Игры на выживание. Что делать, если в компании "завелся" моббинг

Опытные руководители всегда могут отличить немотивированную травлю одного сотрудника несколькими коллегами от ситуации здоровой конкуренции. При этом самые дальновидные начальники немедленно принимают меры, направленные на ликвидацию негативных явлений.

Круговая агрессия

Согласно определению, моббинг — это целенаправленное преследование и несправедливое отношение к работнику со стороны коллег. Это травля одного сотрудника несколькими, недоброжелательные или агрессивные действия, которые производятся систематически в течение длительного времени. Моббинг очень часто возникает по отношению к новичкам со стороны более старых сотрудников организации и проявляется в «бойкоте» со стороны сослуживцев, предоставлении неверной информации, игнорировании просьб, сплетнях и множестве иных мелочей, которые складываются в единую неприглядную картину. Обычно такое случается, если в новом сотруднике видят конкурента, или он сильно выделяется своей «неординарностью». Не менее часто моббинг проявляется, если у кого-то возникло желание освободить место, убрать соперника или отомстить.

Специалисты в области управления персоналом выделяют три типа моббинга, встречающиеся сегодня в российских компаниях:

Реальный моббинг («принято и разрешено» в компании). Если на предприятии считается допустимым «съесть» человека, то его «съедают» в угоду личным мотивам или корпоративной необходимости. Руководители, приветствующие подобные отношения, сами создают ситуации «сталкивания лбами», исходя из принципа: «выживает сильнейший». Явный признак подобного стиля — дублирование и пересечение функций: несколько сотрудников выполняют одну и туже работу, перепроверяя друг друга и соревнуясь. Тактический моббинг. Чаще всего он практикуется, когда на работу принимаются люди, которым руководство почему-то не может отказать. И начальник дает понять подчиненным, что этот сотрудник неугоден, или создает ему некомфортные условия для работы. Например, новому сотруднику рассказывают «страшилки» или требуют освоить сразу несколько компьютерных программ. Если человек «выплывает» — то отношение к нему меняется. Мнимый моббинг. Иногда травля на рабочем месте — это всего лишь субъективные ощущения самого сотрудника. Человек, ничего из себя профессионально не представляющий, привыкший работать без особых усилий, попадает в компанию, где установлены жесткие требования к выполнению работ и корпоративная культура такова, что расслабиться нет никакой возможности. Поэтому сотрудник начинает считать, что к нему предвзято относятся, не дают дышать свободно.

Проблема для руководителя любого предприятия игропрома, узнавшего тем или иным образом, что в его коллективе «процветают» два первых вида моббинга, заключается в следующем: как на это явление реагировать? В принципе, возможны три варианта поведения: полное равнодушие и отстраненность, негласное поощрение или вмешательство в ситуацию.

Вариант первый: «пусть сами разбираются!»

Директор общества «Отношения и менеджмент» психолог Павел Беньо (Чехия) пишет: «Там, где однажды появился моббинг, он начинает цвести буйным цветом. После того, как коллективу удается «довести» одну жертву, начинается поиск новой. Сотрудники фирмы теряют мотивацию, никто не знает, кто будет следующим и почему, собственно, пустые сплетни воспринимаются всерьез. Моббинг оказывает чрезвычайно негативное воздействие на культуру отношений на предприятии, на мораль сотрудников. В этом — его опасность». Еще один аспект, на который обращает внимание Павел Беньо — состояние «внутреннего несогласия» многих ценных сотрудников с подобными отношениями в рабочем коллективе. «Человек видит, что на предприятии что-то происходит не так, как это должно быть в соответствии с его совестью. Все, что от него требуется, он выполняет безупречно, но в дальнейшем не хочет иметь ничего общего со своей фирмой, в которой пока еще остается, но только ради денег и ненадолго».

Интриги, ненависть, нездоровые отношения в коллективе, психологический террор немедленно сказываются на результатах труда, что отражается и на финансовых показателях: падает производительность труда, возрастает текучесть кадров, коллектив работает менее эффективно. Люди заняты на службе и производстве уже не работой. Они «едят» друг друга и часто объединяются в специфические «группировки», чтобы уничтожить кого-то психологически. Потом эти «формирования» быстро распадаются, чтобы вскоре вновь возникнуть и возродиться, только уже в ином составе и с направленностью против нового объекта. Поэтому руководителям не стоит недооценивать данное явление. Не обращать внимания на моббинг — большая стратегическая ошибка!

Вариант второй: «даешь конкуренцию!»

