Исследование мотивации персонала. Фрагмент из книги
Автор: Питер Гаудж, Издательство: Баланс Бизнес Букс; фрагмент из книги «Исследование мотивации персонала»
По масштабам исследования рынка объем материала, посвященного позиции и поведению клиентов, кажется ничтожно малым по сравнению с тем, который посвящен сотрудникам.
И все же из всех взаимодействий между группами заинтересованных лиц взаимодействие между сотрудниками, которые буквально олицетворяют организацию, и их клиентами является, возможно, самым важным для успеха организации. В этом случае существует огромный потенциал для сотрудников сделать вклад в решение вопросов относительно того, как организация представляет себя своим клиентам.
Существует мнение, что «довольные сотрудники — довольны и клиенты», особенно в сфере услуг, где зачастую отдельный сотрудник, который взаимодействует с клиентом, представляет собой определенный бренд. И в самом деле, существует множество примеров в таких сферах, как финансовое обслуживание клиентов (от банковского обслуживания мелких клиентов до страхования), которые поддерживают контакт с персональным менеджером, даже если этот человек сменил место работы и переехал в другую часть страны.
Тем не менее некоторые люди все еще ищут доказательства правильности такого утверждения. Г. Джеймс Гиррингтон изучил списки организаций, которые упоминались в журнале Fortune: «Список пятисот крупнейших по объемам продаж американских корпораций», по мнению журнала Fortune, «Самые привлекательные компании Америки», «Индекс потребительской удовлетворенности американских компаний» и «100 самых лучших компаний-работодателей в Америке» и не обнаружил той зависимости между этими списками, которой он ожидал. Это само по себе не опровергает традиционную гипотезу, но означает, однако, что предмет нуждается в дальнейшем изучении и рассмотрении. Следует начать с изучения изменений довольных и недовольных сотрудников и клиентов.
Недовольные сотрудники и недовольные клиенты
Найдется немного людей, которые бы выступили за политику намеренного склонения сотрудников к недовольству. Даже еще до рассмотрения влияния на клиентов, очевидно, что недовольные сотрудники могут дорого обойтись организации. Доклад, представленный компанией Hay Group (2001 г.), показал, что те сотрудники, которые недовольны своей работой, более склонны к прогулам или увольнению.
Из совокупности данных о миллионе сотрудников всего мира авторы доклада сделали вывод, что обычно треть сотрудников покидают компанию в течение первых двух лет с момента прихода в нее. В пересчете на затраты для организации они определили, что это составляет 10% доходов или 40% прибыли.
Такие затраты не включают возможность другого воздействия на бизнес, такого как влияние на коллег, чей моральный уровень снижает мнение и поведение тех, кто хочет уйти, или угрозы системам и безопасности, причиной которых являются действия сотрудников, которые собираются уходить и больше не беспокоятся о судьбе их прежнего работодателя.
В то время как невозможно (и, наверное, не желательно) рассказывать все о текучести кадров, это количество затрат четко показывает, что сокращение текучести кадров может косвенно принести выгоду клиенту, скажем, через низкие цены. Там, где есть прямой контакт между сотрудниками и клиентами, не частая смена кадров должна приводить к выгодам в виде лучшего обслуживания, которое является результатом долгих взаимоотношений. Часто информация, характеризующая и поддерживающая взаимоотношения между клиентом и организацией, содержится в головах людей, которые работают в организации. Поэтому эта информация может быть потеряна в случае ухода кого-либо из сотрудников.
Недовольные сотрудники и довольные клиенты
В 2001 году Роберт Синклер и Керри Левис, психологи университета Альберта в Канаде, провели исследование четырех групп работников, собирающих схемные платы, используемые в электронике. Они обнаружили, что хотя у недовольных сотрудников был меньше объем производства, но они допускали наполовину меньше ошибок, чем их удовлетворенные коллеги; таким образом, больше их схем проходило контроль качества, что давало положительный результат, хотя и опосредованно, для клиентов.
