Как бороться с непродуктивной работой подчиненных
Считается, что трудоголик — лучший сотрудник, но так ли это? Если человек бессмысленно просиживает часы на работе, то он только переводит ресурсы — электричество, скажем. Выгодно ли это работодателю? Много действий — толку мало. Ну, например, человек рассыпал что-то. Начинает быстро убирать (трудоголики чаще всего стараются действовать сразу же), при этом одни его действия отменяют другие: поспешил — рассыпал — смел в совок, но не донес до мусорника — опрокинул, снова смел… Вот так может выглядеть деятельность трудоголика. Быстро иду по дороге, но туда ли она ведет?
Такому человеку трудно остановиться. Пауза, в которую он может (а точнее — должен) подумать, проанализировать, для него слишком мучительна, а значит, человек не в состоянии увидеть цельную картину своей деятельности, своей жизни. И, следовательно, принимаемые им решения зачастую неэффективны. Известно, что наименее важные дела занимают до 65% нашего времени. У трудоголиков этот процент еще больше. Им свойственно заполнять все свое время делами под завязку. Это своего рода бегство от тревоги. Различные проявления трудоголизма возникают на фоне той или иной нестабильности, а точнее — после разного рода «революционных перемен», кризисов и т.д. В подобной обстановке многие оказываются дезадаптироваными: что делать, где искать себя, как реализоваться и обрести признание? Самый простой и к тому же социально одобряемый выход — работа.
Лень — абсолютно иное по внешним признакам явление — на самом деле тоже просто социально приемлемое оправдание. Мы снисходительны к лентяям. Лень в той или иной степени свойственна большинству, в отличие, например, от склонности к воровству. Поэтому не просто «бросить в кого-то камень», если сам не безгрешен. Да и сказки нашего детства говорят нам о счастливых случайностях, золотых рыбках и прочих представителях флоры и фауны, на которых можно возложить ответственность за свою жизнь: тут и цветочки, и коньки-горбунки, и лягушки, и щуки — и все они готовы выполнять наши желания. Поэтому, когда в жизни встречаются преграды, для многих наиболее естественным представляется решение отказаться от своих желаний — по принципу «не больно-то и хотелось». Лентяи, ссылаясь на свою лень, не испытывают вины, не корят себя за безделье, а даже с улыбкой, подчас загадочной, заявляют: «Лень…» Как будто за этим признанием скрывается некое представление о собственной ценности, которая не выявляется лишь по причине лени. В таком освещении она выглядит не столько недостатком, сколько покровом, скрывающим какие-то никому не ведомые достоинства человека, ждущего своего звездного часа — чтобы раскрыться полностью. Я не бездарность, не глупец, не трус (отрицательные понятия) — я лентяй (гораздо меньше осуждения, не правда ли?).
Важно понимать, что лень как нежелание что-либо делать бывает результатом физической или умственной перегрузки. У физиологов есть такой термин — «охранительное торможение». Суть его в следующем: тот, кто долго работает на износ, однажды не найдет в себе сил на элементарные действия — организм просто откажется ему подчиняться.
Трудоголик в таких случаях чаще всего «борется с собой», заставляя себя во что бы то ни стало встать с кровати и работать. И продуктивность, и качество его труда резко падают (что не удивительно), а недовольство собой растет, что снова приводит к падению продуктивности и так далее.
То же самое происходит, когда организм пытается восстановиться хотя бы частично — то есть рабочий процесс идет, но со сниженной интенсивностью. И человек опять начинает себя корить, работает сверхурочно, чтобы наверстать упущенное и компенсировать свой медленный темп, от усталости все делает еще медленнее, допускает больше ошибок и т.п. Вроде работает, а результатов нет — есть только вред его здоровью.
НУЖНО ЛИ ЧТО-ТО МЕНЯТЬ?
Есть виды бизнеса, где обсуждаемые нами категории работников противопоказаны. Это сферы, связанные с риском для жизни и повышенной ответственностью, в которых большинство решений необратимо. Кроме того, если организация нацелена на долгосрочное сотрудничество со своим персоналом, с описанными явлениями тоже надо бороться. А если в компании принят подход «используем весь потенциал сотрудника и расстаемся», то трудоголик «в начальной стадии» может быть полезным.
Весьма наглядна в плане подхода к выбору предпочитаемого типа сотрудника классификация Р. де Чармса, согласно которой всех людей можно разделить на две группы — самобытные личности и пешки. Самобытная личность рассматривает свои действия как свободные, самостоятельные (в смысле принятия решений). Пешка же видит себя в качестве объекта, подчиненного внешнему управлению и принуждению. Безусловно, правильнее говорить, что в одних ситуациях и обстоятельствах индивид ощущает себя в большей степени пешкой, а в других — самобытной личностью, нежели жестко делить людей на две категории.
