История и предпосылки создания корпоративных университетов

Корпоративные Университеты сегодня заняли достойное место в структуре ряда компаний. Придя несколько лет назад с Запада, они прочно вошли в нашу жизнь. При этом на нашей российской почве произошла определённая трансформация и даже путаница. Корпоративный Учебный центр и Корпоративный Университет — это одно и тоже или разные вещи? Надо отметить, что всё же есть принципиальное отличие, заложенное в идее создания Корпоративных Университетов.

Основоположником создания Корпоративного Университета в 1961 году была компания McDonald’s, основавшая центр подготовки менеджеров — Hamburger University. Что общего есть в ресторанах этой сети? Помимо того, что все активно ругают её продукцию, при этом, хотя бы раз туда заходя, мы замечаем определённое единообразие. И касается это не только продукции данной транснациональной корпорации, интерьеров ресторанов, внешнего вида сотрудников, но и поведения персонала. Компания получила то, что планировала. Действительно, унификация бизнес-процессов, направленная на то, чтобы гость не чувствовал разницы в обслуживании, в каком бы уголке мира он ни находился, произошла. Это отмечают практически все, кто путешествует по миру.

Конечно, добиться этого можно, например, через построение системы адаптации таким образом, чтобы в кратчайшие сроки научить людей выполнять необходимый набор действий. В принципе, можно, но не так это и просто, как кажется на первый взгляд. Мы, конечно, можем добиться формального выполнения необходимых операций. Формального, при котором не будет участия, вовлеченности, желания «болеть душой за дело», делать работу не на «3» или «4», а на «5» и «5+».

Надо отметить, что основным двигателем наших действий является мотивация. Без неё, как без воды. В западных подходах есть такое понятие «корпоративная вера», «прививая веру». Какую веру пытаются привить своим сотрудникам компании через Корпоративные Университеты? Конечно, веру в саму компанию, ее ценности, принципы работы, веру в продукт. Без неё, по мнению ряда специалистов, нет и не может быть успеха компании.

Основоположник Теории Z Уильям Уочи, изучая японскую систему менеджмента, сделал выводы, что мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», то есть предприятия как одной большой семьи, одного рода. Крайне важным, помимо выстраивания совершенных бизнес-процессов, он полагал правильный отбор и обучение персонала.

Другой теоретик, основоположник компетентностного подхода, Д. МакКлеланд даёт следующее понятие компетенции: «… это базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему, на основе критериев, исполнению в работе или в других ситуациях». Общепринятым в понимании сущности компетенций является мнение, согласно которому компетенция проявляется в поведении и может быть описана как стандарт поведения, объединяющий знания, навыки и личные качества человека и определяющий эффективность работы. МакКлеланд выделял поверхностные и глубинные компетенции. По его мнению, поверхностные компетенции, сформированные в терминах знаний и навыков, можно достаточно легко развить через систему обучения и развития.

«Декомпетенция проявляется в поведении и может быть описана как стандарт поведения, объединяющий знания, навыки и личные качества человека и определяющий эффективность работы»

А вот глубинные компетенции, в основе которых лежат ценности и мотивация человека, он относил к плохо или практически не развиваемым.

Получается, что имеет смысл вкладываться только в людей, которые изначально совпадают с компанией в ценностной плоскости и мотива-ционной структуре.

Взяв за основу эти и другие аналогичные подходы, создатели Корпоративных Университетов определили основную идею этих структур как идеологическую и стратегическую. Корпоративные Университеты должны выявлять, отбирать и создавать «людей компании». Они призваны помогать людям ассимилироваться в корпоративную культуру компании, помочь им идентифицировать себя с ценностями компании, её этическими принципами, стандартами работы. Корпоративный Университет — это мощная идеологическая машина, направленная на повышение эффективности людей через формирование у них вовлечённости для реализации стратегических целей бизнеса.

Основными носителями культуры компании, ролевыми образцами корпоративного поведения являются менеджеры компании. Именно по этой причине больший упор делался на руководителей различных уровней компаний и на кадровый резерв предприятий.

Таким образом, делая ставку на сохранение корпоративной культуры компании, её традиций, формирование преемственности, работа Корпоративного Университета создаёт благоприятную почву, позволяющую не только осуществлять систематическое обучение персонала, но и обобщать опыт и знания, накопленные компанией, передавать их дальше. Он способствует формированию единой корпоративной культуры и уникальной системы ценностей компании.