Очевидно, что эти менее довольные сотрудники направляли больше энергии на работу, чем их более довольные коллеги, которые, по мнению авторов, тратили больше энергии и внимания на поддержание своего настроения. Кажется вполне правдоподобным, что грустные люди могут больше энергии уделять работе, чтобы отвлечься от своего чувства грусти, тогда как довольные сотрудники, скорее всего, думают о работе как угрозе их хорошему настроению.
Это решает вопрос о природе недовольства сотрудников, так как причины могут быть разнообразными и не связанными с работой. Недовольство может быть вызвано личными проблемами или являться чертой характера того или иного сотрудника.
С другой стороны, подавленное настроение может быть прямым следствием изменений на работе. Это может произойти, когда определенные ожидания и убеждения сотрудников не совпадают с реальностью. Обычно это относится к тем, кто приходит в компанию или переходит на новую работу. Ожидания могут появиться независимо от данных работодателем обещаний.
Довольные сотрудники и недовольные клиенты
В ответ на свою оригинальную статью Гаррингтон получил много аргументированных отзывов, которые побудили его развить свои мысли в другой статье в 1999 году. В качестве своей защиты он привел пример визита в компьютерный магазин, где сотрудник был поглощен технической беседой с парнем «профи». Беседа затрагивала многие темы, которые не были связаны со сделанной покупкой, что вызвало у клиента чувство раздраженности. Все же это был сотрудник, который находился на работе своей мечты, проводя весь день в окружении, которое доставляло ему большое удовольствие.
Это пример из сектора розничной торговли, который может быть знаком многим людям из их личного опыта наблюдения за продавцами, которые счастливы на своей работе в компании коллег-однодумцев, но которые, вероятно, не беспокоятся о возможности доставить удовольствие клиентам магазина. Примеры можно найти и в других секторах.
Перейдем дальше к ситуациям, когда свойственный сотруднику рабочий интерес может не совпадать с понятием обслуживания, которое считается приемлемым для клиентов. Часто причина трудностей состоит в неправильно продуманной системе нацеливания и, возможно, вознаграждения сотрудников. Классическим примером может стать центр обработки заказов, где агентам платят в соответствии с количеством принятых звонков.
Поверхностную бизнес-логику легко понять: она определена желанием сократить ожидание клиентов у телефона. Тем не менее закон непредвиденных последствий вступает в силу, что и случается, и агенты уверяют, что они стараются свести продолжительность к минимуму, чтобы перейти к другому звонку. К сожалению, для многих клиентов это значит, что на рассмотрение их вопросов не хватает времени, не говоря уже о решении, и это, вероятно, приведет к тому, что им придется звонить еще, пока они не добьются решения.
Довольные сотрудники и довольные клиенты
Существует множество примеров, из которых видно это «счастливое» сочетание, и сфера IT благодатна в этом отношении. Там, где сотрудники понимают, что имеет значение для клиентов, и используют это понимание, чтобы определить проблему, они могут справиться с ней и предпринять необходимые действия, чтобы исключить ее повторение. Это значительно снижает влияние нехватки IT на бизнес их клиентов.
Цепочка выгод «сотрудник-клиент»
Исследование, касающееся компании Sears, и опубликованное Руччи, Кирном и Куинном в Harvard Business Review (1998 г.), наверное, самый цитируемый пример исследования, которое касается таких взаимоотношений между сотрудниками и клиентами. За отчетом последовал важный поворот в судьбе компании после периода упадка. Создание модели, позволившей внедрить более умеренное оценивание уровня удовлетворенности сотрудников и клиентов, наряду с легкодоступностью данных, таких как доходы и прибыль, было одним из основных компонентов этого процесса. Хотя авторы признают, что многие организации могут не хотеть собирать все данные, необходимые для определения связи удовлетворенности клиентов и рентабельности, они также отмечают, что делать это само по себе недостаточно. Что необходимо, так это желание менеджеров принять и вникнуть в процесс моделирования, и применять эту модель таким образом, чтобы сотрудники сами увидели, как она работает и как их собственные усилия влияют на успех бизнеса.
