а нередко и желания работать в компании, — предупреждает Наталия Скуратовская: «Скучные, догматичные и объемные кодексы банков, сырьевых компаний и крупных промышленных предприятий сотрудники не читают почти никогда. Между тем, для любого бизнеса выгоднее, чтобы кодекс не лежал мертвым грузом, а вдохновлял работников на достижение целей компании, способствовал взаимодействию».

Но признаем: до сих пор большинство таких документов напоминает лакированные декоративные шкатулки, которыми никто не пользуется и в ценность содержимого которых не верит никто.

Мера жесткости

Жесткие корпоративные кодексы как часть корпоративной культуры приняты сегодня в большинстве крупных международных компаний. Но это вовсе не значит, что следовать их примеру обязаны все. Напротив, это повод задуматься над тем, нужны ли такие игрушки большинству частных российских фирм.

— Если говорить об отраслях и бизнесах, то подобный кодекс нужен там, где есть возможность максимально регламентировать, описать, формализовать процессы, не опасаясь, что от этого снизится качество работы, — уверена Анна Лекич («ИМА–консалтинг»). — Но, например, в нашей сфере, консалтинге, полная формализация затруднительна, хотя до определенной границы и необходима. В этой работе много внештатных ситуаций, все слишком быстро меняется. Так что чрезмерная формализация будет тормозить процесс и мешать принятию правильного оперативного решения. Все это справедливо и для корпоративного кодекса. В быстро меняющихся условиях нужно уметь лавировать. Разумеется, не допуская анархии.

Тем временем президент OCS Максим Сорокин убежден, что корпоративный кодекс дает возможность управлять бизнесом не на уровне жестких конструкций, а на основе этических норм, стандартов поведения и ценностных критериев для принятия решений. Впрочем, директор по маркетингу компании Роксана Янборисова полагает, что с течением времени в кодекс могут вводиться и новые стандарты: «Если сегодня мы смогли найти общий знаменатель нашей деятельности и зафиксировать его в виде ряда стандартов, то не исключено, что через несколько лет обнаружим, что появились новые формы деятельности, новые стандарты, которые стали общими для работающих в компании людей. Чтобы ничего в кодексе не убавилось — задача стратегическая, а если добавится что-то хорошее, то это прекрасно…»

Что ж, все это лишь подтверждает главный вывод. Корпоративный кодекс сам по себе — ничто, как колесо без автомобиля или наживка без удочки. И если недавно принятый на работу HR-менеджер или директор по маркетингу неожиданно начнет носиться по офису, обуреваемый идеей создать такой документ, смело отправляйте его на рабочее место с рекомендацией заняться чем–нибудь более полезным. До тех пор, пока собственники и топ–менеджеры компании не начнут строить менеджмент по книжкам, то есть «как полагается», кодексы и всякого рода иные фрагментарные заимствования из зарубежного бизнес–опыта вряд ли принесут хоть какой–то результат.

Друг общества

Вот некоторые выдержки из корпоративных кодексов, в «серьезных» корпоративных традициях выглядящих полнейшим нонсенсом, но однако же весьма позитивно воспринимаемых как сотрудниками фирм, так и со стороны.

• Каждый сотрудник фирмы имеет право на сон в ее помещении — для этих целей существует специализированный диванчик.
• Полив корпоративных цветов разрешен с 10 до 10.05 с минутным перерывом на долив воды в лейку.
• Руководство фирмы разрешает собрания персонала за кружкой пива, только если вышеозначенное пиво употребляется в сочетании с благородными рыбными продуктами.
• Сотрудник имеет право на обустройство собственного рабочего места в соответствии со своими профессиональными, религиозными и вкусовыми пристрастиями. Если вам нужны зеленые дискеты, матричный принтер, плакат с Леонардо ди Каприо, противорадиационный кактус и тому подобное, составьте соответствующий запрос. Все необходимое оборудование приобретается за счет фирмы.
• Не допускается конфискация в безраздельное личное пользование чужих пепельниц, кофе, табачных изделий и чайных ложек.
• Руководство фирмы не может запретить персоналу работать 20 часов в сутки.

Источник: hr-portal.ru