Некоторые руководители считают, что моббинг — это та же конкурентная борьба, которая только закаляет коллектив. И они ориентируют подчиненных на соревнование и противостояние. А жалобы и сплетни принимают как должное: бизнес — это игра без правил. При этом они ощущают себя полководцами, наблюдающими за сражением с возвышенности, и управляющими им. Но, по мнению специалистов, отношение к моббингу как к само собой разумеющейся детали производственного процесса чревато тем же, что и пожар — если не потушить одно дерево, сгорит весь лес. И начальник, который поощряет моббинг, сильно рискует. Ведь ситуация в любой момент может выйти из-под его контроля и начать развиваться по своим законам. В результате руководитель получит все уже перечисленные неприятности, только в гораздо более выраженном виде.

Еще более опасный вариант: моббинг по инициативе руководителя. Например, шеф по тем или иным причинам хочет избавиться от работника, но не может сделать это законным способом. Ведь без серьезных оснований уволить подчиненного достаточно трудно. И начальник начинает постоянно обвинять работника в некомпетентности, недисциплинированности, ставить перед ним невыполнимые задачи, чтобы вынудить уйти по собственному желанию. Такой пример, скорее всего, окажется «заразителен» — и моббинг в коллективе начнет распространяться. Со всеми вытекающими отсюда последствиями…

Вариант третий: «моббинг недопустим!»

Учредители и владельцы большинства западных компаний уже давно поняли, что гораздо выгоднее поддерживать здоровые отношения между сотрудниками и разрешать конфликтные ситуации на самой ранней стадии. Они считают, что таким образом защищают интересы не только реальных или потенциальных объектов моббинга, то есть рядовых сотрудников, но и свои собственные. Ноа Дэвэнпорт, профессор Государственного университета Айовы, тренер консалтинговой компании DNZ Training and Consulting, специалист в области управления конфликтами, один из авторов книги «Моббинг: эмоциональное насилие на рабочих местах в США» пишет:«Руководству необходимо проявлять бдительность и распознавать первые признаки моббинга. Политика компании, которая обязывает сотрудников уважительно относиться друг к другу и поощряет вежливое обращение, способствует предотвращению возникновения моббинга. Если настаивать на соблюдении правил хорошего тона, вежливом обращении, высоких нравственных нормах на рабочих местах и создавать атмосферу заботы о сотрудниках, то появление моббинга можно предотвратить. Миллионы руководителей разного звена и тысячи компаний поступают именно так».

Недавно в Германии суд встал на сторону человека, подавшего жалобу в связи с моббингом, несмотря на то, что против него выступало 12 свидетелей. В вердикте суда было написано: «Общество, которое допускает моббинг, ставит под сомнение основные постулаты демократии». Сегодня в Германии многие фирмы во время приема на работу нового сотрудника подписывают с ним антимоббинговое соглашение, в котором дается ясное определение моббингу и рекомендации по поводу того, к кому обращаться в таких случаях. Специальные антимоббинговые законы существуют также во Франции и Швеции. Конечно, доказать факт «выживания» со службы нелегко. Но если это удается, то суд признает недействительным увольнение сотрудника по собственному желанию и компания обязана возместить моральный ущерб потерпевшему.

Поэтому дальновидные руководители предприятий делают все возможное, чтобы восстановить мир и пресечь нездоровые отношения между сотрудниками. Вмешательство в ситуацию необходимо, а начать лучше всего с открытого обсуждения проблемы со всеми участниками моббинга. При этом директор должен быть объективен, как бы он ни симпатизировал одной из сторон. Необходимо выслушать все мнения и жалобы, а затем определить степень своего участия в дальнейшем решении проблемы. Кроме того, ни одна корпоративная травля не обходится без зачинщика. Почти наверняка инициатива исходит от одного конкретного человека. Есть смысл побеседовать с этим работником, понять его мотивы и попытаться воздействовать на его дальнейшее поведение. Если же случай достаточно серьезен и сложен, лучше всего привлечь для искоренения моббинга в коллективе специалистов, например, психологов или консультантов по кадровым вопросам. Их помощь вкупе с принципиальной позицией руководства по вопросу моббинга обязательно позволит найти достойный выход из любой непростой ситуации.

Итак, не обращать внимания, а уж тем более поощрять моббинг — огромная стратегическая ошибка любого руководителя. Ведь такие модели поведения приводят к тому, что ситуация выходит из-под контроля начальника, даже если ему кажется, что он ей управляет. Единственный выход — относиться к моббингу, как к сорняку. То есть, как можно быстрее удалять его с корнем. И восстанавливать здоровую атмосферу в коллективе.