И действительно, разработка модели была сама по себе демонстрацией того, как менеджеры и сотрудники содействуют бизнесу компании в настоящее время с расчетом на будущее. Для определения способов достижения (и оценки) прогресса в получении статуса мирового класса были созданы рабочие группы. Были изучены материалы исследования, которые содержали данные опроса клиентов и персонала; проведены исследования с помощью фокус-групп среди большого числа сотрудников и клиентов.
Первое, что необходимо было компании Sears, это соответствовать утверждению «быть привлекательным объектом для работы, покупок и инвестирования». Затем предстояло проделать сложную работу по установлению взаимодействия (используя моделирование по принципу причинно-следственных связей) различных параметров, которые связывали мнение сотрудника с мнением клиента, а в результате обосновывали покупательское поведение, и, с другой стороны, доход и рост прибыли, что вознаградит инвесторов. И как только это будет достигнуто, потребуется собирать данные (через время и во всех 800 магазинах), чтобы подтвердить эти взаимоотношения.
Сферы, которые, как было показано, имеют влияние на поведение сотрудников, а отсюда и на удовлетворенность клиентов, были объединены в две категории. Первая касалась отношения к работе (нравится ли работа, обретение чувства успеха, гордость за тех, на кого работают, влияние рабочей нагрузки, физические условия труда и отношение начальства). Другая категория относилась к компании (уверенность в будущем, будут ли они способны измениться и конкурировать, понимание бизнес-стратегии и связь между их работой и стратегическими целями).
Усилия по разработке модели были вознаграждены способностью выделить, как достижения в одной области приводят к результатам в другой. Пример, приведенный в отчете, гласил: «улучшение отношения сотрудников на 5 пунктов приведет к улучшению удовлетворенности клиентов на 1,3 пункта, что в свою очередь приведет к увеличению дохода на 0,5%.
Как только модель опробовали, было принято решение применить ее как часть процесса обучения работников, на большой территории, так как было обнаружено множество неправильных представлений о таких понятиях, как доля прибыли в одном долларе полученного дохода (в действительности 2% против ожидаемых 45). Дальнейшая задача вышла за пределы коммуникации, а поэтому требовала высокого уровня участия, что привело к решению провести последовательные сессии («собрания в ратуше»), чтобы каждый мог принять участие. Главное задание, в котором каждый должен был принять участие, включало использование «обучающих карт» (картинок, изображающих, скажем, город или магазин, которые проводят участников сквозь весь бизнес-процесс). В процессе каждый мог выдвинуть предложения по повышению производительности на местном уровне, основанные на предоставленной информации. В конце отчета авторы смогли указать на возросший уровень удовлетворенности сотрудников и клиентов в связи с положительным влиянием на доходы и рыночную капитализацию, несмотря на менее благосклонное отношение к сектору розничных продаж.
Сотрудники в качестве «настоящих» клиентов
Один из самых очевидных способов, которым сотрудники могут по-настоящему проникнуться интересами клиентов, это когда они сами являются клиентами организации, которая их нанимает. Иногда это просто невозможно. По определению тот, кто устроился консультантом или советником в бюро по трудоустройству или управление социальной безопасности, не будет нуждаться в услугах, которые предоставляются тем, кто на сегодняшний день без работы.
Тем не менее даже там, где сотрудники используют товары или услуги, производимые своими работодателями, они зачастую делают это на предпочтительной основе, что ограничивает их возможность понять проблемы, с которыми сталкиваются клиенты. Кто-то, работающий на производителя автомобилей, может купить модель за значительно меньшую цену и иметь доступ к лучшему сервису и ремонту, чем если бы он не был бы сотрудником. Те, кто работает в банке или в точке розничной торговли, скорее всего, не будут стоять в очереди с другими клиентами, чтобы оплатить чек или еженедельную покупку продовольственных товаров.
