Корпоративный университет: этажи системы
Начнем с простой истины, которая от многократного повторения не утратила актуальности и даже не всеми усвоена. Хорошо — не значит результативно. Хорошее обучение и результативное обучение — суть разные вещи. И различаются они, понятно, «по плодам».
Хороший семинар, тренинг оставляют после себя впечатление.Они «встряхивают» участников, высвобождают энергию, придают активности, запускают мысли в интересном направлении. И главное, дают надежду на перемены. Но! Проходит время — и жизнь возвращается в прежние рамки. Ведь впечатление — вещь летучая, оно имеет свойство притупляться, растворяться… Как сказал директор по маркетингу одной компании: «Выучили мы их, и хорошо выучили, но очень скоро мои продавцы опять стали гнать пургу…». Что же делать, снова учить? Учим — получаем впечатление — оно улетучивается — надо учить заново. Так начинается путешествие по граблям, инвестирование денег в процесс, что «интересен сам по себе».
Результативное обучение воплощается в результат. Ведь, собственно, что покупает собственник, владелец, оплачивая обучение своих сотрудников? Если отбросить все промежуточные ожидания, то по большому счету, он «покупает» позитивные изменения в своем бизнесе. «Клиенты в очередь, товар в лет, прибыль вверх…» — мечта собственника. И ради этого он готов учить своих людей. И учит. Но эффекта либо нет, либо он короткий. Почему? «Потому что плохо учат, моих сотрудников не научают. И потому нет позитивных изменений». Сколь распространенное, столь и поверхностное объяснение. Даже если владелец наймет супер-тренера, практика, умницу — он все равно не получит стойкого результата. Потому что позитивные изменения в бизнесе — это эффект не тренинга, не семинара, это эффект системы.
Для того чтобы обучение работало на эффективность и развитие бизнеса, оно должно выстраиваться как трехуровневая целевая структура, компоненты которой находятся в отношениях соподчинения. Профессиональная, мотивационная, корпоративная компоненты обучения — три уровня фирменной системы образования.
Только при удержании трех составляющих появляется надежда, что обучение станет работать на бизнес. Усечение этой пирамиды, устранение какого-либо уровня не просто ослабляет эффективность обучения, а зачастую обессмысливает вложения в обучение сотрудников или влечет за собой негативные эффекты. Распространенная модель обучения «Приглашенный преподаватель для разового семинара, тренинга» — всегда уровень 1 этажа, максимум — полшага на второй (разовый обще-мотивационный эффект, быстро ослабевающий). Внешний разовый тренер по определению не решает задачи мотивационные, а тем более, корпоративные (стратегические).
Далее обозначены задачи, результаты каждого уровня и системы в целом. А также ошибки руководства при планировании, заказе и осуществлении обучения, увиденные и услышанные автором в его опыте обучения и консультирования. Причем, на результаты обучения полезно смотреть глазами сотрудника («ученика») и «глазами» бизнеса (заказчика процесса). Позиции эти принципиально различны, потенциально конфликтны, и грамотно выстроенное обучение (кроме всего прочего) призвано усиливать корреляцию позиций.
Первый этаж — уровень профессиональных навыков
Великая цель образования — это не знания, а действия
Герберт Спенсер
Нижний этаж системы — профессиональная компонента обучения. Уровень навыков. Назначение обучения: передать навыки, необходимые сотруднику, чтобы он мог эффективно справляться со своими задачами.
Ошибка 1. «Разовое обучение, или мечта о волшебной палочке». Упование на супер-тренинг, после которого все научатся, все заработает и начнет расти, развиваться….
Чуда не происходит, и никакой разовый тренинг не поставит навыки, что бы ни обещал бизнес-тренер. И никакой семинар, даже самый качественный и нужный, не осуществит изменений в бизнесе. Необходима технология внедрения результатов обучения в бизнес-процесс. И важнейшим элементом этой технологии является система поддержания навыков. Любой «большой» тренинг — только старт, ресурс для результата, но никак не результат. А дальше — постоянное (!) и последовательное осуществление мероприятий, работающих на поддержание навыков, полученных на тренинге. Инструктаж на рабочем месте, «курс молодого бойца», прямое наставничество, взаимообучение. А еще это могут быть еженедельные короткие обучающие встречи, на которых осуществляется «разбор полетов», освоение эффективного приема, вопросы-ответы и т.д. Встречи должны быть обязательно короткие и обязательно регулярные. Кроме основной своей функции (обучение, поддержание и развитие навыков), они задают цикличность, дисциплинируют. Работают на создание обучающей среды, в которой привыкают находиться сотрудники.
