Как мы мотивируем наших сотрудников постоянно учиться (и какие результаты это дает)

Генеральный директор Ingate Сергей Панков рассказывает о том, как выстроить в компании эффективную систему обучения и почему лидерам рынка без нее не обойтись.

Сегодня все меняется очень быстро. Слишком много технологий, слишком много информации. В бизнесе успешны те, кто не отстают, а лидеры – кто хотя бы на шаг впереди. Как я люблю перефразировать Кэррола: «Чтобы оставаться на месте на нашем рынке, нужно бежать, а чтобы куда-то попасть – нужно бежать гораздо быстрее». Насколько быстро?

Мы написали энциклопедию SEMbook, в которой изложили основы продвижения в поисковых системах. По толщине эта книга, как учебник по управлению Boeing. Но прошло три года, а книгу пришлось увеличивать практически вдвое. А чтобы поддерживать ее актуальность сегодня, изменения и дополнения приходилось бы вносить практически ежедневно. Настолько сложнее и объемнее стали знания, необходимые лишь для того, чтобы понять, как устроены SEO, контекстная реклама и веб-аналитика.

Победит тот, кто будет учиться здесь и сейчас. И этот процесс не должен прекращаться ни на день.

Вы можете сказать: но зачем учить сотрудников, на рынке всегда можно купить профессионалов. Действительно, иногда большие компании нанимают команду специалистов с зарплатами выше рынка, и те «поднимают» нужное направление. Так Сбербанк запускал «Сбертех». Или покупают маленькие компании только ради ее экспертов. Они могут себе это позволить. Но компании поменьше – нет. В любом случае, мало получить людей с нужными компетенциями, нужно найти способы развивать их дальше. И не стоит надеяться, что сотрудники будут это делать без помощи компании.

Для нашего digital-бизнеса найти хорошего специалиста или менеджера – целая проблема. Спрос здесь сильно превышает предложение, и во многих случаях профессионала проще вырастить внутри компании, чем нанять опытного. Для этого мы выстроили систему обучения с карьерными картами и системой менторства. Благодаря ей 90% наших менеджеров (от руководителей групп до топов) – это управленцы, которые выросли внутри компании. Да, это стоит денег и времени, но дивиденды гораздо больше. Выигрывают все: мы как владельцы бизнеса, наши сотрудники и наши партнеры. Расскажем, как нам удалось выстроить такую систему и что мы можем посоветовать другим.

Дайте HR-портрет человека, который вам нужен
Это должен быть тот, кто любит и хочет учиться

Конечно, научить можно и обезьяну, но вопрос в том, нужно ли это обезьяне и не забросит ли она ваши знания куда подальше. Важно брать в компанию правильных людей – тех, кто будет учиться. И будет хотеть это делать постоянно. Мы не можем себе позволить вложить в человека много денег – учить его от нескольких месяцев до года, а потом потерять. Поэтому важно опознать на собеседовании человека, который впишется в нашу культуру и будет ценить вложенные в него знания.

Мы берем даже тех, у кого минимальный опыт. Я сам пришел рядовым разработчиком. Важно другое – сможет и захочет ли человек расти.

Необязательно до директора. Вырасти в своей компетенции и продолжать быть в ней лучшим. «Наш человек» ставит амбициозные цели, всегда хочет большего. Поэтому на собеседовании мы уделяем особое внимание оценке soft skills – личностных качеств, которые отличают наших успешных сотрудников.

Мы обращаем внимание, из какой корпоративной культуры кандидат. В банке она одна, в IT-компании – другая. Стоит ли брать сотрудника, который вырос и сформировался в корпоративной культуре, где желание развиваться профессионально не поддерживалось руководством, а значит – не инициировалось сотрудником? Если мы видим, что он прекрасно чувствовал себя в той культуре, то нет. Скорее всего, он не впишется в наши ряды. Даже если сотрудник профи с большой буквы. К примеру, он говорит: возьмите меня коммерческим директором, я буду строить сильную коммерцию, но учиться, расти над собой – это все не про меня, я уже достаточно крут. Сможет он не только начать учиться, но и обучать других? Вопрос. Извините, нам такая коммерция не нужна, как и он сам.

Разработайте систему обучения
Сотрудник должен знать, каков план его учебы и к чему он ведет

Мы построили обучение на основе менторства, когда квалифицированный сотрудник берет себе подопечных и отвечает за их развитие с первого дня в компании. Новички в обязательном порядке проходят вводный курс, который состоит из знакомства с компанией, ее структурой, процессами и внутренней политикой, а также курса по обучению базовым профессиональным навыкам. Далее молодой специалист присоединяется к программам обучения, разработанным для отдела или индивидуально ментором. Он определяет перечень обязательных тренингов, которые сотрудник должен пройти в течение квартала: это и профессиональные тренинги, и прокачка soft skills. Например, у нас почти все проходят обучение по тайм-менеджменту и личной эффективности.

В построении системы обучения мы опирались на опыт таких западных компаний, как General Electric, Deloitte, Johnson & Johnson, Procter & Gamble. Методы, которые они используют, доказали эффективность, но их опыт все равно нужно адаптировать под себя. Сколько можно взять подопечных эксперту, чтобы ему хватало времени работать, справляться со своими задачами и обучать? Нужно ли на каком-то этапе переводить его только в обучение или он должен продолжать работать? Универсального подхода нет.

По нашему опыту, если говорить про глубокую прокачку, то у ментора один или двое подопечных, не больше. Для нас лучший ментор – это непосредственный руководитель. Если он уже занят обучением, то может назначить ментора из круга подчиненных. Например, сотрудника, который набрался опыта и стабильно показывает отличные результаты по своим проектам.

Нам не нужно заставлять людей быть менторами. Они мотивированы. Это главный принцип в нашей системе обучения: каждый знает, что участие в учебном процессе двигает его вперед. Если начальство видит, что цели по сотруднику достигнуты, взаимодействие между ментором и учеником налажено, то для ментора это может послужить отличным стартом для перехода на позицию руководителя группы. Еще одно мотивирующее правило: руководитель не может перейти на позицию выше, пока он не вырастил себе замену.

Конечно, не каждый человек может обучать сразу. Это целая наука, которой тоже нужно учиться, ведь помимо знаний, которые передаешь, нужно уметь правильно выстроить процесс и мотивировать сотрудников. Поэтому еще одна необходимая структура – это центр обучения, помогающий менторам и тренерам стать хорошими педагогами. За это отвечают HR и директор по корпоративной культуре. Они же контролируют эффективность, чтобы методы, скорость и качество обучения соответствовали целям и ценностям компании, давали большую эффективность.

Но ментор – это больше, чем просто учитель. Это наставник, лидер, человек, к которому всегда можно обратиться. Помимо обучения, он регулярно проводит получасовой статус-митинг, на котором задает вопросы по пройденному материалу, дает обратную связь, ставит следующие задачи, наблюдает за эмоциональным состоянием сотрудника. Когда сотрудник подрос в компетенциях, количество встреч сокращается до двух в неделю. Далее ментор дает больше самостоятельности: ставит цели и договаривается с учеником о том, как тот будет их достигать. Результаты работы подводятся глобально уже раз в квартал, но есть и промежуточные точки контроля.

Еще один важный момент в построении системы обучения – это ее прозрачность для всех участников процесса. Сотрудник должен четко понимать, чему он учится, как проходит обучение и сколько времени длится каждый этап. Планы обучения для новичков расписаны буквально по дням на первые два месяца, так же детально объяснены критерии прохождения аттестации. Все это занесено в карьерную карту.

Источник : rb.ru