И так как очереди могут быть главным источником раздражения для клиентов, этот аспект жизни сотрудники не всегда правильно оценивают.
Для того, чтобы помочь сотрудникам объективно представлять, как относятся к клиентам в организации, существуют методики исследования, которые могут успешно дополнить традиционные интервью с клиентами, воскрешая в памяти их опыт. Исследователь, который записывает и анализирует сделку, может сопровождать клиента. С другой стороны, используя подход, известный как контрольная закупка, исследователь производит покупку лично, получив специальные инструкции для записи того, как она была проведена.
Когда сотрудники не пользуются товарами и услугами своих работодателей, они все еще могут быть «внутренними» клиентами кого-то другого в этой организации. Продавец или консультант будет клиентом производственного отдела, является ли компания-работодатель производителем потребительских товаров либо финансовых услуг.
Технологи будут клиентами тех, кто собирает информацию о рынке и производительности. Центр заказов и практически все остальные в организации могут быть клиентами IT отдела.
В последние годы ХХ века понимание важности услуг внутри организации привело к созданию, казалось, индустрии, которая, к сожалению, сосредоточенная в себе, была непропорциональна воздействию, которое оказывала на внешних клиентов. Фарнер, Лютханс и Зоммер (2001 г.) высказали мнение по поводу количества наглядной несистематической литературы по внутреннему обслуживанию, и все же нашли практическую оценку этой «горячей темы» в общем качестве.
Они отметили, что хотя концепция рассмотрения работников в качестве клиентов имела внутренний смысл, все еще были дебаты как среди ученых, так и практиков в отношении реальной ценности внутреннего обслуживания для внешних клиентов. Поэтому они взяли для примера компанию крупного продовольственного оптовика, чтобы провести практическое исследование влияния, которое обслуживание внутренних клиентов имеет на обслуживание внешних. К сожалению, они пришли к выводу, что обслуживание внутренних клиентов имеет сложную и тесную взаимосвязь с обслуживанием внешних клиентов.
Тем временем были приложены значительные усилия, чтобы заключить и пронаблюдать действие соглашений об обслуживании между внутренними отделами, и даже обеспечить перевод денежных средств за получение услуги. И это стало чем-то вроде индустрии со своими законами. В то время как существует неоспоримый факт, что каждый сотрудник — это звено в цепочке, с помощью которой организация удовлетворяет потребности своих клиентов, целесообразность распространения означенных выше процессов в поддержку такого факта — спорный вопрос. Как минимум, здесь существует опасность того, что опросы мнения сотрудников по исследованию их коллег — «поставщиков» будут проводиться слишком часто, и они все меньше будут склоняться к участию в последующих исследованиях.
Заключение
Не каждый находит связь между действиями, направленными на усиление удовлетворенности сотрудников, и повышением уровня удовлетворенности клиентов. Существует множество примеров ситуаций «взаимного довольства», где выгоду от определенных бизнес-решений получают как сотрудники, так и клиенты.
Ясно, что политику необходимо осуществлять в одном общем направлении, а системы должны гарантировать, что мотивация сотрудников поддерживает действия, которые будут приносить выгоду клиентам и обществу в целом.
Основным компонентом любой политики будет коммуникация, учитывая пользу от поддержки сотрудниками целей организации. К тому же это в большой степени зависит от эффективности работы управленческой команды в связи с необходимостью признания вклада сотрудников как составляющей общего производственного процесса.
В самом крайнем случае важно чаще знакомиться с мнением сотрудников, чтобы оценить, как они могут изменить свое мнение и как реагируют на события. Такие исследования затем должны быть адаптированы, чтобы стимулировать вспомогательные исследования удовлетворенности и ожиданий клиента. Эти исследования должны предприниматься так, чтобы они отражали специфику организации и характер влияния на нее. В то время как кажется привлекательным использовать модель, созданную в другой сфере, может оказаться опасным игнорирование важных факторов, являющихся специфическими для организации.
Источник: hr-portal.ru
