Iso 9001 в чем тут выгода
Сегодня много пишут о выгодах, которые может получить руководство компании от внедрения ISO 9001: построение производственных процессов, разработка системы показателей, снижение издержек на переделки либо на устранение дефектов.
Наличие сертификата ISO 9001 означает, что компания способна обеспечить достижение запланированных результатов. Если для компании выгода очевидна, то что же получает сотрудник компании, где внедряется или внедрено ISO 9001?
Как внедряется проект ISO 9001
Представим себе компанию, в которой начали внедрять проект ISO 9001:
— пишутся процедуры и рабочие инструкции, разрабатываются показатели производственной деятельности, метрики производственных процессов и процедур, составляются схемы взаимодействия бизнес-процессов.
Работа закончена, всеми руководителями подразделений утвержден план реализации проекта, издан приказ о дате начала работы всей компании по разработанной системе.
Дальше начинается самое интересное:
Попытки заставить работать по правильным процедурам ни к чему не приводят. За время работы персонал уже определил свою «территорию», кто же так легко откажется от удобной ниши и начнет фиксировать все свои ляпсусы? Нужно понимать, что без активного участия и вовлечения персонала в проект, никакая система улучшения чего-либо работать не будет — все, что мы построим, рано или поздно окажется просто домом на песке (рис. 1).
Концепция взаимосвязи мотивации и подхода
к выполнению регламентов производственной деятельности
Тип мотивации
┌───────────┐ ┌───────────────┐ ┌────────────────┐ ┌────────────┐
│Отсутствует│ │Психологическая│ │ Психологическая│ │Материальная│
│ │ │ отрицательная │ │ положительная │ │ │
└─────┬─────┘ └───────┬───────┘ └────────┬───────┘ └───────┬────┘
│ / │ \ / │ \ / │
│ / │ \ / │ \ / │
│ / │ \ / │ \ / │
│ / │ \/ │ \ / │
│ / │ /\ │ \ │
│ / │ / \ │ / \ │
│ / │ / \ │ / \ │
│ / │ / \ │ / \ │
\│/ \/ \│/ \/ \/ \│/ \/ \/ \│/
┌─────────────────────────────┐ ┌─────────────────┐ ┌───────────┐
│ Формальный │ │ Результативный │ │Тщательный │
│ │ │ │ │(улучшение)│
└─────────────────────────────┘ └─────────────────┘ └───────────┘
Подход к выполнению регламентов
Рис. 1
Как же мотивировать персонал на работу по правилам и процедурам, как вовлечь его в данный процесс — вопрос, который по-разному решается в компаниях, но одинаково негативно воспринимается (хотя бы на начальных этапах проекта по внедрению ISO 9000), то есть вместо мотивации получается демотивация.
Поэтому нам и хотелось обратить внимание руководителей на этот особый фактор поведения сотрудников — внутреннюю демотивацию, потому что, к сожалению, он остается в стороне от анализа ситуации, что и приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников и стимулируя уход в ряде случаев самых ценных из них.
Наиболее часто встречающиеся факторы такой демотивации хорошо известны и представлены нами на рис. 2.
Концепция демотивации производственной деятельности
┌─────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Демотивация качества производственной деятельности │
└─────────────────────────────────────────────────────────────┘
/\ /\ /\ /\ /\ /\ /\
││ ││ ││ ││ ││ ││ ││
┌──────────┴┴───┐ ││ ││ ┌────┴┴───────┐ ││ ┌──────┴┴──────┐ ││
│Неиспользование│ ││ ││ │Игнорирование│ ││ │ Отсутствие │ ││
│ каких-либо │ ││ ││ │ идей │ ││ │ ощущения │ ││
│ навыков │ ││ ││ │и инициативы │ ││ │ причастности │ ││
│ сотрудника, │ ││ ││ └─────────────┘ ││ │к деятельности│ ││
│ которые он │ ││ ││ ││ │ компании │ ││
│ ценит │ ││ ││ ││ └──────────────┘ ││
└───────────────┘ ││ ││ ││ ││
││ ││ ││ ││
┌─────────────────┴┴──────┐ ││ ┌───────────┴┴─────────────┐ ││
│ Нереализованные ожидания│ ││ │ Отсутствие признания │ ││
│ (разочарование в «среде │ ││ │ достижений и результатов │ ││
│ обитания») │ ││ │ со стороны руководства │ ││
└─────────────────────────┘ ││ │ и коллег │ ││
││ └──────────────────────────┘ ││
││ ││
┌──────────────────────────┴┴─────┐ ┌───────────────────────────┴┴─┐
│ Внимание к объективной оценке │ │Отсутствие изменений в статусе│
│ результатов, опыта и знаний │ │ сотрудника (нет личного │
│ персонала │ │ и профессионального роста) │
│ Исключение случаев │ └──────────────────────────────┘
│ несправедливости в материальной│
│ оценке труда │
└─────────────────────────────────┘
Рис. 2
В результате сотрудники начинают «неспешно » (это может продолжаться от 3 месяцев до одного года) искать себе другую работу и уже не принадлежат своей компании, не участвуют в важных процессах, которые проводит компания, часто становятся балластом.
