Results not found

По вашему запросу ничего не найдено

Попробуйте отредактировать запрос и поискать снова

Офисная жизнь

Контроль удаленных сотрудников

Article Thumbnail

Удаленная работа неизбежно развивается. Причин тому, особенно в крупных городах, десятки. Это и транспортные проблемы, и возможность экономии на дорогостоящей аренде лишней площади офиса, и отсутствие необходимости обслуживать «лишние» рабочие места. Не маловажный фактор – это и весьма своевременное появление достойных инструментов, позволяющих организовать удаленный труд. Однако все еще сильны предубеждения против удаленных сотрудников. И основной вопрос, мучающий работодателя, — как обеспечить контроль выполнения работы в условиях домашнего офиса?

Не так давно этим вопросом озадачились специалисты кадрового портала Работа.Ру. По мнению приглашенных ими экспертов, ключевым моментом с точки зрения удаленного контроля является мотивация сотрудника (его нацеленность на качественный конечный результат). Иными словами, наука контроля удаленной работы не о том, как изменить взаимодействие с любым сотрудником, а о том, как подобрать сотрудника, который будет обеспечивать достижение результата на «удаленке».

Несмотря на этом в целом верное начало обсуждения, эксперты, приглашенные для комментирования материала, почему-то слишком быстро перешли к разговору о 8-ми часовом рабочем дне. И тут все скатилось к банальному подсчету часов, которые офисные и удаленные сотрудники могут тратить на непосредственное решение поставленной задачи. Почему-то российские кадровики, как один, слишком уверены в наличии полного контроля офисного работника. В эту иллюзию поверить легко: стул сотрудника занят по 8 часов в день, спина его находится близко и теоретически можно за нее заглянуть, чтобы проверить, а чем на самом деле занят специалист. А вот с удаленным сотрудником такой «постоянный контроль» не пройдет, соответственно, считают они, он и на телевизор, и на социальные сети, и на приготовление обеда вполне может отвлекаться. Единственный напрашивающийся здесь вывод – по удаленной схеме следует строить отношения только в тех сферах, где можно платить сдельно. В этих сферах не имеет значения, сколько раз сотрудник вставал с рабочего места, чтобы заварить себе кофе, поскольку затраты фиксированы на начальном этапе.

В каком-то смысле у Работы.Ру действительно получился набор советов о том, как организовать удаленную деятельность. И по такому принципу, действительно, работает очень много компаний. Но сама постановка вопроса в их формулировке выглядит несколько наивно, особенно на фоне недавно вышедших книг от авторов, «съевших собаку» на такой организации труда (в частности, «Remote: офис не обязателен» от основателей компании 37Signals, весь бизнес которой построен на удаленных сотрудниках).

Публикация эта, конечно же, не только о контроле. Она о философии удаленной работы в целом, причем, как с точки зрения работодателя, так и с позиции самого работника.

Основополагающая мысль, заложенная в книгу, заключается в том, что на удаленную работу не надо переносить привычные нам аспекты офисного распорядка (включая инструменты контроля). Прежде чем говорить о выносе сотрудника или целого отдела «во вне», надо задуматься о бизнес-процессах компании. Так сложилось, что сегодня в большинстве фирм бизнес-процессы требуют синхронного участия специалистов разных отделов; и это участие ограничено временными рамками с 9 до 17 (или 10 до 18 – тут конкретные цифры не столь важны). Не самый эффективный подход, если начать глубоко копать, но не об этом речь. Главное, что удаленная работа – это в первую очередь асинхронные бизнес-процессы, допускающие не только размещение работников в разных часовых поясах, но и всевозможные варианты рваного рабочего дня, наиболее удобного сотруднику.

Если принять во внимание это «асинхронную» философию (и внедрить ее в жизнь хотя бы в рамках целого отдела), все встает на свои места: появляются ответы на все основные вопросы организации труда. Например, становится ясно, что, прежде чем говорить о контроле, как таковом, необходимо определиться, какие параметры следует (и вообще, имеет смысл) держать перед глазами. Авторы книги предлагают следить только за качеством работы, игнорируя такие «типичные» офисные параметры, как внешний вид сотрудника, время, во сколько он появился на работе, частоту его обращений к социальным сетям (и другие детали, в целом не имеющие никакого отношения к результату деятельности, а до сих пор использующиеся лишь в качестве косвенных методов оценки трудолюбия). Качество работы, наряду с общим состоянием решаемой командой задачи, дает руководителю исчерпывающую информацию о бизнесе, если, конечно, в этом бизнесе принято относиться к сотрудникам, как к самостоятельным личностям. А иного отношения удаленная работа и не подразумевает.

Что интересно, по мотивам упомянутой выше книги в Рунете уже появилось довольно много публикаций с конкретными советами. Правда, очень редко выдержки оттуда можно встретить именно на кадровых порталах. Пока идеология 37signals близка фрилансерам, да представителям очень небольшого круга интеллектуальных профессий: журналистам, программистам и т.п., успевшим на себе ощутить преимущества и недостатки «удаленки». По своему опыту я вижу постепенное преобразование в сознании работодателей. И очень хочется надеяться, что публикация на русском языке подобных книг несколько ускорит процесс.


Источник