Тут для себя как для руководителя нужно решить: или я предпочитаю работать с массой пешек, или мой бизнес требует самобытных личностей. Ведь часто управление строится таким образом, чтобы у сотрудников, не дай бог, не повышались требования и ожидания, которые компания не будет удовлетворять. «Кому вы нужны, вы ничего не умеете. Мы вас обучили с нуля… и т.д.», — так некоторые руководители пытаются застраховать себя и от повышения зарплат в том числе. Управляют как стадом коров, а хотят показателей как от породистых скакунов. Нелогично как-то. Кстати, судя по фотографиям, сделанным в кабинетах политиков на фоне книг, «Психология толпы» — очень популярное издание.
Итак, вы сами — самобытная личность и готовы вносить изменения в свое окружение, а не сетовать на то, что «мир так устроен». Тогда развитие самосознания у ваших подчиненных — это вклад в перспективу вашей компании.
Например, у вас есть ребенок-школьник. Здорово, если он делает домашнее задание самостоятельно, не обращаясь за помощью к вам. Вам повезло. А если ребенок не может сам эффективно планировать свое время, сосредоточиваться над задачей, не отвлекаться на посторонние дела, потому что это напрямую связано, например, с его темпераментом, то вы как родитель должны научить его учиться, несмотря на все его особенности. На то вы и родитель. На практике родители, как правило, выбирают для себя не обучающую, а контролирующую функцию — проверяют оценки в дневнике, прикрикивают на ребенка, чтобы он не отвлекался при выполнении домашнего задания, и поразному на него «педагогически воздействуют».
Так же поступают и руководители (вернее, это те же родители из вышеприведенного примера, но на работе). Хорошо, если ваш подчиненный автономен и не нуждается в руководстве. Если нет, то ваши прямые обязанности — обучать, разъяснять, отвечать на вопросы и т.д.
Есть такой минитест. Если:
вам легче сделать что-либо самому, чем объяснить своим сотрудникам, как это делается,
вы испытываете патологическую ненависть к написанию четких инструкций, правил и процедур,
не умеете проводить совещания и плодотворно участвовать в них,
то вы — не руководитель. Следовательно:
вас нельзя подпускать к управлению,
вы не в состоянии организовать процесс,
вы вносите в него хаос, делая все сами.
ЕСЛИ МЕНЯТЬ НУЖНО, ТО ЧТО?
Очевидно, что руководитель — это не тот, кто умеет делать все лучше всех, а тот, кто умеет научить других и скоординировать их работу. И такому руководителю для повышения эффективности как трудоголика, так и лентяя можно использовать «формулу полезной работы» Лотара Зайверта:
Время полезной работы = общее время работы — (время работы, которая не была необходима + время работы с неоправданными затратами времени + время нецелесообразной работы + время работы, длительность которой не планировалась).
С помощью этой формулы руководитель может вместе с подчиненным проанализировать проделанную им (подчиненным) работу. Руководитель при этом учит подчиненного отличать важное от второстепенного, прививает стандарты выполнения заданий и отвечает на вопросы, которые обязательно появятся, если не превратить полезное обучение в «промывание мозгов». Такое взаимодействие будет во много раз эффективнее, чем послать сотрудника на тренинг, где его какие-то дяди-тети должны чему-то полезному обучить.
Кстати, если руководитель сам трудоголик, то ему свойственно избегать делегирования. Большую часть задач он стремится решить сам. И если оценить его эффективность, то она будет невысокой — он, помимо всего прочего, выполняет низкоквалифицированную работу, которую могут вполне успешно делать его подчиненные. Может, не так блестяще, как он сам, но для большинства задач это достаточный стандарт.
Работая с людьми из категории лентяев очень важно распознавать такого рода явление, как обратное делегирование. Вот его признаки: при выполнении задания демонстрируется некомпетентность или же по ходу работы задается столько вопросов, делается столько уточнений и согласований, что руководителю, давшему поручение, проще сделать все самому. Проще, но неправильно.
Что можно попробовать в случаях частого обратного делегирования? Для начала подойдет, например, такой давно проверенный способ: когда подчиненный в очередной раз обратится к вам с просьбой принять за него решение, предложите ему сформулировать несколько вариантов решения, отметив плюсы и минусы или выгоды и неблагоприятные последствия каждого из них.
Говорите, как вы считаете нужным решить ту или иную задачу, только в том случае, если сотрудник предложил несколько вариантов, из которых вы готовы выбрать или же «отредактировать» наилучший. Это позволит вам не только сэкономить свое время (повысить свою эффективность), но и научить лентяя принимать решения, расставлять приоритеты, делать выбор, думать в конце концов, а не бесконечно спрашивать, консультироваться, отлынивая таким образом от выполнения своих задач.
Принимайте от лентяя сообщения, оправдания, жалобы, вопросы и т.д. исключительно в письменном виде. Письменная речь всегда более обдумана и четче структурирована, нежели устная. Чтение информации занимает меньше времени, чем ее выслушивание. Читая, мы можем опустить то, что не считаем важным, а на что-то, наоборот, обратить пристальное внимание. Следовательно, наша эффективность повышается.
Источник : m.management.com.ua