Достойным примером подобного опыта является Disney University, один из самых старейших Корпоративных Университетов, сохранивших уникальную культуру и систему ценностей, созданную еще Уолтом Диснеем.

В период с 1970 по 1990 гг. глобализация привела к падению географических и отраслевых барьеров, что, в свою очередь, привело к росту конкуренции на рынке. На Западе крупные компании из-за своей консервативности и неповоротливости, свойственной огромным структурам, стали терять своё конкурентное преимущество перед небольшими компаниями, которые в сложившейся ситуации были более гибкими и могли быстрее реагировать на изменяющиеся потребности клиентов и ситуацию на рынке. В подобной ситуации основным, если не единственным конкурентным преимуществом компании становится квалифицированный персонал. Таким образом, целевая аудитория и задачи Корпоративных Университетов расширились.

И в период с 1988 по 1998 гг. число Корпоративных Университетов выросло с 400 до 1600, что почти в четыре раза больше первоначального уровня (данные компании Corporate University Xchange).

В 90-х годах мода на Корпоративные Университеты пришла и в Россию. Первопроходцем в данном вопросе стал Корпоративный Университет «Билайн», который в 1999 году начал свою работу и до последнего времени считался наиболее удачным и успешным последователем в реализации первоначальной западной идеи создания Корпоративных Университетов. Потом подобные учреждения стали возникать и в других крупных компаниях «Северсталь», «Норильский Никель», «Уралсиб», «Сухой», «РЖД» и других.

Среди западных университетов сегодня наиболее крупным и успешным считается КУ «Motorola U». Будучи самостоятельным юридическим лицом, Motorola U существует как независимая бизнес-единица компании и предлагает свои услуги по обучению не только другим подразделениям и структурам, входящим в Motorola, но и сторонним компаниям. В российском опыте аналогичные прецеденты вывода Корпоративного Университета в самостоятельное юридическое лицо также имеются.

Опыт российских корпоративных университетов

Особое место в плеяде российских Корпоративных Университетов занимают структуры, относящиеся к производственной сфере. Их специфика работы подразумевает выделение особой категории персонала, подлежащей професси-ональному обязательному обучению и предъявле-нию дополнительных требований к соблюдению Охраны труда и Технике Безопасности (ОТиТБ).

Опытом обучения данной категории персонала делится Юрий Жокин, эксперт в области повышения квалификации и корпоративного обучения специалистов ТЭК:

«По опыту работы с Корпоративными Университетами и Учебными центрами энергетики, обучение персонала в компаниях строится с использованием системного подхода. Бюджет обучения формируется в процентном отношении от валовой выручки предприятия в размере 1-2%.

Как правило, план повышения квалификации на будущий год составляется в мае-августе текущего года с учётом потребностей подразделений на основании их заявок. В первую очередь включаются в план обучения программы для рабочих, которые являются обязательными, подтверждающими квалификацию и допуск к особо опасным работам. Это связано с российскими нормативными актами и регулярным контролем со стороны технической инспекции. Далее рассматриваются заявки на обучение, связанные с развитием функциональных обязанностей подразделений и их сотрудников.

В целом ведётся учет и контроль со стороны кадровой службы правила перманентного повышения квалификации сотрудников с периодичностью не реже 1 раза в 5 лет.

Подготовленный план обучения проходит обсуждение и утверждение у руководства копании. В соответствии с принятым планом обучения, отделом развития и обучения персонала готовятся конкурсные процедуры для определения поставщика образовательных услуг в соответствии с действующим законодательством 44-ФЗ и 223-ФЗ. Вместе с тем, с целью сокращения расходов на внешних провайдеров образовательных услуг, изыскиваются внутренние резервы из собственных специалистов, готовых проводить обучение с учётом специфики собственного предприятия. Для этого издается приказ по предприятию, в котором закрепляются: календарь обучения, состав участников и наставников-преподавателей и форма финансирования данного обучения.

На сегодняшний день внутреннее обучение составляет до 60% в общем объеме повышения квалификации специалистов предприятия.

Одной из передовых форм обучения является организация конкурсов профессионального мастерства среди сотрудников предприятия по различным специальностям. Данная форма позволяет привлечь внимание сотрудников к перспективам профессионального роста и сформировать желание постоянного повышения своей квалификации».

