Искусство роста: 5 главных ошибок в развитии сотрудников
Ошибка №1. Неумение менять стиль лидерства
Кому-то из ваших сотрудников достаточно поставит задачу в устной форме одним предложением, и он примется за работу и выполнит ее в срок. А кому-то нужно объяснить промежуточные шаги, проконтролировать процесс, скорректировать и оказать поддержку. Кому-то нужно уделить больше внимания, кому-то меньше.
Эффективные управляющие с опытом управления командами делают это интуитивно. Кажется, они знают подход к каждому сотруднику и чувствуют, где и когда нужна поддержка. Они как бы предугадывают мысли и деяния собственной команды.
Но можно встретить и руководителей, которые не очень довольны результатами своих сотрудников, например тем, что кто-то выполняет работу быстро, а кому-то необходимо объяснять одно и то же по несколько раз. Как правило, это вызывает стресс и у руководителя, и у подчиненных. Непонимание подхода к своим сотрудникам и неумение быть гибким – причина невыполненных планов и недостигнутых целей.
Избежать подобной ситуации поможет знание разных стилей лидерства. Например, четырех стилей лидерства Херси-Бланшара:
1. Директивный – четкая постановка задачи с последовательной инструкцией и конкретными шагами. Односторонняя коммуникация с минимальным вовлечением подчиненного. Работает с сотрудниками, у которых нет необходимых знаний и навыков.
2. Наставнический – двусторонняя коммуникация, работающая с подчиненными, которые хотят учиться и развиваться, частно уже знакомы с подобными задачами. Инструкция к заданию также дается четко и со сроками. Важно спрашивать мнение сотрудника для его вовлечения.
3. Поддерживающий – для сотрудников, у которых есть необходимые навыки и знания, но им не хватает уверенности сделать это самостоятельно. Ставится задачка, и работник сам составляет план заслуги цели, озвучивает его и приступает к выполнению.
4. Делегирующий – для сотрудников с сильной мотивацией, способностями и уверенностью. Озвучивается задача и доверие к сотруднику. Он сам решает, как ее выполнить, и обращается за помощью к руководителю только при необходимости.
Когда вы собираетесь поставить задачу своему подчиненному, уделите несколько минут анализу его навыков и знаний. Это сэкономит вам минимум 2-3 часа, а то и несколько рабочих дней в перспективе. Используйте эти стили лидерства для разных сотрудников, в разных ситуациях, и вы увидите, как ваша команда развивается.
Ошибка №2. Позиция превосходства в команде
Вы, наверное, встречали управляющих с позицией превосходства. Эта позиция также называется «Я – ОК, ты – не ОК»: убеждение в том, что окружающие не такие умные/способные/ответственные/компетентные, как я сам. Такие руководители указывают на низкий уровень квалификации/знаний/навыков своих сотрудников, позволяющих себя пренебрежительное отношение и выход за рамки делового общения. Это может быть похоже на самоутверждение за счет подчиненных. Это путь в никуда и талантливые, уважающие себя сотрудники не смогут работать с таким руководителем.
Обратите внимание на своё отношение к команде. Верите ли вы в своих сотрудников? У них результаты и развитие?
Рекомендую быть в позиции «Я – ОК, ты – ОК» со своей командой. Сотрудники и так понимают, что у руководителя есть полезные навыки/знания/квалификацию/опыт. То, как вы общаетесь со своими подчиненными, многое говорит о вас, вашей самооценке, уверенности в себе, заинтересованности в развитии и результате команды. Считайте каждого члена своей команды независимо от того, какой результат он показал в текущем месяце или как долго работает в компании.
Каждый человек имеет право быть собой. Одна из менеджерских задач – сделать климат в команде, который будет способствовать развитию разных профессионалов.
Ошибка №3. Навязывание обучения без ценности
Все больше собственников компаний и руководителей заинтересованы в обучении своих команд. Это не может не радовать, потому что люди развиваются, приобретают новые навыки и улучшают свою работу. Сотрудники, которые видят свой рост, гораздо активнее включаются в задачи. Обратите на это внимание.
Основной ошибкой в организации обучения является его навязывание без донесения ценности. К примеру, директивная формулировка «В следующую пятницу у нас тренинг. Всем быть. Не опаздывать. Тема такая-то». Это не лучший способ заинтересовать своих сотрудников в обучении.
Рекомендую максимально включать команду в выборе темы тренинга, формат обучения, насколько это возможно. Руководитель или HR менеджер всегда могут сделать опрос. К примеру, я использую Google-форму или личное общение с каждым участником будущего тренинга.
Вовлечение сотрудников поможет сделать тренинг очень полезным и увлекательным для команды. Если обучение оправдает ожидания, вы увидите интерес к развитию и использованию полученных знаний/навыков в работе.
Рассказывайте команде о собственных планах проведения обучения. Доносите, что это даст каждому из них и как повлияет на работу и результаты команды. Это важно – люди хотят понимать, для чего тратят свое время. Особенно если тренинг займет их нерабочее время.
Ошибка №4. Игнорирование чувств сотрудников
Фокусируясь на результатах работы команды, мы иногда упускаем из виду чувства людей. Многие руководители забывают о том, что работают с людьми, а не с работами. Фокус в итоге – это один из ключевых способностей каждого менеджера. Но не менее важным является контроль процесса – как ваши сотрудники идут к своим целям и как их созревают. Никто не будет отрицать, что наше состояние/настройка оказывают влияние на эффективность. Когда у нас что-то болит, мы не включены в работу на 100%. Это занимает часть нашей энергии и внимания. Так же происходит и с другими важными жизненными сферами – семья, личная жизнь. Мы не можем игнорировать чувства сотрудников и требовать супер-эффективности в сложные моменты.
Обратите внимание на состояние людей в своей команде. Говорите об этом при плановом личном общении и искренне интересуйтесь своими сотрудниками. Люди будут вас ценить гораздо больше, а отношения в команде будут здоровыми.
Ошибка №5. Отсутствие регулярной обратной связи
Мнение о том, что сотрудники и так понимают, как они работают, – ошибочно. Вам, наверное, знакома ситуация, когда управляющий в конце месяца/года подводит итоги работы команды. Обратная связь становится похожей на снежный ком. Руководитель говорит об ошибках, вспоминает о том, что произошло в прошлых месяцах или даже в прошлом году. Подчеркивает все промахи сотрудника.
А сейчас поглядим на это очами подчиненного. Он работает, выполняет свои функциональные обязанности. Знает, что где-то справляется лучше, где-то хуже. В целом доволен собой и своими результатами. Ему никто не говорит, на что обратить внимание, где быть более настойчивым, а где проявит гибкость. Он работает так, как умеет – так, как его научили на прошедших местах работы или в вашей компании. Как вы думаете, как он себя чувствует, когда обрушивается поток отрицательной обратной связи? Вряд ли это вдохновит в развитие и повысит лояльность к компании.
