Как влиять на вовлеченность сотрудников?
1. Что я получаю?
По большому счету, это подразумевает полную перепрошивку процессов на основании проектирования опыта. И если раньше мы говорили о проектировании работы, то сейчас – это буквально создание для сотрудников комфортного опыта. Что это означает на практике?
Во-первых, конечно, все, что касается функциональной части, должно быть пересмотрено с точки зрения автономии, разнообразия навыков и целостности работы. Это требует серьезных знаний, навыков и квалификации со стороны управленческой команды.
Во-вторых, и это, на мой взгляд, еще сложнее – нужно принципиально пересмотреть способы взаимодействия с людьми. Речь идет о постановке задач, о предоставлении обратной связи, о развитии и обучении. Что здесь принципиально нового и сложного? Самая сложная и, одновременно, базовая задача в этом наборе – фокус внимания на конкретном человеке. Как бы это банально ни звучало. В нашей культуре не особенно принято направлять на другого максимум своего внимания. В силу разных причин — исторических, культурных и личностных. Каждый из нас в первую очередь сосредоточен на себе, потом – на задаче. Для того чтобы научиться удерживать внимание на другом – не формальное, а то самое, при котором другой чувствует искреннюю заинтересованность, нужны годы практики. Только такое внимание дает сотруднику ощущение собственной ценности, побуждает к развитию и преодолению себя. Мы развиваемся исключительно через взаимодействие со средой, с другими людьми, и только тогда, когда чувствуем заинтересованность окружающих в наших результатах. Это то, что делают хорошие родители – регулярно и последовательно уделяя детям искреннее внимание. И именно это фокусированное внимание становится необходимым для развития вовлеченности у сотрудников. Необходимым, но недостаточным – огромное влияние оказывает среда, рабочее место, спроектированная работа. Такой уровень развития менеджеров – очень отдаленное будущее для нас, но, похоже, других способов создать высокоэффективную организацию с вовлеченными сотрудниками пока не придумали. Примеры высокоэффективных организаций, по большей части, представляют именно такое, человекоцентрированное отношение к своим сотрудникам.
Значит, чтобы сотрудник мог удовлетворительно ответить самому себе на вопрос: «Что я получаю?», нужно предоставить ему комфортный опыт – как в части формализуемых (хорошо спроектированный функционал, рабочее место, график, вознаграждение) аспектов его работы, так и в части малоформализуемых, но часто определяющих составляющих – как к нему относятся на самом деле его менеджеры и коллеги, признается ли его ценность, считается ли значимой для организации его работа.
2. Что я даю?
И, в зависимости от того, как сотрудник отвечает для себя на эти вопросы, он с большей или меньшей степенью глубины задумывается о вопросе «Что я даю?» Это происходит только в такой последовательности. Ответы на вопросы: «Готов ли я изменяться? Преодолевать себя? Делать лучшее, на что способен?» – в огромной степени зависят от того, насколько человек чувствует себя вовлеченным в рабочую среду, ценным и равноправным партнером, причастным к созданию чего-то большего, чем он сам.
Не секрет, что прикладывать серьезные усилия мы готовы только ради чего-то очень для нас важного и значимого, чего-то, что имеет первостепенное значение в нашей иерархии ценностей. Таким важным и значимым может стать заинтересованность менеджера и коллег в результатах нашей работы, желание сделать свой вклад в общее дело, за которое болеешь всей душой, или достижение личных целей, которые становятся настоящими вызовами. Каким образом все эти сложные процессы «зашиваются» в отношения между человеком и организацией? Мы вплотную подошли к модели психологического контракта.
Модель психологического контракта
Психологический контракт – это модель «встречных ожиданий», в которой отражено, как соотносятся ожидания сотрудника и работодателя. Он показывает, что человек предполагает дать организации и получить от нее взамен. Эти ожидания могут быть деловыми и выражаться, например, в деньгах и/или отработанных часах, или могут принимать форму отношений, например, доверия или преданности. Если сотрудник и работодатель не разделяют общей точки зрения на этот вопрос, в организации начинаются проблемы.
Недостаточно иметь представление только о содержании контракта, т.е. о том, каковы ожидания; важно знать, как об этих ожиданиях стороны сообщают друг другу. Почему сотрудник ожидает от организации чего-то конкретного?
О некоторых деловых ожиданиях – оплата, часы работы, право на отпуск – сообщить достаточно просто. Их несложно записать и, скорее всего, на этом уровне работодатель и работник будут иметь сходные ожидания. Однако другие, более сложные формы ожиданий могут привести к определенным проблемам с мотивацией.
Согласно теории психологического контракта, ожидания сотрудников, связанные с их работой в организации, определяются двумя основными факторами – обещаниями и обоюдностью. Со временем на основе обещаний, данных работодателем, и оценки своей работы, т.е. приложенных усилий, у сотрудников формируется мнение о том, что им причитается. Обещания при этом, не обязательно подразумевают явно сформулированные предложения, хотя и могут подразумевать. Сотрудник может воспринимать обещания, наблюдая за отношением к другим или сделав выводы из слов, сказанных при приеме на работу, или из подтекста разговора.
Ожидания, связанные со взаимоотношениями, являются источником проблем, поскольку относятся к менее осязаемой сфере. Как можно сообщить другой стороне о своем уважении, доверии и преданности? Это трудно сделать в письменном виде и при этом ожидания сотрудника будут формироваться не на базе официально принятых процедур, а на основе его прошлого опыта. В таком случае, поскольку у всех людей разный опыт, ожидания разных людей будут различаться, даже если они выполняют одну и ту же работу. Если у каждого сотрудника будут связаны с работой свои ожидания и эти ожидания будут отличаться, скорее всего, проблем не избежать.