Поэтому роль вовлечения персонала, усиления его ответственности в обеспечении качества производственных процессов, делегирование прав и полномочий прямо сформулирована в требованиях к СМК [1]. Чем выше степень участия персонала в управлении, в том числе качеством, тем больше должно быть делегировано ему прав и полномочий (и тем выше, соответственно, его ответственность за свою работу: кому много дано, с тех много и спрашивают).
От лозунга — к действиям
Не признать ключевую роль HR в системе управления качеством просто невозможно. Это действительно все понимают. Но в некоторых компаниях это признание остается на уровне лозунга, в то время как другие действительно понимают это и делают его реальным подходом к ведению своего бизнеса.
И сама жизнь подсказала удачный вариант совмещения такого понимания и желания руководством внедрять СМК — это введение должности директора (замдиректора) по качеству.
И именно поэтому назначение директора по качеству может рассматриваться как первый тест, который показывает, насколько руководство действительно заинтересовано в успехе внедрения СМК и дальнейшем ее функционировании.
Можно прямо сформулировать лозунг «В СМК персонал решает все!»
Для своевременного принятия адекватных решений в условиях быстро меняющегося рынка, важно уметь пользоваться огромным багажом знаний, которым располагает практически любая современная компания. Однако без СМК невозможно эффективное использование информации, рассредоточенной в головах сотрудников, базах данных, хранилищах документов, сообщениях электронной почты, отчетах о продажах, данных о клиентах, партнерах и конкурентах вашего предприятия. Эти накопленные знания в систематизированном виде эффективно используются только в СМК [1]!
Поэтому HR должен внедрить стратегию удержания ключевых сотрудников — носителей этих ценных знаний и опыта.
В компаниях с 10-летним и более опытом работы, и особенно в ИТ, просто опасно выстраивать долгосрочную личную эффективность людей на монопольном решении их прямых руководителей.
В таких компаниях особенно необходимо создание прозрачной системы мотивации, ориентированной на ценности компании, на коллективные решения по оценке вклада каждого сотрудника. Иначе неизбежны интриги, в результате которых с уходом из компании одного топ-менеджера уйдет и вся его команда, то есть получится, что это были люди не компании, а конкретного руководителя.
Для этого и решается задача — выстроить политику оплаты труда, которая была бы основана на реальном весе должности, на результате, на оценке индивидуального вклада каждого сотрудника.
Безусловно, для любой ИТ-компании приоритетна и внутренняя ротация.
Это просто более выгодно экономически.
Если мы приглашаем менеджера со стороны, то мы оплачиваем его поиск, проводим адаптацию и только через 1 — 1,5 года можем ожидать от него каких-то результатов. Получается очень продолжительный во времени и очень затратный процесс. А если мы человека последовательно растим внутри компании, мы хорошо знаем его слабые и сильные стороны, мы знаем, как с ним эффективно взаимодействовать, и он, как правило, лоялен, знаком с корпоративной культурой. Этот процесс очень выгоден и для людей, и для компании.