Также именно производственные предприятия одними из первых столкнулись с проблемой кадрового голода на рынке труда. Общеизвестно, что проблема нехватки квалифицированных рабочих и инженерных кадров существует уже несколько лет. Но в последние годы кадровый голод на рынке труда становится всё более рисковой зоной для компаний, и многие задумываются о выращивании потенциальных кандидатов заблаговременно и формируют «внешний кадровый резерв», осуществляют работу с потенциальными кандидатами, в частности, с профильными учебными заведениями. В некоторых случаях компании начинают готовить резерв уже с начальной школы или колледжа. Ради формирования и подготовки внешнего и внутреннего кадрового резерва редких и уникальных специалистов, в том числе, создавались некоторые Корпоративные Университеты России. Однако это не является основной причиной их создания. Главная причина создания ряда российских КУ, по мнению экспертов из производственных предприятий, является обеспечение необходимого профессионального уровня сотрудников. В последние годы эксперты отмечают снижение уровня подготовки студентов. Производственные предприятия через работу с внешним кадровым резервом предприятий стараются минимизировать эти риски. Еще одна сложность, с которой столкнулись производства — это снижение или полное отсутствие престижа ряда профессий, в том числе и из-за спада развития и разрушения производственных предприятий в 90-е годы. Кроме того, полное отсутствие пропаганды и популяризации на уровне государства нужных экономике страны профессий и формирование моды на человека труда, в принципе. С учётом ситуации на рынке труда и специфики работы предприятий для решения ряда проблем создавались российские Корпоративные Университеты. Университетом из производственной сферы с наиболее интересным опытом является КУ «Норильский Никель». Корпоративный Университет «Норильского Никеля» — один из самых крупных в России, он имеет статус негосударственного учебного заведения и выдаёт дипломы государственного образца. На первоначальном этапе КУ «НорНикель» решал задачи, связанные с обучением производственного персонала по профессионально-обязательным направлениям, требующим получения аттестации рабочих профессий, подконтрольных надзорным органам. Собственно, на базе советских Учебных Комбинатов или под их эгидой создавался и ряд других КУ. Например, Корпоративный Энергетический Университет (КЭУ). РАО ЕЭС имело прекрасную МТБ из профессиональных Учебных Центров и Учебных комбинатов, которые были разбросаны по России и, к сожалению, были разрознены. По рассказам старожилов, руководители данных центров объединились и вышли на руководство РАО ЕЭС с предложением создания единого методологического и ко- ординирующего центра. Таким образом возник КЭУ. К сожалению, он не выполнил возложенной на него задачи, и события в энергетике не способствовали объединению, поэтому сегодня во многих компаниях отрасли существуют свои Корпоративные Университеты, которые успешно существуют и развиваются: «РусГидро», «Интер РАО ЕЭС», «ФСК ЕЭС» и другие. КЭУ, к сожалению, не стал брендом, как, например, Motorola U. КУ «НорНикель» решал задачи одну за другой, по мере их актуальности для бизнеса. Этой структурой осуществлялись интересные проекты по работе с внешним резервом предприятия. Компания была одной из первых, возобновивших и приумноживших советский опыт работы с профильными ВУЗами и повышающих престиж профессий, нужных предприятию. Наибольший интерес и восхищение вызывает книга, выпущенная под эгидой предприятия, в которой по мотивам стихотворения Маяковского «Кем быть?» («У меня идут года, будет и семнадцать…») в довольно занимательной форме, в стихах, картинках и фото представлены рабочие и инженерные специальности предприятия. Также КУ «НорНикель» внедрял социальные программы, пропагандирующие здоровый образ жизни и формирующие привлекательность работы в компании. Сегодня уже многие производственные предприятия ставят Корпоративным Университетам задачи проводить активную работу не только с внутренним резервом предприятия, но и с внешним. Интересен опыт энергетических и ряда других компаний, реализующих программы «Кадровый лифт», «Лифт в будущее», «Формула успеха» и им подобные. Многие из них начинают рассматривать потенциальных сотрудников, начиная со школ. Возрождается опыт работы с детьми и подростками в профильных кружках и секциях, созданных предприятием. Подобная практика существовала и в СССР. Существовала и существует и поныне она, например, и на японских предприятиях. Корпоративным Университетам на предприятиях, являющихся преемниками советского опыта, есть что сохранять, воскрешать и преумножать. В этом их большое преимущество. Например, у ОАО «РЖД» есть прекрасные детские железные дороги и опыт работы с профильными детскими садами, школами, ВУЗами. Кстати, опыт работы с «целевиками» из ВУЗов, как их называют в «РЖД», в этой компании очень успешен. Формирование династий, преемственности поколений — это ведь тоже задача идеологическая, стратегическая, под стать миссии и целям Корпоративных Университетов. Конечно, подобными программами занимаются сегодня не только Корпоративные Университеты. Также стоит отметить, что одним из обновлённых направлений обучения производственного персонала является обучение стандартам «Культуры производства». С одной стороны, классические требования к сертификации рабочих мест, нормы по ОТиТБ известны многим опытным производственникам. Но с другой стороны, внедрение этих стандартов на уровень ценностных ориентаций в работе, встраивание их в состав корпоративной культуры предприятия, является новым. С этой целью программы обучения руководителей всё больше начинают носить индивидуальный корпоративный характер, присущий уникальной культуре компании.

