Как вдохновить свою команду и почему руководители боятся поощрять своих сотрудников?
Есть несколько причин, почему руководители не поощряют своих сотрудников:
- Не знают, как правильно поощрять;
- Понимают под поощрением именно материальное поощрение и, в условиях дефицита бюджета, решают «сэкономить»;
- Боятся разбаловать своих сотрудников;
- Не имеют привычки поощрять, а наказание более понятно и привычно.
Каждая причина по-отдельности и все вместе приводят к тому,что очень часто сотрудники компании не чувствуют себя достаточно значимыми для компании, понимают, что их «используют» для получения прибыли… Согласитесь, мало кому приятно чувствовать себя лишь средством, каждый из нас хочет быть оценен сам по себе, как член команды, как профессионал…
Если этого не происходит, желание делать что-либо сверх того, что требуется и даже просто вложить дополнительную энергию и внимание в решение задач и проблем на рабочем месте резко снижается… «Зачем? Ведь за это не платят…».
И такой сотрудник никогда не выходит на уровень выше среднего, не проявляет инициативы, чтобы ликвидировать какие-то «прорехи» в работе компании, не выдвигает рационализаторских предложений, он отделяет себя от компании и ограничивает объем и уровень своей активности необходимым минимумом.
А руководитель сетует: «Их интересуют только деньги!…»… Не понимая, чтоон сам создал такую ситуацию. Кроме того, очень часто руководители ошибаются, полагая, что сдельно-премиальная оплата труда сама по себе является естественным поощрением вклада и усилий сотрудников, а это не так. Онаб воспринимается сотрудниками, как оплата их работы, а не как поощрение.
Можно сказать, что нашей бизнес-культуре больше свойственна недооценка, чем переоценка личного и профессионального вклада, и проблема «разбалтывания» своих сотрудников — не более чем страх руководителя…
Как же разорвать порочный круг?
С чего можно начать, если такая ситуация уже сложилась в вашей компании?
Первое. Нужно понять, что поощрения гораздо эффективнее, чем наказания.При правильной организации поощрений, необходимость наказаний значительно снижается.
Второе. Поощрения не требуют серьезных материальных затрат, только желания, творческого подхода и знания мотивации своих сотрудников — т.е. требуют от руководителя не столько финансовых усилий, сколько интеллектуальных и более внимательного отношения к своим сотрудникам. К сожалению, многие руководители игнорируют этот момент.
Третье. Важно знать, что поощрений существует великое множество и большая часть из них — нематериальные. Самое доступное и простое -похвала…
Четвертое. Чтобы поощрение работало эффективно, нужны определенные правила. Что это за правила?
Вкратце, вот основные:
— немедленность (долгое ожидание вознаграждения — от 4 недель, снижает или даже может вовсе нивелировать его эффект);
— публичность (для многих сотрудников просто публичная благодарность или похвала является мощным стимулом);
— индивидуальность (для кого-то публичное признание самая сильная мера поощрения, для кого-то — деньги или ценный подарок);
— системность, поощрение следует применять при каждом проявлении трудовой активности человеком с положительным результатом;
— изменчивость (поощрение — это способ стимулирования определенного поведения и возможно, что в какой-то момент времени самым ценным навыком в рамках компании будет дисциплинированность, в другой момент — клиентоориентированность);
— пропорциональность (объем, частота, форма и средство в зависимости от деятельности и индивидуальной составляющей);
— целесообразно использовать весь комплекс поощрительных мер, поощрение должно быть значимым, поднимать престиж добросовестного труда;
— доступность поощрения (поощрение должно быть установлено не только для сильных работников, но и для слабых).
Как всегда, при внедрении любых изменений, ответственность лежит целиком и
полностью на руководителе…
Но иногда, даже при соблюдении этих правил, поощрения не работают, так, как
ожидалось.
Почему же это происходит?
Вот несколько основных причин.
1. Правила описаны, но не донесены до исполнителя.
2. Правила описаны, донесены, но мера ответственности не определена (т.е. не известны меры вознаграждения и санкции за нарушения).
3. Правила описаны, донесены, мера ответственности определена, но неадекватна.
4. Правила описаны, донесены, мера ответственности определена, но применяются не ко всем и не всегда.
Система поощрений и наказаний, это определенная, продуманная и правильно организованная деятельность по стимулированию сотрудников. Многие компании разрабатывают внутренние документы, которые так и называются: «Положение о стимулировании» или «Положение о наказании и поощрении», на которые затем ориентируются в своей деятельности.
Однако, даже если у руководителя не будет оформленного документа, он можете с помощью правильных поощрений поднять дух своей команды, дать почувствовать значимость своего труда каждому сотруднику, создать позитивную и творческую атмосферу в своей компании, если задастся такой целью и приложит личные усилия.
