Как избежать буллинга и как с ним бороться: 3 примера
1. Экспресс-метод от крупной компании (300+ сотрудников) с филиальной сетью.
Николай: Метод заключается в быстром (за один день) увольнении зачинщиков буллинга с информированием об этом всех сотрудников компании. Три-четыре подобных акта — и буллинг как явление в компании исчезает.
Компания, которую мы приводим в пример, к этому пришла не сразу. Помог случай с назначением регионального руководителя. Его выбрали из начальников региональных отделов по принципу «лучший по всем KPI». Директор представил его всем руководителям и уехал в недельную командировку.Два начальника региональных отделов, бывшие коллеги, а нынче подчиненные, подбили остальных начальников региональных отделов устроить «итальянскую забастовку» и тем самым свергнуть новичка.Об этом случайно узнала служба безопасности и быстро просмотрела корпоративную почту заговорщиков. В ней они не стесняясь обсуждали свои планы и уже предпринятые действия. Директор вернулся из командировки. Служба безопасности доложила ему об инциденте. Он в тот же день уволил двух руководителей отделов по соглашению сторон и рассказал через корпоративный портал всем сотрудникам компании о сложившейся ситуации.
После этого в компании было еще два похожих случая (сотрудники одного отдела «троллили» своего нового руководителя, а на складе кладовщики издевались над новыми кладовщиками).
Всех зачинщиков за один день уволили и всех о причинах увольнения проинформировали. После этого буллинг в компании вымер.
2. Армейский опыт (может применяться в любой бизнес-организации).
Николай: Меня в звании старшего лейтенанта назначили заместителем командира части (начальником штаба) — это майорская должность. На следующий день ко мне подошел начальник одного из отделов, в звании майора, и от лица большинства предупредил, что я должен делать то, что они мне будут говорить. Потому что они дольше меня служат и старше по званию.
В ответ я объяснил ему, что должность в армии важнее звания и что он нарушает субординацию, устав и все армейские принципы. Также я ему сказал, что у них до утра есть время передумать. Утром товарищ майор сказал мне, что они своего решения не меняют.«Тогда предупредите всех участников, что я объявляю вам войну», — ответил я. И в течение рабочего дня подготовил «План подготовки части к годовой проверке».Первый этап — это «Сдача нормативов по защите от оружия массового поражения». Для тех, кто не служил, поясняю: нужно в противогазе и костюме химической защиты проходить разные нормативы (бег в противогазе, бег в противогазе и костюме химической защиты и много других увлекательных нормативов).
Когда командир части увидел мой «План подготовки части к годовой проверке», он сразу спросил у меня, кто меня пытается обидеть. Я ему все рассказал. «Молодец, старлей, — ответил он (командир воевал в Афганистане и знал, что к чему). — Дай им почувствовать „запах хозяина“».
Ну, а после трех дней интенсивной сдачи нормативов майор с командой выбросили белый флаг и принесли мне свои извинения. Подготовку к проверке мы продолжили, но уже не так интенсивно. Во время годовой проверки часть получила «четверку» по пятибалльной системе.
Заметьте, что я ничего не нарушил, действовал в рамках своих должностных обязанностей и убил двух зайцев: на корню пресек буллинг и подготовил часть к проверке.
3. Уволить лучшего сотрудника, чтобы оставить худшее большинство.
Олег: Собственник одной крупной FMCG-компании рассказал вот такую поучительную историю. К нему на работу захотел устроиться сотрудник из компании его друга. Тот позвонил своему другу и запросил рекомендации. «Сотрудник отличный, только коллектив его не любит за отличные показатели, поэтому я его и уволил, чтобы сохранить коллектив», — сказал ему друг.
«Поживем — увидим», — решил собственник и принял сотрудника на работу. Чтобы проверить, работнику дали территорию с самыми проблемными клиентами по продажам и расчетам.
На клиентах висел большой объем просроченной задолженности. Прошел первый месяц, и вся просроченная задолженность была погашена. На второй месяц выросли продажи. На третий он пришел к собственнику и попросил опять дать ему проблемную территорию.
На новой проблемной территории все произошло по такому же сценарию. Отдел продаж возненавидел новичка, потому что сотрудникам стали задавать неудобные вопросы. А новичок тем временем опять пришел к собственнику и сказал, что готов оказывать помощь своим коллегам, у которых есть проблемы с дебиторкой и продажами. Собственник офигел, но согласился.