Вот в этой точке, точке пересечения разного опыта разных людей, возникает следующий вопрос: «Свой ли я здесь?»
3. Свой ли я здесь?
Насколько мне комфортно с этими людьми – достаточно ли хорошо я понимаю контекст происходящего? Совпадают ли ключевые ценности культуры с моими собственными? Как я чувствую отношение к себе? Насколько оно приемлемо для меня? Понимаю ли я в точности, чего от меня хотят окружающие как в части функциональных задач, так и в части межличностных взаимоотношений? Помогают ли мне справляться с трудностями? Есть ли у меня поддержка – ментор, наставник, коуч? Все равно, в какой форме эта поддержка будет предоставляться. Важно то, насколько эта поддержка будет настоящей – заинтересованной, сфокусированной на личности и развивающей.
Все это очень тесно связано с особенностями корпоративной культуры. Именно культура определяет тип и особенности взаимоотношений в организации. Каковы они? Как в конкретной организации задают вопросы, реагируют на ошибки, справляются с неудачами? Как поддерживают в процессе? Поддерживают ли вообще? Какой тип обратной связи принят? Может быть, принято реагировать только на ошибки и провалы по принципу «Вот ты и попался», игнорируя инициативы и достижения? Существует ли культура взаимопомощи, насколько можно быть открытым с менеджером и коллегами? Эти и множество других вопросов, ответы на которые составляют основу корпоративной культуры, и будут определяющими при формировании мотивационной составляющей. Если я свой, у меня есть друзья и поддержка, меня здесь ценят и признают как равного, мои ценности в достаточной степени совпадают с ценностями организациями, значит, я чувствую себя в безопасности, ценю это и готов вкладываться в работу и организацию.
Но и это не все. Важнейшая составляющая сегодняшнего запроса людей к организациям состоит в том, как я могу развиваться и расти в этой организации.
4. Как я могу развиваться и расти?
И здесь нет простых ответов. Новые поколения составляют все большую долю в структуре человеческого капитала. И они приходят со своими ценностями. Эпоха потребления уходит в прошлое дорогой динозавров. Мы вошли в эпоху пользования, в столетнюю жизнь и 70-летнюю карьеру, которая предполагает постоянное изменение в навыках и карьерном росте.
«Что такое карьера 21-го века? Мы определяем ее как ряд опытов развития, каждый из которых предлагает человеку возможность приобретать новые навыки, перспективы и суждения. Карьера в этом столетии может идти по восходящей дуге с прогрессом и продвижением в разное время, но она не будет выглядеть как простая карьерная лестница предыдущих поколений».
Глава 4 отчета Deloitte «Глобальные тренды человеческого капитала 2018»
Это приносит радикальные сдвиги в T&D-подходы в организации. Прощайте, громоздкие корпоративные университеты с набором тренингов от провайдеров. Привет, мобильные платформы, непрерывное обучение на рабочем месте, стремительное изменение обучающего контента и свободный выбор сотрудников.
Карьера становится все менее вертикальной и иерархичной, развитие навыков идет вглубь и вширь, на первый план выходит потребность в междисциплинарных знаниях и умениях.
Период устаревание навыков сейчас составляет в среднем около 5-ти лет. За это время навыки, составлявшие основу функционала, меняются настолько, что становятся непригодными к использованию. Новые технологии уже давно стали частью нашего цифрового мира, нам нужно планировать развитие и обучение наших сотрудников на совершенно других основаниях, чем это было раньше.
«Одним из важных факторов карьеры 21-го века является направленность организации на построение культуры обучения. Согласно исследованиям, компании, которые занимаются анализом роста, создают «запланированный рост», а также открыто обсуждают ошибки, способствующие обучению, в три раза более рентабельны и имеют в четыре раза лучшее удержание, чем те, которые этого не делают».
Глава 4 отчета Deloitte «Глобальные тренды человеческого капитала 2018»
И да, мы снова упираемся в отставание привычных корпоративных рамок от жизни.
И да, опять нужно придерживаться такого непривычного человекоцентрированного подхода при планировании обучения. И это в разы сложнее тем, что обучение и развитие, заточенное под потребности каждого отдельно взятого сотрудника, предполагает несравнимо более глубокую кастомизацию как способов обучения, так и контента.
Все вышесказанное касается и воспитания и развития лидеров организации. Если раньше, при вертикальной карьере, упор делался на контроле и распределении ресурсов, то сейчас – это сотрудничество, способность вдохновлять других, управление талантами и такие же по сложности и времени освоения навыки, для обучения которым недостаточно тренингов и литературы. Это soft skills, которые тренируются только во взаимодействии с другими людьми, по результатам рефлексии, анализа и последующих итераций в мышлении и поведении на основе обратной связи.
Кроме того, вот эти самые soft skills касаются теперь не только лидеров. Все больше и больше организаций переходят на командные модели работы. А как в команде без сотрудничества? Без способности к восприятию критики и навыкам предоставления конструктивной обратной связи? А обучение soft skills – вообще отдельный сложный процесс, в проектирование которого нужно вложиться по полной, чтобы получить результат.
Вовлеченность + диджитализация
Вот это очень общая картина формирования вовлеченности, используя простую понятную модель. И все это теперь нужно наложить на распределенные команды, сотрудников на аутсорсе, сотрудников с частичной занятостью, партнеров, краудфандеров.
Если вам кажется, что с вовлеченностью этих сотрудников работать не нужно – лучше как можно быстрее избавиться от этого заблуждения.
