Как помочь сотрудникам справиться со стрессом
«Стресс», кажется, стал символом ХХI века. «Голубчик, нервничаете?», — непременно спросит вас доктор на приеме. «Много стресса на работе», — отмахнетесь вы.
В 2020 году, согласно опросам, стресс испытали практически все. По данным Ромир, в России 72% мужчин и 84% женщин заявили о пережитом стрессе. В мире дела обстоят тоже не очень хорошо. Опрос Gallup показал, что из-за закрытия границ, локдаунов, массовых увольнений ежедневный стресс работников достиг рекордно высокого уровня, увеличившись с 38% в 2019 году до 43% в 2020 году.
Мы поговорили с руководителями и узнали, как они поддерживают команду в это непростое время и помогают справляться со стрессом и выгоранием.
Татьяна Сорокина, директор по персоналу Unilever в России, Украине и Белоруссии
Сейчас компания Unilever работает над программой постоянной поддержки сотрудников в сложных рабочих и личных ситуациях (Employee Assistance Program).
Чтобы вовлечь руководителей, мы проводим обучающие курсы по эмоциональному интеллекту, инклюзивности, конфликтологии, лидерству и т.д. Мы рекомендуем управленцам проводить регулярные беседы с сотрудниками не только для обсуждения бизнес-повестки, но и для анализа эмоционального, психологического и физического состояния членов команд. Для индивидуального развития у каждого сотрудника есть Future Fit Plan, который делится на несколько блоков, один из них касается здоровья и благополучия. Сотрудник обозначает свои цели, которые он обсуждает со своим руководителем.
Помимо этого, в компании существует программа Чемпионов ментального здоровья. В нее могут вступить сотрудники компании вне зависимости от должности и отдела, которые добровольно прошли обучение по психологическому менторингу и готовы помогать всем, кто находится в состоянии сильного стресса.
Евгений Запотылок, основатель и генеральный директор рекламного агентства «Формула Рекламы»
Часто бизнес-школы для минимизации стресса сотрудников рекомендуют четко регламентировать отношения между ними и прописать должностные инструкции. Но в условиях пандемии подход меняется, и наиболее эффективным способом взаимодействия с командой становится мягкий менеджмент. Мы ставим задачи не по принципу: невыполнение грозит крахом, а мотивируем сотрудников реализовать яркий, заметный на рынке проект или конкурентоспособный продукт.
Стресс сотрудников на работе связан в первую очередь с неопределенностью ситуации — многие не понимают, будут ли сокращения, волнуются, сможет ли компания пережить кризис и не обанкротиться. Одна из главных задач топ-менеджмента в данном случае — показать команде перспективы развития компании в целом и отдельных проектов в частности, четко сформулировать цели и план их осуществления.
Мы частично заимствуем принципы работы бирюзовых компаний, чья модель стала еще актуальнее во время пандемии. Наши сотрудники сами выставляют KPI, прописывают цели — гораздо логичнее брать ответственность за те результаты, которые ты сам спрогнозировал и достижение которых считаешь реалистичным, чем когда KPI «спускаются сверху».
Мы в компании стали больше доверять сотрудникам, как нам кажется, это ключ к управлению командой сейчас. Сотрудники могут самостоятельно планировать свой график — начинать свой рабочий день раньше или, наоборот, позже, выбирать комфортное место для работы, проводить онлайн-звонки из парков и кафе или во время прогулок с детьми.
Большая ответственность в пандемию легла на HR-департамент, который выстраивал корпоративную культуру, пытался разнообразить общение в коллективе, обеспечить неформальную коммуникацию, которая важна для подавляющего большинства сотрудников. Все это также позволяет сотрудникам сохранить ощущение нормальной офисной жизни.
Анастасия Постригай, искусствовед и основательница Школы популярного искусства Op-pop-art
Я стараюсь быть мотиватором и идейным вдохновителем для команды. Не устаю напоминать сотрудникам о том, какая прекрасная миссия всех нас собрала, заражаю радостью и хорошим настроением. На созвонах благодарю их за профессионализм, хвалю за хорошо проделанную работу.
Стресс у сотрудника возникает по рабочим или личным причинам. В рабочие я включаюсь обязательно и смотрю, чем могу помочь. Я столкнулась с такими кейсами:
— Сотрудник устал от своих задач и захотел сменить деятельность. Прописали новые обязанности, а его прежние делегировали новому человеку;
— Объем задач сотрудника увеличился, началось выгорание. Разгрузили сотрудника, взяв еще одного человека.
— Сотрудник просто устал, потому что давно не брал отпуск. Пришла к нему лично и рекомендовала перевести дух и взять отпуск.
— Сотруднику хочется повысить квалификацию, но нет финансовой возможности и времени. Запланируем обучение внутри компании или отправим на обучение за наш счет: это выгодно и человеку, и мне самой.
Бывает, просто мотивация падает из-за череды неудач. Недавно с проблемой столкнулся отдел продаж. Близился конец месяца, план был выполнен менее, чем на 50%. Было видно, что сотрудникам тяжело: они профессионалы, но продажи категорически не шли. Я пришла к ним на онлайн-встречу, попросила взбодриться и забыть о цифрах в плане, вспомнить о нашей миссии и о том, что мы работаем из любви и радости. Мы прекрасно поговорили, я их поддержала и успокоила. Месяц мы закрыли на хороших цифрах.
Точно так же я реагирую на ошибки сотрудников. В моей команде нет ленивых, безответственных и равнодушных людей. Поэтому я всегда спокойно разбираю, что пошло не так, как этого избежать в следующий раз и не добавляю к чувству вины подчиненного стресс из-за моего недовольства, криков и штрафов.
Любой может прийти лично ко мне и сказать: «Настя, давай поговорим», и не сомневаться, что получит помощь и понимание. Это и есть мое главное оружие для борьбы со стрессом сотрудников.
Алина Манцева, директор по персоналу и внутренним коммуникациям «АстраЗенека», Россия и Евразия
Любые изменения вызывают если не стресс, то временный дискомфорт и требуют времени на адаптацию. Массовый переход на удаленную работу стал именно таким фактором.
В нашей компании уже давно существует программа благополучия «Жизнь в стиле АстраЗенека», включающая различные инициативы по поддержке сотрудников во всех сферах их интересов, касающихся не только работы. С приходом пандемии мы трансформировали эту программу, сконцентрировавшись на психологическом здоровье, чтобы предотвратить эмоциональное выгорание.
Очень полезной оказалась практика онлайн-сессий, где сотрудники ходили друг к другу в гости и обменивались практиками удаленной работы. Во время этих сессий мы обсуждали бытовые вопросы, делились впечатлениями о новой реальности и просто показывали друг другу, как выглядят домашние рабочие места. Все это помогло нам повысить вовлеченность и почувствовать себя частью единой команды.
В этом году мы решили сфокусироваться на трех направлениях. Прежде всего, мы ввели в практику ежеквартальные консультации с психологами и экспертами на специальной внешней платформе, а также провели неделю ментального здоровья с использованием внутренних каналов коммуникаций. Приглашенные эксперты в формате виртуальных сессий рассказывали об управлении эмоциями и оказании первой психологической помощи себе и коллегам.
Также мы активно внедряли digital-инструменты. Например, в «АстраЗенека» есть внутренний чат-бот Сева. Изначально он создавался для того, чтобы отвечать на самые популярные вопросы к HR-команде: как посчитать дни отпуска, как получить справку и так далее. Во время пандемии мы решили пойти дальше и научили Севу проводить тест на уровень стресса. Благодаря чат-боту, каждый сотрудник компании мог получить необходимые рекомендации в любое время.
Наконец, новой для нас стала и внутренняя программа психологической поддержки Mental Health First Aiders. Сотрудники HR-отдела прошли обучение в Институте междисциплинарной медицины и получили сертификат по оказанию первой помощи в области психического здоровья. В рабочее время они могут выслушать сотрудника, поддержать его, а также дать совет, где можно получить профессиональную помощь.
Все это очень благотворно отразилось на атмосфере в коллективе: по результатам нашего опроса индекс доверия к компании в период пандемии составил 98%.
Марина Деревлева, руководитель корпоративного университета СИБУРа
Дистанционный формат работы — это не только дополнительная нагрузка на ИТ-системы, но и самодисциплина, поддержка удаленных контактов с коллегами, рабочий настрой и проактивные коммуникации. Для предотвращения эмоционального выгорания сотрудников, сохранения баланса между работой и личной жизнью сотрудникам нужны новые стандарты и ритуалы работы, учитывающие изменившуюся реальность. Поэтому в компании был разработан курс по правилам удаленной работы, апробированы различные ритуалы, способные повысить эффективность использования рабочего времени. Например, это могут быть «часы тишины» — время, предназначенное для индивидуальной работы сотрудника и решения стоящих перед ним задач. В этот период запрещается ставить общие звонки и рабочие встречи.
Для профилактики выгорания и сохранения работоспособности для всех сотрудников компании был запущен цикл вебинаров «Адаптивность и жизнестойкость в период изменений», на каждом из которых опытные бизнес-коучи и высококвалифицированные психологи делятся техниками работы со стрессом и преодоления профессиональных и жизненных трудностей. Специальными гостями были руководители компании, которые рассказали про свой опыт.
Источник : rabota.avito.ru
