К вопросу о дисциплине
В середине августа участники сообщества активно дискутировали на тему дисциплины в коллективе ИТ-отдела или компании в ответах на вопрос «Как наладить дисциплину в команде?». Наверняка вопрос волнует многих руководителей, поэтому попробую подвести итоги развернувшейся дискуссии, исключив из нее длинную полемику участников относительно графиков работы и прочих деталей.
Своеобразной «затравкой» для обсуждения послужило описание не очень рабочей ситуации в компании, где работает автор первой публикации. Не буду повторять ее, заинтересованные могут обратиться к посту по ссылке выше.
Ответов вопрос собрал довольно много. По мнению участников сообщества, проблема автора заключается вовсе не в деталях взаимоотношений с подчиненными, а в том, как построена работа всей компании. Комментаторы отмечали, что упомянутые автором проблемы характерны для компаний, где не выстроены рабочие процессы. Изначально все строилось на «дружеских» взаимоотношениях, которые не смогли преодолеть барьер масштабирования. Это типичная ситуация для растущего бизнеса.
Одна из основных компетенций, которые нужны на данном этапе – умение управлять персоналом. Увы, но из вчерашних инженеров и системных администраторов далеко не всегда получаются хорошие управленцы. Но это не значит, что пытаться «переквалифицироваться» не стоит, благо вопрос хорошо описан в литературе. Автор вопроса и сам в комментариях позже отметил, что активно изучает книги по управлению.
Помимо развития навыков менеджера, необходимо налаживать учет заявок, вводить нормативы и регламенты, касающиеся их исполнения. Часть участников дискуссии рекомендовала формализовать и отладить бизнес-процессы. Как советует пользователь saklavas: «Для начала регламентируйте в письменном виде самые часто встречающиеся процедуры и оттестируйте «на бабушках». Проверьте, что они работоспособны и заставьте их соблюдать». Но вот автор поста относительно бизнес-процессов высказался иначе (кстати, некоторые участники дискуссии с ним согласились): «Вот как раз в той книжке про дисциплину, которую я начал читать, написано, что все правила компании должны умещаться на листе а4 в виде комикса. И знаете, что я сделал? Все верно — заказал у иллюстратора комикс и планирую наклеить их на каждое рабочее место».
Однако суть здесь вовсе не в форме изложения правил, а в том, что такие правила должны быть. Будь это сложная структура бизнес-процессов или же три строчки на бумаге при входе в офис – работа компании должна строиться по каким-то известным принципам.
А вот что делать в первую очередь, поднимать квалификацию в вопросах управления или вводить правила, – зависит от конкретной ситуации. В качестве «лакмусовой бумажки», позволяющей выявить проблемы какой-то определенной организации, Скоромнов Дмитрий предложил использовать простой эксперимент: «Надо сделать всего один простой регламент: «Рабочий день начинается в 9.00 и заканчивается в 18.00»… Если проблема в том, что не хватает регламентов, то после ознакомления с этой бумагой все сразу начнут приходить вовремя. Если проблема в том, что не хватает системы управления, то, как опаздывали, так и будут опаздывать». Применимость именно этого эксперимента, конечно, можно оспорить. Но всегда можно придумать регламент, на котором проверяются проблемы именно этого бизнеса.
Относительно деталей взаимоотношений руководителя с персоналом также было высказано много замечаний.
Во-первых, участники сообщества не одобрили форму делегирования задачи подчиненным. По их мнению, сотрудников надо не «просить» что-то сделать, а «давать задание». Незначительное различие в формулировках на самом деле скрывает под собой отношение руководителя к процессу, которое при разрастании штата и желании как-то его дисциплинировать, однозначно надо менять («просьба» руководителя должна по умолчанию являться приказом).
Во-вторых, если уж строить дисциплинарную систему, есть резон вводить наказания. И главное тут даже не воздействовать на того, кто не стал выполнять задачу по каким-то своим причинам, а показать другим сотрудникам, что такое поведение в компании не приветствуется. О необходимости наказаний участники сообщества говорили только в ракурсе грубого нарушения дисциплины (сотрудник отказывается работать). А вот с мелочами надо быть осторожнее: за несоблюдение только что введенных норм качества карать не следует, иначе само их введение будет под вопросом.
В-третьих, следует подумать о мотивации, в частности денежной. Вопрос именно финансовой мотивации – спорный, но во многих ситуациях это работает. Сотрудников можно премировать или депремировать, в соответствии с тем, как они работают с заявками. Тех, кто совсем не справляется, необходимо увольнять – своего рода крайняя мера наказания.
В дополнение к мотивации и наказаниям также рекомендуется развивать обучение и прочую поддержку сотрудников, причем все элементы работы с персоналом следует продвигать синхронно, дабы не создавать перекоса в ту или иную сторону.
