Как рынок труда заставляет фармкомпании искать HR-инновации
На протяжении многих лет в регионах России происходит отток кадров из медицины и аптечного бизнеса в фармацевтические компании. Основной мотив перехода — материальный, что само по себе не является фактором риска для успешного тандема компании и работника, в случае, если действуют также и иные мотивы (интерес к профессии, видение ее ценности, соответствие функционала сильным сторонам сотрудника). Однако здесь вступает в действие географический фактор, который создает на фармацевтическом рынке труда неблагоприятную ситуацию, как для соискателей, так и для работодателей.
В фармацевтических компаниях существует много вакансий, которые требуют разных личностных качеств и сильных сторон. Например, позиции отдела маркетинга — креативности, творческого мышления, аналитических и математических способностей, желания и умения действовать не по готовому шаблону. Позиции в клинических исследованиях и регистрации — скрупулезности, методичности, внимательности к деталям, усидчивости, здесь, наоборот, недопустимо любое отступление от шаблонов, инструкций. На позициях в развитии бизнеса важны хорошая интуиция и стратегическое мышление.
Однако структура типичной фармацевтической компании, работающей на территории России, такова. Есть московский офис (реже — санкт-петербургский), в котором сосредоточены основные подразделения: отделы клинических исследований, фармаконадзора, маркетинга, регистрации лекарственных средств, соблюдения корпоративных политик и процедур, повышения эффективности полевых сил, повышения эффективности маркетинга, отдел развития бизнеса, медицинский отдел и так далее. Ряд компаний обладают собственным производством в виде заводов в определенных регионах. И только отделы продаж (коммерческие и бизнес-отделы) рассредоточены по всей России: в каждом регионе работают «полевые» медицинские представители, изо дня в день посещающие врачей и провизоров своего города, области, края, республики.
Следствием такой структуры является то, что практически всегда позиции в разнообразных направлениях (маркетинг, клинические исследования, регистрация, фармаконадзор, развитие бизнеса) в фармацевтических компаниях открыты в Москве и реже в Санкт-Петербурге. Для врачей и провизоров остальных регионов открыта, в основном, лишь позиция медицинского представителя (и кое-где — вакансии на производстве).
Поэтому, если сильные стороны и область профессиональных интересов врача или провизора не подходят для работы в продажах, — то соискатель, проживая в регионе, все равно вынужден устраиваться медицинским представителем.
Мотивация такого соискателя находится на первых двух ступенях пирамиды Маслоу — «физиологические потребности» и «потребность в безопасности и защите»: получать зарплату, на которую можно питаться и платить ипотеку. Мотивация, лежащая на вершине пирамиды Маслоу, — «потребность в самовыражении» — не действует в условиях отсутствия выбора вакансий в регионах. И эта важная проблема касается не отдельно взятых компаний, а всего российского, как минимум, фармацевтического рынка труда.
От этого, на наш взгляд, страдают в равной мере и соискатели, и работодатели. Соискатель — потому что приходит в профессию, которая задействует его слабые стороны, идет вразрез с его ценностями. Работодатель — потому что вместо активного и заинтересованного сотрудника получает неэффективного и нелояльного, от которого трудно добиться результата и на которого приходится тратить много дополнительных ресурсов (на более интенсивное обучение, более тщательный контроль).
Работодатели понимают ситуацию, сложившуюся на рынке труда. Реакцией менеджмента фармацевтических компаний стал более тщательный подход к процедуре отбора. Увеличилось количество этапов собеседования до 3-4, а иногда до 6-8, количество тестов, выполняемых каждым соискателем, внедряются разнообразные методики оценки способностей и мотивации кандидата, к проведению собеседования привлекаются функциональные менеджеры нескольких уровней.
Все меры, направленные на совершенствование процедуры отбора, однозначно, полезны, но, тем не менее, они лишь отчасти способны повлиять на результат. Результат — формирование высокоэффективной команды — это сумма нескольких слагаемых: ситуация на рынке труда, качество процесса отбора и последующий менеджмент персонала. Улучшая качество процесса отбора, фармацевтические компании подстраиваются под ситуацию, не пытаясь ее изменить. Между тем, они являются активными участниками рынка труда и вполне способны влиять на тенденции.
Все, о чем сказано выше, заставляет искать новые стратегические подходы к управлению персоналом, которые позволили бы не просто выработать оптимальную реакцию компании на факторы внешней среды, но и повлиять на ее формирование.
Что думают региональные сотрудники фармацевтических компаний?
Мы провели серию анонимных опросов в профессиональном сообществе. Респонденты — медицинские представители, региональные и территориальные менеджеры, менеджеры по работе с ключевыми клиентами. Среди них попадалось также небольшое количество врачей и провизоров, которые не работают медицинскими представителями, но состоят в сообществе.
На вопрос «Любите ли вы свою работу?» ответили 919 человек.
320 (34,82%) выбрали вариант: «Я, в целом, вижу смысл в своей работе, она отвечает моим ценностям. Но многое не нравится по части организации рабочего процесса».
256 (27,86%): «Я не вижу смысла в своей работе, работаю исключительно ради денег».
248 (26,99%): «Я люблю свою работу».
95 (10,34%): «Другое».
На вопрос: «Если бы была возможность, какую профессию в фармацевтической компании вы бы выбрали?» — ответило 1124 человека.
