Конфликт в отделе: гасить или управлять?

Сотрудник одного из отделов вынужден был уволиться из-за непрекращающихся нападок со стороны руководителя отдела смежного подразделения. Конфликт развивался в течение полугода, я как менеджер по персоналу видела это. Я, конечно, сочувствовала Иванову П.С., оказывала моральную поддержку, но как-то повлиять на ситуацию не могла. Руководитель смежного подразделения обвинял Петра Семеновича в срыве планов отдела из-за несвоевременно предоставленной информации, уличал в недостоверности данных, и хотя все знали, что это необоснованно и дисциплинарных мер к Иванову не предпринималось, все же его ежедневная работа была похожа на бег с препятствиями. Не выдержав постоянного давления, он в итоге ушел из компании. При этом замену ему нашли с трудом и уже менее квалифицированного специалиста. Но ситуация не разрешилась  — все повторяется уже с новым сотрудником. Подскажите, как я могу изменить это?

Ситуацией управляют, выходя за ее границы

Необходимо понять природу происходящих событий, а так же причины, приведшие к конфликту. По конфликтологии написано множество книг, но нет единой теории, научно обоснованной и общепринятой. Попытаемся выработать работающий алгоритм, опираясь на те источники, которые уже не вызывают споров у специалистов.

Наша справка

Конфликт (от лат. conflictus) — столкновение или борьба, враждебное отношение. Конфликтные ситуации изучает конфликтология.

Общеизвестный факт, что не все конфликты носят разрушительный характер, некоторые из них — необходимый элемент развития и создания новых форм управления и производства. Сам факт открытого противостояния говорит о том, что есть серьезные проблемы, которые необходимо понять и разрешить. Каждый конфликт это возможность разобраться в процессах, которые протекали скрытно и наконец-то вырвались наружу. Игнорируя конфликт, вы уклоняетесь от решения сложных проблем управления и расписываетесь в собственной некомпетентности.

Причины конфликтов. Более 60% рабочих конфликтов – это конфликты интересов (ресурсных, власти, полномочий, бонусов, ответственности и т.д.). Еще 35% возникают в результате потери и искажения информации в процессе межличностных и межгрупповых коммуникации (недостаток словарного запаса, времени для общения, внимания или понимания, наличие посредников при передаче информации — эффект «глухого телефона»). Оставшиеся 5% — создаются конфликтными сотрудниками. О них мы будем говорить чуть ниже.

Вы должны это знать

«Эффект глухого телефона» возникает, когда диалог (общение) происходит через посредников, часть информации теряется, а остальная — искажается. Чем больше посредников, тем кардинальнее отличается полученная информация от переданной.

Если есть конфликтная ситуация, то, безусловно, есть участники, которые  различаются по включенности в конфликт:

• Прямые (инициатор — организатор конфликта;  конфликтующие, провакатор- подстрекатель).
• Косвенные (пособники, союзники, группы поддержки; жертва конфликта).

Как видим, конфликтующие далеко не всегда осознают истинные причины противостояния, и объективно не могут изменить создавшуюся ситуацию. Необходимо выйти за рамки конфликта и увидеть реальные причины, а это может сделать только человек, не участвующий «в боевых действиях». Начните с анализа: кому выгоден конфликт? кто в нем заинтересован? кто может являться инициатором конфликтной ситуации?

Конфликт подобен айсбергу: видна лишь его вершина, поэтому им так сложно управлять. Во многих организациях конфликтность заложена в самой структуре: пересечение зон ответственности, когда у двух отделов вспомогательные процессы пересекаются, и борьба идет за влияние или статус. Типичной причиной конфликтов может оказаться неверно составленные должностные инструкций, в которых ответственность есть, а полномочия не предусмотрели.

ПРИМЕР 1

Кто управляет компенсациями и льготами на вашем предприятии? Если бухгалтерия или ПЭО – то финансовый директор (деньги – его ресурс). Если менеджер отдела персонала – то директор по персоналу (человеческие ресурсы – его ресурс, а компенсации и льготы – это основной мотиватор персонала). А теперь подумайте, как влияет на производительность персонала первый сценарий? Очевидно, что это будет максимальная экономия ресурса, в ущерб производительности, которая, как известно, зависит от удовлетворенности персонала. При таком распределении ответственности директор по персоналу будет вечным «козлом отпущения»: ответственность у него есть, а полномочий недостаточно, чтобы повлиять на ситуацию.

В рассмотренном примере конфликтующие не сами создают ситуацию, она была до них и останется таковой, даже если их заменят. Решать подобные конфликты нужно на другом уровне управления, то есть выйти «за пределы конфликта».

Сотрудник со сложным характером. Ситуация осложняется, если в конфликте задействован «сотрудник, со сложным характером». Что это за люди и чем они отличаются? Как правило, это люди с внутриличностным конфликтом, неразрешимость которого приводит к выплеску агрессии на окружающих. У таких людей, внутренние страхи создают напряжение, которое накапливается. Человек контролирует собственное поведение, но наступает момент, когда, все что накопилось, выплескивается на окружающих.

Наша справка

Конфликтность — вспыльчивость, раздражительность, высокая готовность вступить в конфликт, агрессивно-оборонительный стиль поведения.