Аналогичным опытом делится Ирина Вертепская, Руководитель отдела по работе с персоналом российского предприятия по производству минеральных удобрений:

«Обучение на нашем предприятии проводится по следующим направлениям:

  1. Подготовка кадрового резерва на руководящие позиции
  2. Адаптация и развитие молодых специалистов
  3. Профессиональная подготовка работников
  4. Подготовка руководителей производственных подразделений

В ближайшей перспективе особое внимание компания будет уделять подготовке руководителей производственных подразделений — это начальники цехов. Культура производства является основой корпоративной культуры предприятия. Руководство предприятия ставит задачи по повышению уровня образованности и ответственности каждого сотрудника при выполнении своих профессиональных задач в части культуры производственного поведения на объектах повышенной опасности. Именно руководитель является образцом для подражания.

В нашем понимании именно он — основной носитель «правильного корпоративного поведения», именно он должен и сам стать образцом, и помочь своему работнику развить те качества, которые приблизят его к профилю «идеального сотрудника». Для реализации этого проекта в настоящее время в компании формируется профиль профессионального рабочего и эффективного руководителя, ответственного за реализацию стандартов культуры производства на рабочем месте.

При выборе и формировании программ мы будем опираться на те компетенции, которые, по нашему мнению, необходимо развивать начальникам цехов. Основные требования к компетенциям руководителей, которые компания планирует формализовать:

  • Управленческий блок: методы управления бригадами; правила и стандарты эффективного использования материальных ресурсов; знание основных финансовых инструментов; умение эффективно использовать существующую в компании систему оплаты и мотивации труда; готовность и умение обучать, совершенствовать сотрудников;
  • Профессиональный блок: умение создавать условия для бесперебойного производства и своевременной замены необходимых расходных материалов;
  • Корпоративный блок: умение поддерживать технологическую и трудовую дисциплину в цехе, создавать и транслировать культуру производства с целью создания безопасных условий труда, пожарной безопасности, правильного использования индивидуальных средств защиты, знание охраны труда, ключевых аспектов трудового законодательства.

Важной отличительной чертой компании и основой её позиционирования является то, что компания является международной. Это оказывает ключевое влияние на требования, предъявляемые к работникам. Сотрудники ряда подразделений предприятия должны владеть английским языком на уровне, позволяющем им самостоятельно участвовать в переговорах при закупке и установке нового оборудования. С этой целью в компании организованы языковые курсы.

Компания имеет разветвленную региональную сеть, что подразумевает определенную корректировку программ, в зависимости от уровня подготовки действующих руководителей и сотрудников, а также особенности региона и специфики работы в нём предприятия. К сожалению, приходится отмечать, что в ряде регионов уровень отношения руководителей к работе с персоналом имеет технический перекос. Руководители уделяют больше внимания профессиональным задачам, а не управленческим. Многие не понимают разницы между одним и другим. Тяготея к выполнению профессиональных функций, руководители оставляют без внимания работника, не делегируют, не занимаются вопросами идеологического информирования и прививания правильного корпоративного поведения. И это не удивительно. Большинство наших руководителей пришло в менеджеры с низов, они не учились менеджменту. Именно этот пробел в их образовании и предстоит устранить при помощи наших обучающих программ.