И, напротив, заметная текучесть кадров в ИТ-компании может привести ее даже к катастрофе — однажды глава Microsoft Билл Гейтс сказал, что увольнение 10% сотрудников приведет его компанию к краху, а руководство Oracle считает необходимым сохранять примерно 90% сотрудников подразделений разработки и техподдержки, чтобы обеспечить непрерывность процесса совершенствования и круглосуточной поддержки своих программных продуктов!
И еще.
Никакая компания не может работать без кросс-функциональных связей, и особенно в ИТ-области, где деятельность чаще всего проектно-ориентированная (в команду проекта собираются специалисты из разных функционально-ориентированных подразделений).
И именно в этом задача HR и руководства — сделать так, чтобы конфликт интересов как межфункциональный, так и между краткосрочными и долгосрочными приоритетами был сведен к минимуму. Большинство таких технологий в HR приносит свои плоды только через достаточно долгий период времени. Но, чтобы их выстроить, необходимо очень много усилий и средств. Поскольку в организации, кроме формальных решений, есть еще и неформальные связи между сотрудниками и влияние руководителей друг на друга и на всю структуру, то необходимо учитывать все эти факторы в комплексе. Недостаточно просто издать приказ, что вводится СМК, потому что на ее пути неизбежно встанут конфликты интересов конкретных людей, эффективность которых и влияет на краткосрочный результат компании.
Такие конфликты может решать только директор по качеству, который эффективно соединяет «магический» авторитет и полномочия руководителя со знаниями и опытом менеджера по качеству. Именно директор по качеству должен замкнуть на себя весь контур управления качеством и разгрузить этим руководство компании (это именно тот человек, который и может сделать СМК необходимой для компании).
Однако еще значительная часть руководителей быстрорастущих ИТ-компаний продолжает реализовывать «семейный стиль» управления, который приносил результаты при численности 50 — 80 человек и совершенно не подходит к компаниям, где число сотрудников перевалило за 300 человек! В этом случае становится просто необходимым реально использовать все технологии управления качеством (ISO 9001) и персоналом!
Однако многие директора по качеству (QA-директор) и директора по персоналу (HR-директор) справедливо считают [2], что руководство их компаний не до конца понимает цели и задачи и службы качества, и службы персонала, а их место в управленческой структуре вообще не определено.
Как показал опрос Всероссийского кадрового конгресса [2], практически каждый третий HR-менеджер жалуется, что у него мало полномочий и возможностей влиять на стратегию развития компании.
В опросе приняли участие 170 директоров по персоналу из российских компаний разного уровня развития. Авторы исследования попытались выяснить, что мешает диалогу кадровой службы и руководителей компании.
90% участников опроса главной причиной назвали отсутствие у руководства компании четких представлений о том, зачем нужна служба персонала. Следствие такого недопонимания — низкий уровень делегируемых HR-менеджеру полномочий и недостаточный бюджет, выделяемый на работу с персоналом [2].
Мы думаем, что то же самое может сказать и каждый второй QA-менеджер!
В то же время объективно уже возникла двусторонняя потребность в глубокой интеграции QA — и HR-служб в бизнес на более серьезных правах — правах партнера, заинтересованного в росте эффективности бизнеса. Об этом свидетельствует преобладающее мнение топ-менеджеров о том, что во всех аспектах управления компанией качество процессов и реальная вовлеченность персонала и особенно менеджеров должны взять приоритет над количеством, а среди актуальных проблем звучат: мотивация персонала на эффективность и результат, успешная реструктуризация, оценка стоимости персонала (как объекта затрат, с одной стороны, как актива, создающего стоимость, — с другой).
В компаниях, где это понимают, обе должности (директор по качеству и директор по персоналу) уже давно и тесно сотрудничают.
И еще один важный момент — часто на деле у руководства, которое, как правило, и продолжает исповедовать «семейный стиль» в значительно выросшей компании, преобладает взгляд на сотрудников созданной для поддержки СМК службы качества, как на персонала back office. Это просто означает, что в такой компании не произошло превращение СМК из формальной (только для получения долгожданного сертификата) в реально работающую систему!
И для того, чтобы в конкретной ситуации найти выход (как запустить механизм СМК), придется руководству кроме ISO 9000 изучать еще и другие дисциплины, в том числе и социальную психологию.
