Как изменить корпоративную культуру?

Почему сейчас все активнее обсуждается корпоративная культура? Разве мало у предприятий других забот: прибыль, финансовая устойчивость, объем продаж, дефицит персонала… да мало ли в бизнесе проблем. Что заставляет собственников и руководителей обратиться к такому, казалось бы, эфемерному и мало измеримому понятию, как корпоративная культура?
В первую очередь, забота об эффективности бизнеса. Да, да. Многолетний опыт показывает, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та компания, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.

А может ли быть предприятие без корпоративной культуры? Вот здесь уже нужно определиться в терминологии. На сегодняшний день сформировалось разделение двух понятий: организационная и корпоративная культура.

Организационная культура есть совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта.

Корпоративная культура — это сознательно формируемые интересы, идеи и ценности. Это управление повседневным поведением работников всех уровней через систему нужных организации ценностей, норм, правил, ритуалов, традиций и символов.

Эти определения позволяют нам понять, что есть предприятия без корпоративной культуры, но нет компаний без организационной культуры. Надо понимать, что в стихийно складывающейся организационной культуре, могут складываться такие нормы поведения персонала:

Хамить клиенту — это нормально.
Если подчиненный сделал работу хорошо — это заслуга начальника, если плохо, то его вина — 100%.
Зарплату можно пересматривать и задним числом — нечего им столько денег платить.
Брак допустим, главное, чтобы его не заметил заказчик.
Проявляешь инициативу — значит хочешь выслужиться перед начальством и т.д.
К сожалению, такие установки персонала можно продолжать до бесконечности. Люди сами не замечают, как загоняют себя в тупик скуки, апатии, безысходности. При чем это происходит на всех уровнях.

Без постоянных, осознанных усилий по формированию нужных установок у сотрудников, мы получаем стихийно складывающиеся поведенческие нормы. Они, как правило, не сильно способствуют эффективности работы: ведь все хорошее дается с большим трудом, и только все плохое приходит само.

Любая организационная культура не может избежать влияния внешней среды, т.е. национальной культуры. Что сейчас происходит в России с этим вопросом не требует комментариев. Нет четко сложившихся приоритетов и ценностных установок, тотальная коррупция, бездействие полиции, падение уровня преподавания, низкий уровень средств массовой культуры, да много что еще можно вспомнить. Такое влияние самым негативным образом сказывается на организационной культуре, осложняя процесс формирования нужной культуры высокого уровня.

Итак, формирование корпоративной культуры вопрос сложный, долговременный (установки людей меняются очень медленно), многоуровневый и многоаспектный, поэтому прежде чем приступать к улучшению корпоративной культуры первым лицам и собственникам компании следует ответить для себя на несколько вопросов:

ЗАЧЕМ МНЕ ЭТО НАДО? Почему начать нужно с этого вопроса первому лицу компании. Да потому, что любая организация является проекцией личности первого лица. Невозможно создать сильную корпоративную культуру, если к этому не готов собственник или директор. Ничего не изменить, если руководитель не будет прикладывать к этому множество усилий. Система ценностных установок организационной культуры всегда отражает личную систему ценностей главного лица компании. Если вы ответили себе на этот вопрос и склоняетесь к тому, что вам это все-таки надо, то продолжите внутренний опрос.

Готов ли я стать эталоном поведения для своих сотрудников?
Есть ли у меня негативные ценностные установки, которые являются препятствием для построения нужной корпоративной культуры (например, все работники тупы и ленивы)?
Готов ли я более пристально взглянуть на своих ТОП-менеджеров?
Готов ли я к долгой борьбе?
Какая корпоративная культура мне нужна?
Подходов к описанию типов культур достаточно много. Остановимся на типологии К. Камерона и Р. Куинна.

Типология культур К. Камерона и Р. Куинна
Бюрократическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Ее долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности, плавных календарных графиков и показателями, «спускаемыми сверху». Персонал озабочен обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты. Главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех является общей заботой. Организация сфокусирована на конкурентных действиях, решении поставленных задач и достижении измеримых целей. Успех определяется в терминах доли на рынке. Важные ценности — победа над конкурентами и лидерство на рынке. Стиль организации — жестко проводимая линия на высокую конкурентоспособность.

Семейная культура (клан). Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Люди держатся вместе благодаря преданности целям организации и традициям. Высока обязательность организации как по отношению к сотрудникам, так и в отношениях с клиентами, партнерами. В организации делается акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, высоко ценится сплоченность коллектива и благоприятный моральный климат. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет командную работу, делегирование полномочий (участие людей в бизнесе) и согласие.

Адхократическая культура (органикк). Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает предоставление уникальных и новых продуктов и услуг. Важно быть лидером на рынке. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Если вас не устраивает тип культуры вашего предприятия или вы хотите ее просто усилить, то необходимо определить, как должны выглядеть основные аспекты культуры в вашей организации. Приступая к работе с практическими аспектами корпоративной культуры, прежде всего, необходимо оценить ее реальное состояние в организации; нужно в простой и системной форме представить, что являет собой корпоративная культура, создать ее модель. Анкета может использоваться в практике создания, поддержания и развития корпоративной культуры организаций, как на начальных этапах работ, так и для периодических замеров состояния корпоративной культуры.

Источник : m.management.com.ua