333 (29,63%): «Бизнес-тренер для медицинских представителей».
225 (20,02%): «Специалист отдела маркетинга».
187 (16,64%): «Остался бы медицинским представителем/региональным менеджером/менеджером по ключевым клиентам».
176 (15,66%): «Монитор клинических исследований».
147 (13,08%): «Медицинский советник».
133 (11,83%): «Специалист по развитию бизнеса (искать новые продукты в портфель компании)».
89 (7,92%): «Специалист по фармаконадзору».
73 (6,49%): «Специалист по регистрации лекарственных средств».
52 (4,63%): «Специалист по информатизации процессов, Big Data, CRM».
38 (3,38%): «Медицинский писатель».
Развитие удаленных команд как инновация
Люди, которые работают медицинскими представителями, с удовольствием взялись бы за функционал, включающий проведение тренингов для коллег, управление продуктом, маркетинговые исследования, мониторинг клинических исследований, поиск новых препаратов в портфель компании, фармаконадзор, регистрацию. Все эти виды работ традиционно выполняют работники соответствующих отделов, расположенных в московских офисах компаний.
Функционал офисных сотрудников указанных направлений — это работа за корпоративным ноутбуком c телефоном, в ряде случаев — командировки по городам РФ. Для такой работы совершенно необязательно находиться в Москве. Сотрудник может снимать отчеты с баз данных клинических исследований, составлять регистрационное досье на препарат, проверять сайт FDA и зарубежных компаний в поисках новых продуктов, находясь дома в Самаре или Челябинске. Если в течение дня выпадает необходимость многократных коммуникаций с коллегами, то это легко делать с использованием корпоративного скайпа.
Отдельные фармацевтические компании и сервисные организации (фармдистрибьюторы, контрактные исследовательские организации) начинают создавать в других регионах, кроме Москвы и Санкт-Петербурга, рабочие места отделов развития бизнеса, клинических исследований, маркетинга. Но почему пока это единичные случаи, несмотря на то, что у региональных сотрудников ниже зарплата, чем у московских коллег аналогичного профессионального уровня, меньше расходы на командировки и высокая степень вовлеченности? На наш взгляд, причина в инновационности менеджмента удаленных команд, а любой инновации требуется время на внедрение.
Фармацевтические компании в большинстве своем имеют мало опыта в организации труда удаленных команд. В основном этот опыт ограничивается коммерческими и бизнес-отделами, где работают медицинские представители. В силу географических ограничений рынка труда, мотивация и отношение к профессии довольно большого процента (почти трети) медицинских представителей весьма специфические. Это отрицательно влияет на их продуктивность, качество работы и конечный результат.
Руководство фармацевтических компаний, возможно, экстраполирует опыт менеджмента команд медицинских представителей на менеджмент других отделов и заранее отказывается от работы с удаленными сотрудниками, ожидая тех же проблем, что и от медицинских представителей в регионах.
Также сильна привязанность к привычным методам организации труда. Каждому руководителю понятна ситуация, когда офисный сотрудник может встать, сделать несколько шагов к соседнему столу и проконсультироваться с коллегой. Ситуация, когда удаленному работнику для такой же консультации нужно открыть корпоративный скайп и нажать кнопку вызова, — руководителем воспринимается с настороженностью, хотя диалог коллег будет одинаковым в обоих случаях.
Между тем, в фармацевтических компаниях присутствует формат удаленной работы, не связанной с продажами. Генеральный директор российского филиала международной компании, пребывая в московском офисе, подчиняется директору по EMEA, находящемуся, например, во Франции; медицинский директор подчиняется медицинскому директору региона «Россия — Восточная Европа», работающему где-нибудь в Италии… Российские и зарубежные фармацевтические компании работают с многочисленными компаниями-поставщиками услуг: логистическими компаниями, контрактными исследовательскими организациями, дистрибьюторами, переводческими бюро, кадровыми агентствами, — при этом сотрудники компании-поставщика не сидят в офисе компании-заказчика.
Собственный опыт
У сотрудников нашей команды — менеджера по продукту, менеджера по развитию бизнеса, проектных менеджеров, медицинского менеджера, специалистов по клиническим исследованиям, специалистов по регистрации — есть пятилетний опыт удаленной работы в фармацевтических компаниях и сервисных организациях: как в качестве линейного персонала, так и на руководящих должностях.
В нашем опыте встречались случаи, когда сотрудники, сидящие через два стола от руководителя в московском офисе, работали плохо и были уволены. В то же время удаленные сотрудники, живущие в Сибири и Приволжском федеральном округе, работали отлично, и их повышали в должности. А встречались и обратные примеры — блестящих показателей у московских сотрудников и слабых результатов у удаленных.
Наш опыт позволил прийти к следующим выводам.
При соблюдении профессионального подхода к рекрутингу, обучению персонала, организации труда, повышаются шансы получить хорошего офисного работника (монитора клинических исследований, специалиста по регистрации, менеджера по развитию бизнеса, менеджера по продукту, специалиста по фармаконадзору).
При несоблюдении профессионального подхода к рекрутингу, обучению персонала, организации труда, снижаются шансы получить хорошего офисного работника.
Пункты 1 и 2 одинаково действуют, независимо от места проживания и формата работы сотрудника.
Источник : e-xecutive.ru
