Как выращивать сотрудников под себя

Оксана Шустикова – об управлении персоналом в стартапе, превращающемся в большую компанию.

За последние годы мы прошли большой путь от стартапа к крупной компании, которая входит в тройку лидеров онлайн-бронирования частного жилья и гостевых отелей на территории России. Это стало возможным, в том числе, благодаря созданию коллектива, который работает на общую задачу.В момент старта мы решили не обращаться за помощью к специалистам по подбору персонала, а изучить все самим. Знания об управлении и юридическую подкованность в кадровых вопросах мне дала учеба на программе MBA РАНХиГС. Но все-таки она не дала необходимого опыта, позволяющего разбираться в людях. Поэтому установки в работе с сотрудниками, которыми мы руководствовались первоначально, пришлось корректировать.

Каких людей мы берем на работу

Сначала мы решили брать в компанию только сотрудников с опытом. Но их, как оказалось, сложно было заставить работать так, как было необходимо компании, которая развивается с огромной скоростью. Поэтому в итоге мы выработали ряд четких критериев подбора сотрудников, которыми руководствуемся сегодня:

• Возраст: от 22 лет.
• Опыт: не требуется. Обучаем всех сотрудников сами, кроме технических специалистов.
• Образование: высшее.
• Ценности: должны соответствовать корпоративной культуре компании.
• Особые требования: почти все сотрудники клиентского отдела Близнецы по знаку Зодиака, на этот момент мы также обращаем внимание.

Собеседование с кандидатами проводят несколько сотрудников компании. Если человек нам подходит, то окончательному решению о его приеме на работу предшествует стажировка.

Как мы сотрудниками руководим

Было время, когда мы не могли оставить свой бизнес и поехать спокойно в отпуск. Сейчас есть специалисты (руководители отделов и ведущие менеджеры), которые берут на себя инициативу в управлении командой и которые хотят расти вместе с компанией. Как этого добиться? Мы действует так:

• Берем на работу только «своих» людей, разделяющих ценности компании.
• Руководствуемся подробными и конкретными регламентами и должностными инструкциями.
• Для многих должностей подробно расписываем задачи и мотивацию на предстоящий месяц.
• Все задачи документально фиксируем в системе redmine.
• Постоянно даем сотрудникам обратную связь, указываем на ошибки и достижения.
• Проводим собрания, где участвует каждый сотрудник.
• Ежемесячно собираемся и отдыхаем в неформальной обстановке, в высокий сезон организуем пятничную пиццу.
• Подводим итоги, поощряем лучших и обсуждаем рабочие задачи в корпоративной электронной газете. Свое мнение в ней может высказать каждый сотрудник.

Были ошибки: мы брали на работу людей, которые нас постоянно критиковали за чрезмерно высокие темпы работы, за постоянные изменения на сайте и изменения в бизнес-процессах (скриптах, работе с возражениями клиентов). Но мы не можем подстраиваться под тех, кто пришел в компанию «строить свой домик», как любил говорить наш наставник из ФРИИ Тимур Хайруллин. Мы работаем командой.

Чего мы требуем от сотрудников

Менеджер по работе с клиентами в нашей компании проходит трехдневную стажировку, и затем за ним на шесть месяцев закрепляется наставник из старших коллег. У нас есть ведущий менеджер и старший менеджер смены: соответственно наставниками и руководителями обычно становятся они. Менеджер получает регламент по работе с возражениями, изучает его и сдает экзамен в формате звонка своему руководителю и звонка реальному клиенту.

В компании есть строгие внутренние правила. Менеджер не может ставить себя выше клиента, повышать на него голос, говорить высокомерно и дерзко, бросать трубку в момент разговора. Он обязан быть вежливым и помнить о всех запросах клиента. Если менеджер не знает, что клиенту ответить, он должен отключить звук и попросить помощи у старшего коллеги. Данную проблему или возражение менеджер обязан затем зафиксировать в файле: «Работа с возражениями».

Чего мы требуем от себя

Работа в стремительно развивающейся компании – это готовность к постоянным изменениям, открытость по отношению к предложениям других и, конечно, стрессоустойчивость. За последние пять лет мы определили для себя несколько правил, которыми руководствуются все руководители компании:

• Не будь заложником других специалистов. Будь компетентен в каждом вопросе, чтобы не было страшно взять инициативу в свои руки и заменить коллегу.
• Руководитель отдела не только должен заниматься операционным управлением, но и ежедневно показывать подчиненным пример в работе. В нашей компании это отражено в мотивации.
• Постоянно, здесь и сейчас, давать подчиненным обратную связь, даже если она неприятная.
• Следить, как сотрудник выполняет задачу на всех этапах.
• Запрашивать у сотрудников мини-отчеты о текущей работе.
• Чаще общаться лично с теми подчиненными, которые находятся в офисе. Иначе получается, что больше общаешься с сотрудниками, которые удаленно работают в других городах.
• Интересоваться талантами сотрудников, большое узнавать о сферах, в которых они компетентны.
• Больше проводить внутренних тренингов, где сотрудники могут проявить себя, увидеть свои ошибки со стороны.

Именно следование этим принципам помогало нам вырастить «свой коллектив», который лоялен к компании, живет ее интересами. Это особенно важно, когда компания преодолевает стадию стартапа и превращается в успешный большой бизнес.

Источник : e-xecutive.ru