Пожалуй, это основные тенденции обучения и развития персонала нашего производственного предприятия в среднесрочной перспективе».

Особого внимания также заслуживает опыт КУ «Северсталь». Основной вклад в создание этого подразделения внёс владелец компании, который создал его по образцу западных Корпоративных Университетов. Именно по-этому в его структуре есть такие направления как исследования и консалтинг, а блок рекрутинга больше занимается не вопросами поиска и отбора, а вопросами помощи при высвобождении.

Вот выдержка с сайта КУ «Северсталь»:

«По замыслу руководства холдинга, Корпоративный Университет предназначен стать агентом стратегических изменений и формирования единой культуры ведения бизнеса в рамках группы «Северсталь». Он должен быть центром управления человеческими ресурсами, инструментом поддержки управленческих решений топ-менеджмента, а также исследовательским, информационным, образовательным, методическим и консультационным центром для группы «Северсталь». В рамках университета выделены следующие направления:

  • Управление знаниями;
  • Управление персоналом;
  • Система обучения e-learning;
  • «Пул талантов»;
  • Корпоративные стандарты;
  • Консалтинг;
  • Социологические исследования.

Организационно Университет выстраивается как сетевая организация. Он работает на основе соглашений с различными российскими и зарубежными академическими институтами и учебными заведениями».

Стоит отметить, что КУ «Северсталь», также, как и КУ «НорНикель» и ряд других, обладает своим сайтом, где можно ознакомиться с его опытом, но также на их сайте можно узнать про опыт и ряда других Корпоративных Университетов России и Запада. Известно, что сотрудники Университета с готовностью делятся личным опытом с коллегами. Подобной практикой сотрудничества некоторое время назад делились ученики.

На российском рынке много интересного опыта работы Корпоративных Университетов из различных производственных отраслей. Возможно, не все они реализуют первоначальную идею, закладываемую в специфику КУ, но опыт многих заслуживает внимания и изучения. Например, опыт КУ «Сухой» или КУ «РЖД», или КУ «АФК Система» и многих других.

Опыт западных компаний

Обучение кадров для производственных компаний на Западе в целом сходно с российскими аналогами, поэтому давайте для начала рассмотрим два примера зарубежных корпораций, накопивших значительный опыт по теме.

FORD: движение вперед с L&D

Для современной компании, стремящейся обойти конкурентов на рынке, естественным заявлением является фраза «всё решают кадры». Ford Motor Company не исключение. Да и выбора у них не было. Концепция обучения Ford трансформировалась со временем от университета с сотней доступных работникам курсов, которые можно было проходить в любое время, до более стратегического инструмента, сочетающегося с высококлассным рекрутингом.

«Обучение рассматривается как потенцирующий фактор, и к нам обращаются на самых ранних стадиях работы с персоналом», — говорит Дон Шоултц (Don Shoultz), директор L&D Глобал Ford Motor Company.

Ford производит и продаёт автомобили на 200 рынках 6 континентов. С учётом наличия 330 000 работников, более 100 производств по всему миру и ряда сопутствующих сервисов, включая The Ford Motor Credit Company, компания приняла стратегию «Way Forward» с целью поддержания правильных размеров бизнеса в ситуации конкурентного давления со стороны зарубежных автопроизводителей. Одновременно была поставлена задача стремлении вернуть себе звание «America’s Car Company.»

«Мы работаем над тем, чтобы сделать наше производство более эффективным, повысить качество продукции. Для этого нам не нужны классы, которые люди могут взять, когда им будет удобно. Эти дни прошли», — говорит Дон Шоултц.

В соответствии со стратегией Way Forward, работники перестанут думать о себе как о части большого механизма. Скорее, их подход будет схож с подходом в небольшой компании: персонализа-ция ежедневных результатов и чёткое понимание того, зачем их учат.

Ford постаралась связать как можно больше бизнес-операций с процессом L&D. Например, при запуске нового продукта возникает большое количество новых инструментов. Обновления приводят к тому, что работникам приходится переходить от жёсткой автоматизации к более гибким формам с применением новых технологий. Параллельно уже более десятилетия Ford внедряет сложный процесс, гарантирующий качество продукции.

