Как управлять удержанием талантов?

Не всякая текучка это плохо. На самом деле, очень низкие показатели текучести могут наносить ущерб организации. Очень низкая текучка может говорить о том, что организация поддерживает низкую производительность.

Каждая организация имеет некоторое количество плохих исполнителей, которые не реагируют на коучинг и должны быть уволены (или переведены на другие, более подходящие позиции). Существует также, вероятно и некоторое количество плохих менеджеров, которые наносят организации ещё более глубокий ущерб, чем отдельные исполнители. Можно даже утверждать, что потеря среднего исполнителя не так уж и заметны, если заменить руководителя. Обновление талантов в организации является одновременно функцией внутреннего развития и эффективного внешнего отбора. Очень низкая текучка также ограничивает количество новых идей и перспектив, которые приходят в организацию и может легко задушить инновации и способствовать стагнации. Также может сложиться ситуация, когда бизнес – стратегия не соответствует тем талантам, которые в данный момент есть в организации. И для её реализации могут понадобиться люди извне с разными знаниями, навыками или опытом.

Цель организации по управлению удержанием сотрудников заключается в снижении нежелательной текучки.

Цель организации по управлению удержанием сотрудников заключается в снижении нежелательной текучки. Нежелательная текучка включает в себя увольнение топ – исполнителей, ключевых лидеров, отдельных лиц с высоким потенциалом а также лиц с критическими навыками для реализации бизнес – стратегии. Нежелательная текучка также будет включать людей, поддерживающих контакты с ключевыми клиентами или с другие контакты, критичные для поддержания уровня выручки а также новаторов и лидеров мнений.

Управление удержанием и текучестью кадров
В улучшающейся экономике, текучка, вероятно станет серьезной проблемой для организаций. Нежелательная текучка представляет собой расходы, превышающие просто стоимость замены. Затраты при потере хорошего исполнителя, больше чем затраты при потере среднего исполнителя. Истинную стоимость потери опытного игрока иногда бывает трудно оценить. Существуют инвестиции в развитие сотрудника, значение знаний и опыта а также снижение производительности, которое должно быть рассмотрено, чтобы перейти к истинной оценке затрат. Тем не менее, самая большая текучка (50%) происходит в течение первых шести месяцев работы и при таком сценарии,основная часть затрат — это расходы на замену. Когда организация начинает терять значительную часть опытных сотрудников — это говорит о более серьезных организационных проблемах. Тем не менее, факторы, влияющие на текучесть кадров выходят далеко за рамки организационных проблем. Организационные характеристики являются лишь одной из переменных, которые окажут влияние на её скорость.

1. Экономические тренды — в этой модели, в целом экономика создает почву для альтернативных возможностей трудоустройства. Как правило, в условиях жесткой экономии, есть меньше альтернативных возможностей. Сотрудники менее готовы оставить свои нынешние рабочие места, даже если они не удовлетворены.
2. Отраслевые тренды —  отраслевые тренды взаимодействуют с общей экономикой. Давайте возьмем пример высокотехнологичной промышленности. Высокие технологии подпитывают значительную часть общей экономики. В сфере высоких технологий значительное преимущество получают те, кто были подготовлены недавно и это повышает возможности трудоустройства для выпускников и снижает возможности  для сотрудников старше 50 лет. Быстрый рост высоких технологий также имеет тенденцию создавать меньше низкооплачиваемых рабочих мест и ограничивает новые возможности для этих рабочих мест, но и создает спрос на более знающих сотрудников. Возможности этих сотрудников огромны, и это делает из них “топ-селлеров” рынка. Чистым эффектом является то, что текучка очень высока в этой отрасли, с результирующей сильной зависимостью от контрактных сотрудников.
3. Организационные характеристики — частью отрасли является конкретная организация. В любой отрасли, есть некоторые организации, которые просто делают лучшую работу по удержанию сотрудников, чем другие. Частично это имеет мало общего с передовыми практиками и является  просто продуктом демографии рабочей силы. При прочих равных условиях, более молодая рабочая сила будет иметь больше рабочих мест и изменять компанию, чем более старая рабочая сила. Сотрудники на неполном рабочем дне менее стабильны, чем штатные сотрудники, а рабочая сила с большим средним стажем будет иметь меньшую текучку, чем рабочая сила с меньшим средним стажем. Другой ключевой организационной характеристикой является эффективность компании. У людей меньше шансов оставить компанию, если они идентифицируют себя с ней и могут гордиться своей позитивной деловой и общественной деятельностью.
4. Лидерство и культура являются сильными факторами, определяющими текучку. Плохие менеджеры могут привести к тому, что хорошие сотрудники уйдут. Проблемы или конфликты с непосредственным руководителем являются одной  из наиболее часто упоминаемых причин, которую сотрудники приводят, покидая компанию в выходных интервью. Культура компании определяется кучей вещей, но, для обсуждения, давайте просто сосредоточимся на отношении компании в направлении развития навыков и наград / признаний.

• Навыки — если организация акцентирует свое внимание на развитие навыков своих сотрудников — это будет иметь влияние на текучку. Компании с низкими уровнями нежелательной текучки имеют тенденцию тратить больше денег и времени на развитие навыков, чем те, у которых высокие показателями текучести кадров.
• Награды / признания — философия компании в отношении заработной платы будет влиять на текучку. Недавнее исследование показало, что 69% работников считают оплату ключевым фактором удержания. Компании, которые готовы платить за лучшие таланты, как правило, с большей вероятностью сохраняют эти таланты. Тем не менее, награды не должны быть денежными, чтобы иметь влияние. Положительная обратная связь, формальные программы признания, а также сложные и интересные рабочие задания — нужно использовать все способы предоставлять награду и признание для самых талантливых.

5. Рабочие характеристики влияют на удовлетворенность работой, которая, в свою очередь, влияет на текучесть. Исследования показывают следующие рабочие характеристики, которые влияют на удовлетвореность:

• Разнообразие — рабочие места, которые предлагают большее разнообразие задач, связаны с более высоким уровнем удовлетворенности;
• Автономность — рабочие места, которые предлагают большую свободу выбора в исполнении (то есть, расширение прав и возможностей) связаны с более высоким уровнем удовлетворенности;
• Идентичность — рабочие места, которые предлагают чувство собственности и личной ответственности связаны с более высоким уровнем удовлетворенности;
• Обратная связь — позиции, которые предлагают обратную связь по качеству исполнения связаны с более высоким уровнем удовлетворенности;
• Значимость — рабочие места, которые считаются важными, связаны с более высокой удовлетворенностью работой.

6. Индивидуальные характеристики являются последним фактором, определяющим текучесть. Есть внутренние индивидуальные различия, которые влияют на оборот, а также индивидуальные ситуационные факторы. Риск противопоказан людям с высокой потребностью в безопасности и, среди них, вероятно, текучесть будет менее высокой. Люди, обладающие локальными связями и финансовой независимостью,  в основном, также менее склонны к текучести.

Недавнее исследование, проведенное в Университете штата Миннесота показало разницу между уволившимися и остающимися в семи различных организациях в течение определенного периода 20 месяцев.

Уволившиеся, как правило, имели:

1. низкую стоимость затрат на смену работы;
2. более низкую приверженность организации или идентификацию с компанией;
3. низкую удовлетворенность от работы и/или имели недавнее негативное событие в компании;

Источник