Построение корпоративной культуры
Во всех социотехнических системах в качестве активного элемента системы задействован человеческий фактор. Вспомним, как трактует это понятие советская энциклопедия:
«Человеческие фактор» — понятие, используемое в социально-экономических дисциплинах для характеристики комплекса оказывающих определяющее влияние на эффективность общественного производства факторов, связанных с мотивацией, системой ценностей, материальными и духовными условиями существования человека».
И системы менеджмента качества (СМК) [1] также являются социотехническими системами — они создаются людьми, управляются людьми и служат тоже людям.
Опыт свидетельствует, что при этом весьма большое влияние на качество этой деятельности оказывает именно то, что принято у нас называть морально-психологическим состоянием работника и «здоровым климатом» в коллективе.
Посмотрите внимательно, какое точное определение смысла СМК дает (пусть и устаревший в настоящее время) международный терминологический стандарт ISO 8402:
«Метод управления организацией, основанный на сотрудничестве всех ее работников, ориентированный на качество и обеспечивающий через удовлетворение запросов потребителей достижение целей долговременного предпринимательского успеха и выгоды для всех работников организации и хозяйства в целом».
Именно «сотрудничество» для «успеха» и «выгоды».
Поэтому, первые шаги в формировании необходимой для создания СМК корпоративной культуры должны быть связаны именно с прояснением и закреплением высших ценностных установок.
И начинать здесь надо с построения бизнес-стратегии компании, с формулировки ее миссии и целей (все это обычно входит в так называемый бизнес-план компании).
Построим в качестве одного из конкретных вариантов матрицу действий, необходимых для выстраивания эффективной корпоративной культуры (КК) [3 — 6] — см. табл.
Таблица «обустройства» компании
| N шага | Что должно быть сделано, разработано и (или) внедрено | Статус | Комментарий |
| 1 | Разработан бизнес-план с четким указанием целей, их ключевых показателей и выбранных стратегий их достижения | Необходимо | Разработка и реализация стратегии достижения поставленных целей позволяют сфокусировать КК и весь персонал компании на их достижение |
| 2 | Построена путем бизнес- моделирования и оптимизирована интеграционная бизнес — модель (БМ) компании, содержащая необходимое для достижения целей число взаимоувязанных бизнес-процессов (БП) | Необходимо | Внедрение процессного подхода предусматривает проведение моделирования БП (состояние AS IS) и их оптимизацию (состояние TO BE) Это первая технологическая составляющая КК должна постоянно актуализироваться и «подстраиваться» для достижения целей |
| 3 | Разработана и внедрена система сбалансированных показателей (ССП) всех БП | Желательно | «Управлять можно только тем, что можно измерить» — этот лозунг означает постоянный мониторинг ключевых показателей деятельности Это вторая технологическая составляющая позволяет проводить «тонкую настройку» КК на достижение поставленных целей |
| 4 | Внедрена корпоративная информационная система управления (КИСУ) | Желательно | Среда корпоративной культуры, обеспечивающей: — принятие решений на основе объективных данных; — эффективные внутренние коммуникации; — управление знаниями персонала |
| 5 | Внедрена система менеджмента качества (СМК) по выбранной модели (ISO 9000, СММ и т.п.) | Необходимо | Ориентация на внутреннего и внешнего потребителя и управление БП Измерение удовлетворенности персонала (внутренний потребитель СМК) — надежный индикатор состояния («здоровья») КК |
| 6 | Построена и постоянно развивается система мотивации персонала на достижение запланированных результатов (целей) | Необходимо | Нравственно-надежный персонал — это не только необходимый фундамент СМК, но и фундамент для строительства всего «здания» КК |
Системное содержание таблицы в виде стилизованного рисунка представлено на рис. 3.