«Мы сделали так, чтобы наши рабочие знали о процессе за год до официального начала выпуска. Они работают с виртуальными моделями, а потом тренируются на физических примерах за 13—14 месяцев до запуска», — говорит Дон Шоултц.

Также рабочие имеют возможность получить консультацию экспертов в любой момент, как на стадии предпродукции, когда эксперты физически находятся на производстве и описывают с высокой степенью детализации все необходимые процессы, так и после неё. Сами же инструкции потом вывешиваются на видное место в цеху.

Каждое производство по всему миру имеет свою команду, отвечающую за запуск новых продуктов, и в каждой такой команде есть свои L&D специалисты. Обучение происходит в реальном времени на производстве, и команда специалистов постоянно следит за тем, чтобы оно давало желаемый эффект. Работники тренируются на статичных моделях и записывают всю последовательность действий. Потом они наблюдают за тем, как это делает эксперт, и тоже записывают все шаги. После чего, сравнив записи, они ещё раз, на глазах у специалистов, выполняют те же действия. В случае более сложных процессов требуется до полудня для того, чтобы убедиться в правильности понимания и выполнения работы. Для измерения результатов обучения используются целевые показатели качества. Обучение не считается завершённым, пока не достигнуты или не превзойдены целевые показатели. И целевым показателем не является обучение, к примеру, 2000 работников, а являются установленные корпорацией стандарты качества.

Джули Лавендер (Julie Lavender), менеджер по бизнес-решениям Ford Motor Company, объясняет существующую практику так: «Мы развиваем программу обучения в партнерстве с конкретными бизнесами. К примеру, мы совместно с департаментом клиентского обслуживания провели анализ их потребностей и работаем над программой из 11 курсов, которые их работники будут проходить в первые год—два после предварительной подготовки. Целью обучения является улучшение взаимодействия с дилерами, понимания бизнес-кейсов, финансов, принципов удовлетворенности клиента».

В соответствии с подобным подходом, очень важно понимать задачу конкретного бизнеса, а не просто разрабатывать класс. Быть в чём-то консультантом, а потом уже тренером. Возможно, бизнесу нужен не тренинг, а вмешательство другого департамента, или необходимо совершенствовать бизнес-процессы.

Обучение, стратегический бизнес, ассессмент и оценка должны быть интегрированы. Эта интеграция часто требует диагностических инструментов, основанных на компетенциях, в зависимости от того, что нужно тому или иному бизнесу. И это возвращает нас к разговору о мышлении, как в небольшой компании.

Ford имеет централизованную организацию обучения, но со временем возникли небольшие L&D группы в различных направлениях в ответ на конкретные бизнес-потребности.

«Мы интегрировали крупную технологическую организацию, the Ford Design Institute, которая проводит основную массу технического тренинга в компании, и эта организация носит глобальный характер. Мы также интегрировали Powertrain Core Competencies, приведя все обучающие организации-спутники под зонтик центрального L&D. Причин у этого две. Первая — синергии от совместной работы людей, разрабатывающих обучающие системы, графический интерфейс и прочее. И это даёт нам возможность делиться ресурсами и делать высококачественный продукт с меньшими затратами. Вторая причина — мы начали интеграцию рекрутинга. Также у нас есть программы лидерства, созданные для развития работников с высоким потенциалом. Увязывая их с обучением, мы начинаем смотреть на управление талантами и обучение, как на единое целое. В перспективе, высший менеджмент может просто позвонить нам и получить всё в одном месте: получить интегральное удовлетворение бизнес потребностей», — говорит Дон Шоултц.

GE: Crotonvil

Обратимся к случаю General Electric. В середине 1950-х гг. президент GE Ральф Кординер (Ralph Cordiner) решил, что самым ограничивающим фактором развития компании является её менеджмент. GE росла по экспоненте, расширяла своё географическое присутствие, и её запас высококачественных управленцев таял на глазах. Кординеру были нужны люди, которым он смог бы доверить эти новые завоевания — последователи корпоративной доктрины компании.

В 1956 году GE покупает участок земли в часе езды к северу от New York City и создаёт Кро-тонвилльский тренинг-центр для менеджмента (Crotonville management training center), который, как утверждают в GE, является старейшим корпоративным университетом в стране. Первый семинар, который проводился в Кротонвилле, длился 13 недель, абсурдно долго для сегодняшнего бизнеса — ни один современный менеджер не может позволить себе потратить квартал на профессиональное развитие. Но тот первый курс принеёс свои дивиденды: среди первых студентов был Реджинальд Джоунс (Reginald Jones), будущий GE CEO.