Формы моббинга

В Нидерландах был проведен опрос, в котором приняли участие более 1000 сотрудников муниципальных учреждений. Он позволил исследователям выявить основные формы моббинга, существующие в трудовых коллективах.

Психолог и ученый-медик, доктор Ханц Лейман впервые провел исследование «травли» на рабочих местах в Швеции в начале 1980-ых годов 20 века. Он назвал это явление моббингом и охарактеризовал его как «психологический террор», который включает «систематически повторяющееся враждебное и неэтичное отношение одного или нескольких людей, направленное против другого человека, в основном одного». Лейман определил также 45 вариантов поведения, типичных для моббинга: утаивание необходимой информации, социальная изоляция, клевета, непрекращающаяся критика, распространение необоснованных слухов, высмеивание, крики и многое другое.

КОММЕНТАРИИ

Татьяна Гумарова, руководитель отдела тренинговой компании «Миктен»:

«Моббинг в организации — это как дом с тараканами…»

«В некоторых компаниях моббинг — это корпоративный стиль в общении с новичками на период испытательного срока, стресс-проверка. В некоторых — норма на более длительный срок, пока сотрудник не «заставит» себя уважать, или его не начнут ценить как специалиста. Опасность моббинга для человека заключается в возможности нервного срыва, ударе по самооценке, разочаровании в людях, беспомощности и беззащитности, в полном отчаянии от сложившейся ситуации, в длительном периоде восстановления, в негативном опыте, когда перенимается такая модель поведения.

Моббинг — признак больного организма, деструктивный подход к работе и к людям, который обречён на провал. Ведь ценность любой компании — это человеческие ресурсы, а реализовывать свой потенциал сотрудник может только на благоприятной почве, когда он «с удовольствием идёт утром на работу». Игнорирование проблемы моббинга в организации опасно и тем, что у нее сложится дурная репутация: это как дом с тараканами, когда они уже не выводятся, поэтому становиться стыдно приглашать гостей — и пора устраивать пожар».

Вадим Афанасьев, директор Учебно-консалтингового центра ИЭФ «Синергия»:

«Моббинг позволяет «выжать все соки» из подчиненных»

«С одной стороны, моббинг является совершенно деструктивным явлением в организации (в отличие, например, от конфликтов, решение которых часто приводит к выходу на новый уровень). Его риски и последствия очевидны — от стрессов и срывов до неконтролируемой агрессии у сотрудников; от потерь в производительности — до угрозы безопасности компании (доведенный до последней черты человек может целенаправленно принести вред — украсть технологию, базу данных и т. п.).

С другой стороны, моббинг — это стиль работы ряда организаций. За счет давления, манипуляций, скрытой агрессии можно буквально «выжать все соки» из жертвы, особенно если это сотрудник среднего или низшего звена. Ведь текучка среди таких сотрудников все равно высокая, а их успехи вполне может приписать себе другой человек. Получается своеобразный «конвейер», на котором паразитирует группка руководителей-буллеров.

Я несколько встречался и с совсем недопустимыми случаями — когда в организации существуют чуть ли не штатные буллеры, задача которых — держать в постоянном дискомфорте того или иного сотрудника. Как в хоккее — когда на площадку выпускается специальный игрок, провоцирующий драку. Такие люди как правило не занимают высоких позиций — они могут быть рядовыми сотрудниками, руководителями небольших малозначимых отделов и даже, (что самое неприятное) — корпоративными психологами. Перечень их приемов обширен — это не только игнорирование, насмешки и т. п. Это и целенаправленное исключение человека из контактов с внешней средой компании, занижение результатов его работы, «скорректированная» информация о деятельности сотрудника, представляемая коллегам и руководителю.

Однако организациям такого типа не следует забывать о том, что подобный стиль работы имеет прямую проекцию на точки контакта организации с внешней средой. Сотрудники, принимающие участие в травле коллеги, могут легко ввести в заблуждение клиента, делового партнера, нарушить достигнутые договоренности. Благодаря отличным способностям к лжи и лицемерию они чаще всего и здесь достигают успеха. Только опытный человек может быстро распознать подобных людей и противостоять их манипулятивному воздействию. К счастью, людей сильных не только профессионально, но и морально становится больше, что не позволяет «моббинговым» организациям развернуться в полную мощь. Они просто вычисляются кандидатами на этапе первичных собеседований».

Источник: hr-portal.ru