Как выявить сотрудников, не приносящих прибыль?

Как получить от сотрудников максимум? Как определить адекватную стоимость сотрудника на рынке труда? Как определить полезность сотрудников? Как не стать жертвой манипуляций со стороны незаменимых сотрудников? Как понять кто ценный сотрудник, а кто балласт? Являестя ли панацеей система стимулирования на основе kpi? На какие вопросы должен ответить руководитель организации перед внедрением системы мотивации на основе ключевых показателей эффективности?

Если Вы собственник или руководитель компании, то сначала придется обратить взор на свое ближайшее окружение — Ваших замов. Далее анализ можно проводить по следующим уровням организации.

Попробуйте ответить на вопрос: «ЧТО я покупаю у этого зама?». Да-да, вот именно так, с таким рыночным подходом. Если мы анализируем прибыльность на каждого сотрудника, то ответ на этот вопрос необходимо найти не только в плоскости профессиональных компетенций, но и в той роли, которую играет этот человек для Вас, для Вашего бизнеса, для клиентов и партнеров, для сотрудников и т. д.

После этого попробуйте ответить на вопросы: «А ЧТО продал мне этот сотрудник? При каких обстоятельствах случилась эта сделка? Какую я решал проблему тогда, принимая этого сотрудника на работу? Осталась ли эта проблема нерешенной? Может ли кто-то еще в организации делать то же самое?».

В своей жизни мы все себя все время презентуем: мужчина — женщине, женщина — мужчине, соискатель — работодателю, работодатель — соискателю, начальник — подчиненному, подчиненный — начальнику. Смысл этой презентации — удовлетворение каких-либо потребностей того, кто презентует.

Так же и  при  принятии решения о приеме на работу (или приглашение себе в замы) того или иного сотрудника. У Вас была потребность в решении какой-либо проблемы, и приглашали Вы для ее решения   конкретного человека, с набором его человеческих качеств, а не только его коллекцию дипломов, сертификатов, полезных контактов,  связей и т. д. Поразмышляйте, что-нибудь уже изменилось с того времени? Вам по-прежнему необходимо то, за что Вы уже заплатили? А сколько на самом деле стоит то, что Вы купили у этого человека?

Если подобного анализа Вам не достаточно для того, чтобы сделать выводы, давайте будем разбираться далее. 
Первым, на мой взгляд,  является вопрос отнесения деятельности сотрудника к основной, к вспомогательной или к управленческой деятельности. Критериями отнесения к основной деятельности являются следующие: на чем зарабатывает Ваша организация? Деятельность каких сотрудников создает основной продукт или добавляет ценность для клиента? Весь персонал разделите на  «фронт-офис», «бэк-офис» и управленцев.

Что касается персонала бэк-офиса, то это не прибылеобразующий персонал. Поэтому самым серьезным образом нужно рассмотреть вопрос передачи на аутсорсинг всех процессов, отнесенных к вспомогательной деятельности. Избавляйтесь от рутины администрирования, от имитации кипучей деятельности, вечной загруженности бухгалтеров,  стонущих кадровиков, от «незаменимости и особой ценности» систадминов, сотрудников АХО — если это применимо в Вашей организации.

Что касается управленческого персонала, то на практике часто случается, что именно в этом сегменте есть огромный потенциал для сокращения прибыленеприносящих сотрудников. Главным критерием оценки руководителей, на мой взгляд, является способность создавать условия для производства результатов подчиненными на постоянной основе. Если у Вас возник вопрос определения «прибыленеприносящих» сотрудников в масштабе организации, значит, руководители всех уровней — это те, с кого необходимо начинать подобную оценку. Оценка руководителей — это тема для отдельного разговора. Существует огромное количество разных методик оценки руководителей. Возможно, Вам потребуются специалисты для определения потенциала и полезности каждого руководителя.

Сотрудники «фронт-офиса»  могут быть бесполезными для организации (или не очень полезными) по разным причинам.  Попробуйте сделать «сортировку» сотрудников, заполнив матрицу.

Для того чтобы сделать подобную сортировку в масштабах всей организации, Вам потребуется искренняя заинтересованность всех непосредственных руководителей  организации провести подобный анализ своих подчиненных, а также наличие некоторых критериев для анализа. Давайте остановимся на них подробнее.

Критерий «могут — не могут». Это профессиональные качества работников и их потенциал. Существуют ли требования к  должностям в Вашей организации? Соответствуют ли они существующей ситуации? Как давно Вы проводили оценку деятельности работников? Адекватны ли критерии оценки существующим требованиям рынка?  Будем исходить из того, что персонал — это ресурс  организации, используемый ею для достижения целей. Можно, конечно,  рассуждать о том, что люди — это капитал, это высшая ценность организации.

Но мы ведь сейчас говорим о прибыли и о том, как выявить «прибыленеприносящих» сотрудников?  Итак, для каждого этапа развития организации необходимы ресурсы, адекватные этому этапу. На каком этапе находится Ваша организация? Вы в начале пути или в самом расцвете сил? Вы бурно растете или уменьшаете объемы? В зависимости от этого и проведите ревизию  существующих  требований к персоналу.

Критерий «хотят — не хотят». Это мотивация работников на увеличение своей производительности, результативности, эффективности. Мотивация работников не равна системе мотивации, внедренной в организации. Мотивация сотрудника всегда индивидуальна. Мотивировать работников — это каждодневная задача руководителей, об оценке полезности которых мы говорили выше. 
Если Вам удалось «отсортировать» сотрудников по приведенным выше критериям, то давайте рассмотрим, что же делать дальше.

Разумеется, проводить анализ по критериям «могут — не могут», «хотят — не хотят» необходимо через призму существующих служебных функций. Как функции работников определены в Вашей организации? Знает ли каждый работник организации, что является продуктом его деятельности?

Источник