Системное содержание процесса «обустройства» компании
┌─────────────────────┐ ┌────────┐
│ Стратегии и системы │ ┌──────────>─────┤Планируй│
│обеспечения качества │ ┌─────┴───┐ │ (Plan) │
└────┬───────────┬────┘ │Исправляй│ └───────┬┘
│Бизнес-план│ │ (Action)│ │
│ (цели и │ └─────┬───┘ │
│ стратегии)│ │ ┌──────────┐ │
┌──┴───────────┴─┐ │ │Регламенты├──────┴─────────────\
│ Интегрированная│ │ │процессов │ СМК создает \
│ БМ │ │ │улучшения │возможность улучшения/
│(взаимоувязанные│ │ │ качества ├──────┬─────────────/
│ модели БП) │ │ └──────────┘ \│/
┌──┴────────────────┴──┐ │ │
│ Корпоративная │ ┌─────┴──┐ │
│информационная система│ │Проверяй│ ┌─────┐ │
│ управления (КИСУ) │ │(Check) ├───────<─────┤Делай├─┘
┌─┴──────────────────────┴─┐ └────────┘ │ (Do)│
│ Система сбалансированных │ └─────┘
│ показателей БП │
┌┴──────────────────────────┴┐
│Система менеджмента качества│
│ (система управления БП) │ * │
┌┴────────────────────────────┤ * │
│ Система мотивации персонала │ * │
│ * Качество │
│ * │
│* │
├─────────────────────────────────────────────────────────────────────┘\
│ Время \
│ /
└──────────────────────────────────────────────────────────────────────/
Рис. 3
Как видно, построение СМК не является (да и просто не может быть) самоцелью компании — ее внедрение лишь звено в цепи указанных действий в плане ее обустройства [4, 5].
Более того — сама СМК опирается на КК, элементом которой она одновременно и является (вспомним про «сотрудничество» для «успеха» и «выгоды»).
Именно этот важный момент строительства СМК почти всегда остается за кадром!
Как известно [1], строить СМК начинают с формулирования (на основе стратегии и целей) политики качества компании.
Да — это декларация. Или манифест, если хотите.
Но она служит своеобразным «знаменем полка» для компании.
Как инструмент внутреннего управления, политика качества, доведенная до каждого ее сотрудника, помогает ему почувствовать свою причастность к социально важному делу, а не только быть просто рабочей лошадкой.
Создание СМК обязательно потребует и определенных изменений в компании [3 — 6].
А давно и хорошо известно, что человеческий аспект в любых изменениях является решающим, потому что именно поведение людей в организации — как руководящих, так и исполнителей — в конечном итоге определяет, что можно изменить и какую это даст пользу. Люди должны не только понимать, но и хотеть претворить в жизнь изменения, которые на первый взгляд могут показаться чисто техническими (бизнес-моделирование, система показателей, разработка регламентов и внутрикорпоративных стандартов и т.п.), но фактически определенным образом обязательно на них повлияют («настройка» БП, выполнение регламентов, достижение установленных показателей).
Поэтому СМК хороши или совершенны настолько, насколько профессиональны и совершенны люди их создающие.
На рис. 4 изображены в качестве примера (и без претензии на полноту) существующие методы повышения качества производственной деятельности и степень необходимости их использования при построении СМК.
Методы повышения качества производственной деятельности
и степень необходимости их использования при построении СМК
┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Качество производственной деятельности │
└──────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
/\ /\
┌─────┴┴─────┐ ┌───────────────────────────────────┐ ││
│ Необходимо │ │Воспитание в компании нравственно │ ││
│использовать│ │надежного персонала показателем ННП│ ││
│ только │ │является его способность строить │ ┌───────┴┴──────┐
│в небольшом │ │свою трудовую деятельность │ │ Необходимо │
│ объеме │ │в соответствии с социально │ │ использовать │
└─────┬┬─────┘ │одобренными нормами, требованиями │ │в полном объеме│
││ │профессиональной этики на основе │ └───────┬┬──────┘
││ │безусловного признания в качестве │ ││
││ │разделяемой высшей ценности — │ ││
││ │благополучия других людей │ ││
││ └───────────────────────────────────┘ ││
┌─────┴┴─────────┐ /\ /\ ┌─────────┴┴──────┐
│ Без │ ┌───────┴┴──────┐ ┌───────┴┴──────┐ │ Без │
│ комментариев. │ │ Необходимо │ │ Необходимо │ │ комментариев. │