Сейчас Кротонвилль на своём кампусе чаще проводит классы длиной не более двух недель. И состав слушателей стал гораздо разнообразнее: мужчины и женщины разных возрастов и этнического происхождения. Их направляют вышестоящие руководители из подразделений GE по всему миру. Главное, что объединяет учащихся, — понимание своего высокого потенциала. По заявлению одного из слушателей: «Ты попадаешь сюда, чтобы потом получить повышение».

Тщательно отобранных протеже тренируют по темам от корпоративных финансов до искусства презентации и управления эмоциями. Они имеют возможность получить личные консультации один-на-один, специально подогнанные к их слабым и сильным сторонам. Они участвуют в командообразовательных мероприятиях, общаются в неформальной атмосфере и завязывают новые контакты за коллективными обедами.

Компания GE, в которой трудится более 300000 человек, должна уделять особое внимание своим управленческим кадрам. Как верно заметил Кординер еще в 1956 году, ни один человек или даже группа людей не в состоянии адекватно руководить всеми операциями такого гиганта. Сила рассредоточена: компания GE сегодня имеет подразделения в 171 странах. Такой разноплановый коллектив должен функционировать, как единое целое. И GE доверяет Кротонвиллю процесс внедрения целостной системы ценностей в своих управленческих эшелонах.

Насколько важны эти ценности? Бывший CEO Джэк Уэлч (Jack Welch) в 2000 году написал письмо акционерам, в котором, в силу сложившихся обстоятельств, был вынужден объяснить свой выбор между менеджером, который разделяет ценности GE, но демонстрирует чуть более низкий результат в цифрах, и менеджером, у которого всё в порядке с цифрами, но который не вписывается в корпоративную культуру. Уэлч был готов дать шанс первому, при этом сразу же уволить второго. По словам Уэлча, те, кто не разделяет ценностей компании, могут разрушить открытую, неформальную, основанную на доверии культуру, в которой GE нуждается, чтобы победить сегодня и побеждать завтра.

Но корпоративные ценности не остаются неизменными. Они эволюционируют со временем. При Уэлче компания декларировала «4 E’s of leadership»— в вольном переводе, энергия (energy), энерджай-зеры (energizers), прогресс (edge), и исполнение (execute). Когда Уэлча сменил Джефф Иммел (Jeff Immelt), он представил новый набор из 5 ценностей «Growth Values»: внешний фокус (external focus), ясность мышления (clear thinker), воображение и мужество (imagination and courage), восприимчивость (inclusiveness) и экспертиза (expertise).

С точки зрения преподавания организации производства, GE, будучи мастодонтом индустрии, прошла период маниакального стремления к практическому совершенству в рамках теории «6 сигма», когда дефекты производства должны укладываться в определённые статистические рамки. С появлением стартапов их Сили-ковоновой Долины, выпускающих бета-версии на рынок в максимально короткие сроки, а потом доводящих до нужного уровня путем итераций, GE была вынуждена поменять фокус: в современных классах для среднего менеджмента основными концепциями являются «оставайся эффективным, двигаясь быстро» («stay lean and go fast») и «адаптируй, адаптируй, адаптируй» («adapt, adapt, adapt»).

Часто приводится пример о том, как раньше тратили $300 млн на полный дизайн продукта, а теперь сначала выделяют всего $30 млн, создают прототип, собирают обратную связь от пользователей, а потом максимально быстро дорабатывают продукт.

Все эти идеи очень нелегко донести до каждого в такой огромной корпорации, как GE. По сути, Кротонвилль и ему подобные центры служат, как инкубаторы, в которых управленцы с высоким уровнем потенциала пропитываются необходимыми знаниями и ценностями, забирая их потом с собой на места.

