КАКИЕ ПОЗАТЕЛИ НУЖНЫ РУКОВОДИТЕЛЮ СЕЙЧАС?
Кому из руководителей нужно показывать HR-данные, когда HR занимает проактивную позицию и сам предлагает руководителям ознакомится с некоторой аналитикой? В какой момент остановиться, не предоставлять же данные, например, руководителю всего с двумя подчиненными?
О.Г.: Во-первых, все компании находится на разной стадии зрелости и соответственно в них разного уровня руководители. Во-вторых, я за минимализм. У руководителей, помимо HR-аналитики еще огромное число других показателей, которые они должны отслеживать и контролировать (финансы, закупки, основная деятельность и т.д.). Поэтому, на мой взгляд, будет достаточно основного набора данных: какие сотрудники приняты на работу, портрет эффективного сотрудника, показатели для управления сотрудником (как мотивировать, чем удержать и т.д.) – это необходимый минимум, чтобы руководитель чувствовал себя комфортно. Это что касается количества предоставляемых данных.
Какому именно руководителю? Здесь я бы смотрела на цепочку добавленной ценности каждой конкретной компании, то есть ключевые звенья — кто влияет на бизнес-результат. И далее в каждой из этих функций в зависимости от структуры предоставляла бы данные руководителям. Также многое зависит от стратегии развития компании. Если, предположим, компания планирует захватывать новые рынки, то в ее структуре будет отдел M&A, он как правило небольшой, но именно для этой компании этот отдел будет являться ключевой функцией.
В.П.: Я бы, наверное, руководителей поделила на две части. Первая – это те, кто непосредственно занимается бизнесом, в нашем случае это розничные руководители, территориальные директора, руководители ресторанов и т.д., а вторая – это топ-менеджмент. Соответственно для них нужны разные данные. Если мы говорим про операционное управление – это укомплектованность штата, текучесть, прием / увольнение, производительность / эффективность. Для руководителей более высокого уровня (топ-менеджмент) эти данные должны быть более общими: эффективность работы подразделений, эффективность HR-процессов, ROI и т.п. Что касается уровня развития организации, здесь я немного не соглашусь опять же на собственном примере. Когда я пришла работать в Бургер Кинг 4 года назад, руководителям, особенно операционным руководителям, совсем были неинтересны HR-показатели. Они в принципе никогда с этим не сталкивались. У них был только показатель производительности и тот чисто формально.
Далее можно было пойти двумя путями. Первый путь – это запрашивать у руководителей какие данные им нужны, консолидировать и затем эти данные предоставлять. И второй путь, мы пошли именно им: подумать внутри HR, какие данные можно предоставлять точно, надежно, регулярно и чтобы они влияли на производственный процесс. Затем начать потихоньку небольшими порциями (5-6 показателей), но регулярно предоставлять руководителям. Первоначально особой реакции не было, да я ее и не ждала, но потом, когда у руководителя возникали вопросы по сотрудникам, я говорила: «А давай посмотрим, что у тебя в отчете?». Посмотрели, разобрались, и вот так постепенно привилась культура работы с этими данными. Руководители, во-первых, поняли, как ими пользоваться, и во-вторых, осознали, что не стоит обращаться в HR-службу за решением вопросов, если ты сам сначала не посмотрел, что у тебя происходит.
Как обеспечить достаточное количество показателей, чтобы их не было слишком много и как обеспечить взаимосвязь с бизнес-целями?
В.П.: Когда мы предоставляли какие-то данные, например — укомплектованность сотрудниками, бывало так, что значения с бизнесом расходились. После выяснения причин получалось, что мы считали закрытые вакансии, а они считали количество сертифицированных сотрудников (не стажеров), которые могут выйти и работать в данный момент на производстве. Стало понятно, что по данному показателю необходимо две цифры и мы внесли соответствующие изменения в дашборды. При таком подходе, количество показателей никогда не будет излишним и углубляться будут только те показатели, по которым мы получаем обратную связь от бизнеса.
О.Г.: Мы в Ростелекоме пошли тем же путем. Предоставили руководителям достаточно консервативные показатели: текучесть, зарплаты, укомплектованность, обучение — всего до 10 параметров. Затем на планерках я регулярно запрашивала обратную связь, чтобы понять какими показателями пользуются, и далее шло углубление и расширение данных для конкретного руководителя. Например, не просто статистика заполнения вакансий, а еще и из какой сферы приходят сотрудники. Тоже самое касается и связи с бизнес-целями.
Руководителям предоставляются данные или все-таки выводы, например, не просто укомплектованность, а что-то с ней связанное, ее влияние на другие факторы?
В.П.: В разных отчетах — по-разному, зависит от периодичности и адресатов. Например, если говорить про операционный уровень управления, то им еженедельно предоставляется статистика за 4 недели без выводов. Охват большой — примерно 90 территориальных управляющих, 14 операционных директоров плюс их руководители. Про выводы с ними могут поговорить HR-бизнес-партнеры на индивидуальных встречах. А если это уровень правления, то там ежемесячные HR-отчеты с выводами, прогнозами, результатами за месяц.
Переводите ли вы все данные в деньги, то есть, например, в прибыль компании? Можете как-то это оцифровать и посчитать, например, сколько текучесть сэкономила денег, обучение, или другие какие-то процессы?
О.Г.: Я на своем направлении (B2B, B2G) стараюсь переводить в деньги, учитывая мой консалтинговый опыт. Если мы инициируем какое-то обучение, то всегда смотрим, продажу какого продукта в каком сегменте мы хотим поддержать. И потом, после проведения обучения, делаем выводы. Но надо учитывать, что нет прямой корреляции, обучение лишь входит в экосистему, которая поддерживает продажи. Также у нас была ситуация при массовом подборе, когда возникла пробуксовка в одном из регионов и там мы действительно считали, сколько потеряет бизнес, если мы не ускоримся. Точно также при запуске масштабных проектов мы всегда просчитываем, как будет выгодней — заказать у провайдера под ключ или сделать своими силами.
Источник : hr-academy.ru