│ Требует │ │ использовать │ │ использовать │ │ Требует только │
│всевозрастающих │ │в полном объеме│ │в полном объеме│ │ переконфигурации│
│затрат (контроль│ └───────┬┬──────┘ └───────┬┬──────┘ │ оплаты труда │
│за контролерами)│ ││ ││ │ │
└────────────────┘ ││ ││ └─────────────────┘
/\ ┌───────────────┴┴──────┐ ┌───────┴┴─────────────────┐ /\
││ │Повышение уровня │ │Делегирование прав │ ││
││ │сознательности, │ │работникам осуществляется │ ││
││ │открытости, искренности│ │с помощью обучения, │ ││
││ │и ответственности │ │признания и вознаграждения│ ││
││ │персонала │ │ │ ││
││ │Требует затрат только │ │Требует затрат только │ ││
││ │на корпоративные │ │на обучение │ ││
││ │мероприятия и страховку│ │ │ ││
││ └───────────────────────┘ └──────────────────────────┘ ││
││ /\ /\ /\ /\ ││
││ ││ ││ ││ ││ ││
││ ││ ││ ││ ││ ││
││ ││ ││ ││ ││ ││
┌─────┴┴──────┐┌──────┴┴───────┐┌┴┴─────────┴┴──┐┌──────┴┴─────┐┌────┴┴───────┐
│Контроль за ││Создание ││Моральное ││Вовлечение ││Использование│
│деятельностью││продуктивной ││стимулирование:││персонала в ││систем │
│персонала ││организационной││признание ││управление. ││материальной │
│ ││культуры ││достижений; ││Делегирование││мотивации │
│ ││ ││страхование; ││полномочий ││труда │
└─────────────┘└───────────────┘│поддержка │└─────────────┘└─────────────┘
│семьи; забота │
│о будущем │
│сотрудника │
└───────────────┘
Рис. 4
Теперь понятно, что мало провозгласить Политику — надо еще сформировать продуктивную КК, направленную на достижение поставленных целей.
А ее создание требует не одного года, в то время как на внедрение СМК руководством отводится всего несколько месяцев.
Вот и получается пресловутое: «Хотели, как лучше, а получилось, как всегда!»
Целью строительства КК является повышение уровня сознательности, открытости, искренности и ответственности персонала на своих рабочих местах, что именно и позволяет персоналу улучшать свою работу. А, улучшая свою работу, люди совершенствуют не только себя, но и окружающий мир (чрезвычайно важное значение имеют категории добра, справедливости, красоты).
Роль процессов вовлечения персонала, усиления его роли (а это, прежде всего, его ответственность) в обеспечении качества, процесс делегирования прав и полномочий прямо сформулированы в требованиях к СМК [1]. Чем выше степень участия персонала в управлении, в том числе качеством, тем больше должно быть делегировано ему прав и полномочий (тем выше, соответственно, его ответственность за свою работу).
То есть речь идет, прежде всего, о воспитании в компании нравственно надежного персонала (ННП).
Показателем ННП является его способность строить свою трудовую деятельность в соответствии с социально одобренными нормами, требованиями профессиональной этики на основе безусловного признания в качестве разделяемой высшей ценности — благополучия других людей. Для СМК это проявляется в развитом чувстве ответственности за собственное профессиональное поведение (действия) и результаты труда, качество изделий или услуг.
ННП отличает высокий уровень технологической и исполнительской дисциплины, профессионализм и компетентность, способность к самоорганизации и самоконтролю. А это именно то, что необходимо для эффективной СМК!
Нужно прекрасно понимать, что без этого никакая система улучшения, чего бы то ни было, в том числе и СМК, работать просто не будет: все, что мы построим, рано или поздно окажется просто бутафорией [3]!
Именно поэтому просто смешно читать в Интернете такие объявления: «Мы предлагаем вам получить сертификат соответствия по международным стандартам серии ISO-9001 в реальные сроки и по приемлемой цене».
Я думаю тут комментарии излишни!
Россия в прошлые времена, широко исповедуя христианское учение (добро, справедливость, красота), используя народное творчество, по всему миру славилась многими выдающимися товарами. Сегодня у нас появляется потенциальная возможность, соединив мировой опыт реинжиниринга бизнеса [4] и христианские ценности, создавать высококачественный продукт или услугу. Делать для других так, как вам хотелось, чтобы сделали для вас!
Источник: hr-portal.ru