Выводы. Особенности и различия западного и российского опыта

В задачи многих западных Корпоративных Университетов включены такие кадровые процессы как планирование численности; поиск, отбор и высвобождение (outplacement) персонала; обучение и развитие; кадровый резерв и управление талантами; оценка и аттестация; HR-бренд; корпоративные праздники и мероприятия; внутрен-ний PR. Отдельным блоком в Корпоративный Университет могут быть включены направления, непривычные для нашего восприятия: маркетинговые исследования, консалтинговые проекты и консультации. То есть в своей структуре западный Корпоративный Университет объединяет в себе многие функции, традиционно распределённые в российской структуре между блоками Персонал, Маркетинг, или выведенными на аутсорсинг. При этом статус и полномочия такой структуры определяются практически наравне с полномочиями Генерального менеджера и с подчинением владельцам бизнеса. И это понятно. Идеологический и стратегический вектор определяют и утверждают именно они. Корпоративный Университет, в отличие от Учебного Центра компании, является инструментом корпоративного управления. Идеологическое информирование сотрудников компании осуществляется через Корпоративный Университет. Посредством КУ реализуется стратегия компании, внедряется идеология, решаются стратегически значимые задачи.

К сожалению, пока остаётся несколько принципиальных различий в западных и российских подходах:

Западный опытРоссийский опыт

Чёткое понимание целей и результатов реализации программ и проведения мероприятий в рамках КУ (наличие целей и критериев эффективности).Содержание программ обучения направлено на реализацию корпоративной идеологии и стратегии.Инструмент корпоративного управления.Тесная взаимосвязь с корпоративной культурой.Инструмент внедрения корпоративной идеологии.Активное участие топ-менеджмента и менеджмента компании в обучении.Корпоративный Университет сам по себе является привлекательным брендом, ТМ (торговой маркой) как во вне, так и внутри компании.Программы и мероприятия могут проводиться без видимого понимания целей и ожидаемых результатов, а также их взаимосвязи с культурой и стратегией бизнеса.Учим ради того, чтобы учить. Последовательность и связь с культурой и стратегией присутствует не всегда.Больше инструмент текущего обучения, нежели корпоративного управления.Связь с корпоративной культурой присутствует не всегда.Менеджеры не всегда мотивированы на участие в обучении. Порой активно сопротивляются.Характеристика присутствует не всегда.

Стоит отметить и положительную тенденцию развития Корпоративных Университетов в России. Сегодня, когда мода на КУ спала, к их созданию стали подходить более ответственно.

Как сказала много лет назад одна из руководителей крупного Учебного Центра, решающего стратегические задачи по слиянию двух равносильных корпоративных культур из разных стран: «Пусть лучше будет одним хорошим Учебным Центром больше, чем одним плохим Корпоративным Университетом».

Данный подход в сегодняшних реалиях является преобладающим. Компании перестали гнаться просто за красивыми названиями, они стараются больше концентрироваться на целях и задачах создания подобных структур. Понимают, что в некоторых ситуациях нужно решать задачи локально, а не глобально. Осознают, что, замахнувшись на создание Корпоративного Университета, они должны не разочаровать не только себя, но и персонал. Признают, что довольно часто, чтобы создать что-то большое и глобальное завтра, нужно начать с чего-то малого сегодня. Уверены, что решать стратегические задачи можно и в рамках Учебных Центров. Ведь главное — достичь целей и получить результаты, а не дать звучное название структуре.

Говоря об обучении производственного персонала в Корпоративных Университетах, стоит сказать, что выбор направления деятельности нашим структурам часто диктуют законодательство и ситуация на рынке труда. И конечно, стратегические планы предприятия. Будучи преемниками советского опыта, многие наши

КУ научились сохранять и приумножать этот опыт. Также стоит отметить, что всё чаще российские Корпоративные Университеты включают творческую составляющую в свою работу. Снова и снова можно слышать и видеть интересные подходы, нестандартные решения, что радует и вдохновляет.

Корпоративный Университет может и должен быть брендом, ТМ (торговой маркой). К этому российские Корпоративные Университеты должны стремиться. Наличие привлекательного бренда КУ влияет на формирование положительного восприятия компании-работодателя. Для производственных компаний привлечение и удержание ценного, редкого персонала является одной из ключевых задач. По этой причине можно прогнозировать, что российские Корпоративные Университеты будут уделять больше внимания и качеству своих программ и мероприятий, и уровню привлекаемых специалистов, и повышению результатов деятельности, где всё чаще персонал будет восприниматься ими как Клиент, лояльность которого они призваны формировать.


Источник: hr-portal.ru

Похожая запись

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *