Как правильно составить профиль должности
Профиль должности — несколько более сложный процесс, чем изначально видится большинству руководителей (и раньше виделось мне). Собственно, эта статья и написана для того, чтобы передать вам те знания, которые я получила и чтобы еще раз разложить их по полочкам у себя. Итак, разбираемся в том, как правильно составить профиль должности.
Главная задача составления профиля — соединить сотрудника и компанию. Всерьез и надолго. Как Инь и Ян.
Правильно составленный профиль может снизить увольнение новых сотрудников в 2-3 раза в первые 90 дней и позволит команде работать более эффективно. Поэтому стоит ему уделить время.
Итак, профиль рекомендуется составлять исходя минимум из 9-ти позиций, которые можно объединить в 3 блока:
I.БЛОК ДОЛЖНОСТИ — соответствие кандидата компетенциям и анкетным данным должности. Подразделяется на:
- Необходимые знания;
- Необходимые навыки;
- Необходимые личностные характеристики;
- Необходимые анкетные данные;
II. БЛОК МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКА – его будущие ожидания и текущие потребности. В этом блоке нужно учесть:
- Амбиции кандидата, его планы по развитию и карьерному росту (вектор в будущее);
- Текущие потребности/ожидания кандидата: оклад, общая ЗП, тип ЗП [белая / серая], форма трудоустройства, статусность компании, офиса и должности; удобство расположения офиса и т.д. (вектор настоящего и прошлого)
III. БЛОК КОМПАНИИ — соответствие кандидата Корпоративной культуре, Миссии и Ценностям компании, руководителю и коллективу. В этом блоке отражаем:
- Соответствие кандидата Ценностям и Корпоративной культуре компании;
- Соответствие кандидата и прямого руководителя;
- Соответствие кандидата специфическим особенностям компании.
Давайте рассмотрим все по порядку:
БЛОКI – блок Должности: очень многие работодатели ограничиваются только этим блоком, хотя это только 1-й блок из 3-х. Но даже и его нужно проработать детально
A. Необходимые знания: критично на позициях, где нельзя обучить знаниям за 1-2 месяца. Это юристы, бухгалтера и т.д. А, например, для 90% менеджеров по продажам этот пункт не обязателен – практически любому продукту можно обучить за 30-60 дней при адекватной системе обучения и навыку обучаемости у кандидата;
B. Необходимые навыки: классический пример: в отделе продаж есть менеджера по привлечению клиентов и сотрудники по работе с текущими клиентами. Требование к обучаемости, как мы говорили ранее, и коммуникабельности будут у обоих сотрудников (хотя и этот навык будет у них несколько отличаться). А вот в остальном это будут крайне отличные друг от друга кандидаты.
К менеджеру по привлечению мы будем предъявлять нацеленность на результат, стрессоустойчивость, умение быстро располагать к себе собеседников, навык презентации, склонность к переменам и т.д.
У сотрудника по работе с текущими клиентами главными критериями будут навык выстраивания длительных отношений (иногда в ущерб сиюминутной выгоде), исполнительность, склонность к однообразной работе.
C. Личностные характеристики:на мой скромный взгляд, между навыками и личностными характеристиками очень тонкая грань. Очень редко какая либо черта с рождения становится личностной характеристикой – она нарабатывается со временем.
Пример – стрессоустойчивость. Вначале человек в процессе жизнедеятельности нарабатывает этот навык, а спустя несколько лет этот навык переходит в черту его характера.
Другой пример – нацеленность на результат. В 18 лет кандидат может не обладать этой чертой. Но что-то случается в его жизни и он по необходимости начинает нарабатывать этот навык, который к 25 годам становится его индивидуальной характеристикой.
D. Анкетные данные: я крайне редко обращаю внимание на анкетные данные кандидата. С высшим образованием или без него – мне без разницы. Главное, чтобы он умел закрывать поставленные перед ним задачи. Но иногда и эти параметры так же бывают важны.
Например, вы вряд ли возьмете мужчину стриптизером в мужской стриптиз-клуб… если только это, конечно, не специфический клуб.
БЛОК II – блок Мотивации: в этом блоке нам нужно понять, сотрудника с какими ожиданиями в моменте и в будущем мы хотим к себе найти.
A. Амбиции кандидата. Его планы по развитию и карьере: понятно, что мы всегда ищем сотрудника, который хочет расти и развиваться, но нам нужно адекватно понимать, насколько нам это необходимо.
Более того, эта черта наших сотрудников на 80% зависит от того, какую культуру в компании мы организуем, т.к. практически любой кандидат, попадая в организацию, «подстраивается» под нее. Как говорится: «Огурец, попавший в банку с солеными огурцами, не может остаться пресным» .
Так же не забываем, что, например, на позицию Главного бухгалтера, мы вряд ли бы взяли кандидата, который постоянно «тестирует реальность». Как и вы, на этой позиции я вижу женщину лет 40-50, которая четко придерживается правил и инструкций.
B. Текущие потребности/ожидания кандидата: в первом приближении мы должны понимать, сколько мы готовы платить кандидату и, исходя из этого, описывать требования к нему. Так же нужно понимать, что у кандидатов, например, на позицию «Менеджера активных продаж» должна быть зашкаливающая мотивация на деньги.
Если копнуть чуть глубже, то нам так же нужно понять, кандидатов с какими ожиданиями по офису, статусности и т.д. мы сможем к себе привлечь. Например, если человек несколько лет проработал в банке и привык к офису категории «А» с высокими потолками и большими столами, то нам сложно будет его взять в отдел продаж производственной компании, у которой Цех находится за стенкой.
Так же при составлении профиля нам нужно учесть такие показатели как белая/серая/черная ЗП, удобство расположения офиса и т.д.
БЛОК III – блок Компании: учесть этот блок при составлении профиля кандидата мы с вами, чаще всего, забываем. Но это не страшно, т.к. так делают все, и мы никому не уступаем по этому показателю J. Однако, мы будем иметь конкурентное преимущество, если начнем работать по этому направлению.
И честно — в большинстве случаев я не обсуждаю с заказчиками этот блок при составлении профайла кандидата, потому что это для них «somuch». Потому, что в этом блоке нужно честно себе признаться: внедрена ли в компании корпоративная культура и прижилась ли она.
Если компании 10 лет, и 5 лет назад мы привили демократическую культуру, где практически каждый сотрудник генерирует идеи и главенствует командная работа, то профиль для нового сотрудника будет строиться исходя именно из культуры компании.
Если же компании всего 2 года, и сейчас идет стадия активного захвата рынка, где доминирует собственник, а коллектив старается максимально точно исполнить все его указания, то какая бы культура не объявлялась официально, на деле она соблюдаться не будет.Профиль в этом случае мы должны описывать исходя из стиля управления руководителя, личности неформальных лидеров коллектива и неформальной культуры, которая есть в моменте.
Поэтому давайте опишем более подробно и этот блок:
A. Соответствие кандидата Ценностям и Корпоративной культуре компании:если корпоративная культура в компании внедрена, то нам нужно учесть
- Привычный для него стиль разрешения конфликтов
Правильно, конечно, обладать стремлением к разрешению конфликта, а не его избеганию, но в этом случае культура организации должна этому соответствовать;
- Приемлемый стиль взаимодействия руководитель-подчиненный
Вариант первый – когда сотрудник привык, чтобы ему четко указывали что и когда делать. Такой сотрудник не привык брать ответственности на себя. Он – простой исполнитель. Для него привычен авторитарный стиль руководства.
Вариант второй — когда сотрудник привык сам «включать» голову, принимать решение по большинству вопросов и брать ответственность на себя. Т.е. он приемлет демократический стиль руководства в компании.
Мы часто ругаем сотрудников за их безынициативность, но мы сами и являемся причиной этого. Ведь в большинстве случаев мы ругаем сотрудника за любую ошибку, которую он совершил, а не пытаемся научить его учиться на этих ошибках и нормально их воспринимать.
- Стиль работы
Здесь определяем стиль в разрезе нацеленности на командную работу или ориентацией на личный результат.
А как понять, на что ориентирована культура вашей компании? Здесь все просто: посмотрите на соотношение получаемого дохода ваших сотрудников. В каких пропорциях они получают вознаграждение за достижение личного и общего результата? + очень важно: лояльны ли сотрудники к Миссии компании? Совпадает ли она с их собственной Миссией?
B. Соответствие кандидата и его прямого руководителя
При наличии корпоративной культуры это взаимодействие будет в стиле компании. Т.е. и сотрудника мы подбираем, готового и способного работать в этом режиме. Скорее всего, это будет стиль Демократический, а может быть даже Холократический (например банк «Точка», в котором ответственность перед руководителем заменяется на ответственность перед всей командой).
Если же культура в компании еще не взросла, то нам очень важно понять методы управления прямого руководителя и в соответствии с этим подбирать ему подчиненных.
Так же очень важно, чтобы руководитель и его сотрудники дополняли друг друга по компетенциям. Ведь очень часто руководители берут себе подчиненных, максимально похожих на них. А ведь намного более продуктивно, когда руководитель интроверт-аналитик берет к себе заместителя экстроверта-интуита и вместе они создают действительно сильный тандем.
C. Соответствие кандидата специфическим особенностям компании
При устройстве в Гринпис кандидат должен любить природу. При устройстве в микрофинансовую компанию он должен обладать определенным набором ценностей, без которых ему сложно будет там работать и т.д.