Справедливости ради заметим, что каждый из нас проявляет такие агрессивные всплески, разница лишь в частоте «приступов». И особое внимание обратите на то, что это агрессивно – оборонительный стиль поведения. То есть, разбираясь с причинами агрессивности, сосредоточьтесь на том, от чего (кого) обороняется ваш сотрудник со сложным характером.

Почему в одних людях накапливается чрезмерная агрессивность? Причина агрессивности, как правило, идет из глубин подсознания, а если быть точнее из отношений в семье. С годами прибавляются конфликты с социумом, но у тех людей, у которых было слишком авторитарное воспитание, уже подорвана самооценка и с каждым новым конфликтом они накапливают чувство неудовлетворенности, вины, а порою и претензий к миру. Могут ли они самостоятельно справиться со своим вздорным характером? Только осознав причины своих проблем. И первый шаг – это признаться самому себе, что проблемы в общении существуют (как им помочь, мы рассмотрим в разделе «профилактика»). Клинические случаи мы, конечно, не рассматриваем, только психиатр или сертифицированный психолог имеет право работать с такими проблемами. Мы же можем использовать только прикладную психологию, ту ее часть, которая применима к менеджменту. 

ПРИМЕР 2

Адаптационный конфликт наиболее остро проявляется у молодых специалистов. Они впервые осознают, насколько велика разница между тем, что они могут (знают) и тем, что надо уметь и знать для успешной работы. Рушатся радужные надежды на быстрый карьерный рост, падает самооценка и наступает разочарование в собственной профессиональной состоятельности. При этом процесс адаптации может оказаться весьма болезненным, а сам «новичок» проявлять агрессивность либо неосознанный протест. Чтобы этот процесс прошел наиболее эффективно, в компании задействованы многоуровневые программы адаптации.

Считалось, что агрессия вызывается внешними причинами, и если их устранить, она не будет проявляться. Но оказалось, что это не так: при отсутствии раздражителей агрессивность все время накапливается, а порог запуска агрессии понижается, и все более мелких поводов становится достаточно, чтобы она вырвалась наружу. В конце концов, агрессия вырывается без всякого повода. Важно понимать, что, ограждая агрессивную личность от раздражителей, мы не снижаем ее, а только накапливаем. Неутешительно, но зато, правда.

ПРИМЕР 3

Цепная реакция агрессивности такова (закон сохранения энергии): получивший нагоняй на работе муж обругает, придя домой, жену; рассерженная жена обругает ребенка; ребенок — ударит котенка. Переадресация агрессии более слабому и ничем не провинившемуся серьезная проблема компаний, с авторитарным стилем управления.

Управление конфликтом

Как только вы сядете за стол переговоров, конфликт из скрытой стадии перейдет в открытое противостояние. К этому вы должны быть готовы уже на первой стадии работы с участниками конфликта. Простота работы с конфликтом в теории, кажущаяся. На практике же — это сложный, многошаговый процесс урегулирования и сбора данных по претензиям обеих сторон (аналитика). Не советую надеяться, что можно будет в приказном порядке обязать одного из участников, принять сторону своего оппонента. Если вы не готовы разбираться в конфликте до конца, лучше оставьте все как есть, учитывая пять причин, по которым этого делать не следует!

Почему нельзя игнорировать конфликт – 5 причин.

1. недовольство и напряжение в коллективе будет накапливаться
2. агрессивность расти
3. нарастать психологическая усталость
4. раздражительность будет проявляться все чаще
5. тут и до революции недалекоJ!

Можно ли игнорировать конфликт? Как управлять конфликтом? Кто этим должен заниматься? Какова последовательность?

Инициатором или организатором выступает руководитель службы персонала. Разрабатывает алгоритмы, методы и анкеты – кадровый технолог, а в качестве модератора выступает вышестоящий руководитель. Если конфликт затрагивает трудовые отношения, то создается комиссия по трудовым спорам (КТС).

Алгоритм работы с конфликтом:

1 шаг:

• признать наличие конфликта, обозначить участников конфликта и степень их вовлеченности
• сесть за стол переговоров, для прояснения позиций сторон 

2 шаг:

• выработать правила поведения конфликтующих
• ограничить разрастание  – локализовать конфликт
• определить способы и методы управления конфликтом (зависит от причин и природы конфликта)

3 шаг:

• определить параметры, по которым вы поймете, что конфликт завершен (см. способы завершения)
• разработать алгоритм достижения тех показателей, которые укажут вам на завершение конфликта
• периодически проводить мероприятия, снижающие конфликтность в компании (профилактику)

Имейте в виду

Переговоры — это совместное обсуждение конфликтующими сторонами спорных вопросов с целью достижения согласия  (возможно привлечение посредника). Переговоры являются продолжением конфликта и, в то же время, служат средством его преодоления.

С последовательностью мы, кажется, разобрались. Давайте посмотрим, какие инструменты (методы), используют при регулировании конфликтов:

• Методика «маятник». «Раскачивая» уверенность в очевидности утверждений, снизить остроту интереса к самому предмету противостояния (или источнику агрессии).
• Обратиться к третьей стороне
  • при наличии доверенного лица у кого-то из участников
  • к сотруднику, чье мнение участник конфликта считает авторитетным
  • Нейтрализовать эмоциональный план конфликта. Выслушать каждого из участников конфликта, проявив равное уважение. Выделить только факты и цифры, нейтрализовав эмоциональный фон. Снизить субъективную оценку происходящего каждой из сторон.

Источник