В постановке управленческих навыков ТОП-менеджемента наиболее актуальной формой обучения, безусловно, является коучинг.
Ошибка 2. «Готовим профессионалов, или «обучение вообще». Оторванность обучения от бизнес-процессов компании. Учим продажам вообще, а не продажам наших товаров и услуг. Осваиваем обще-профессиональные навыки, не привязанные к нашей специфике, к нашим клиентам.
Сотруднику надо передавать фирменные знания и навыки, а чтобы передать — надо знать, ЧТО передавать. Есть специфика бизнеса, есть реальность рынка, есть «портрет» нашего клиента, есть цели бизнеса — и они задают параметры фирменных корпоративных стандартов. Описание стандартов, построение технологических процессуальных цепочек, структурирование бизнеса — постоянная забота и работа по созданию интеллектуального капитала компании. Результат, к которому надо стремиться: чтобы фирменное профессиональное обучение стало процессом освоения фирменных процессов, а не процессов вообще. И это задача не только отдела обучения, но и отдела разработок, и ТОП-менеджмента.
Ошибка 3. «Вавилонская башня». Когда каждый имеет свое представление о бизнесе, о навыках, о задачах. Представления эти не сверяются, не приводятся к общему знаменателю, в итоге — все говорят на разных языках.
Что такое наш клиент? Что такое наши услуги? Чем мы отличаемся от конкурентов? Как мы работаем? Какие наши стандарты? Вопросы, на которые полезно иметь конгруэнтные ответы всем: от президента до рядового продавца. Важно говорить на одном языке, осуществить и постоянно производить «сверку часов».
Надо ли руководителю вникать в то, чему учит его сотрудников приглашенный тренер? Вопрос может показаться нелепым, но, к сожалению, в практике эта ошибка распространена. Когда в голове руководителя живет мысль: «Бизнес — это бизнес, а обучение — это так… Некое дополнение к нему, не очень обязательное; говорят, нужное; может, модное…». И при этом руководитель особо не вникает — кто, чему и как учит его людей. «Приходите, тетя Кошка, нашу мышку покачать».
Внедрение техники продаж, адекватной задачам конкретного бизнеса, освоение процессуальных цепочек должно начинаться не с тренинга для сотрудников, а с семинара (или серии семинаров) для ТОП-менеджмента, во время которых осуществляется корректировка подходов, «сверка часов», выработка единых представлений. Это начальное условие для постановки в компании системы УПРАВЛЕНИЯ НАВЫКАМИ.
Ошибка 4. «Принцип общей полезности».Ставка не на результат, к которому должно вести обучение, а на интересный, полезный для сотрудников процесс.
Вообще-то, обучение полезно, кто бы спорил. Хорошее обучение вреда не принесет. Это как витамины: не то чтобы от чего-то вылечат, но в качестве поддерживающего, сопроводительного средства для организма — очень даже хорошо. И сотрудникам начинают выдавать такие «витамины» в виде постоянных семинаров, тренингов — непременно интересных, непременно новых!
Но так ли безобидна эта погоня за новизной и впечатлениями? Приглашая всякий раз нового (хорошего!) тренера по продажам, мы что делаем? Мы «покупаем» методику, технику продаж. Потому что хороший тренер — это методика. Приглашая постоянно разовых новых тренеров — мы перенимаем разные методики — и постоянно «сбиваем мушку» у своих сотрудников. Сегодня мы освоили агрессивные продажи, завтра — лояльные, рассчитанные на сотрудничество. В голове у продавцов много знаний, входящих в противоречие. А когнитивный диссонанс, как известно, ведет с «парализации» деятельности. Учим много — толку мало.
Кроме того, «перекармливание» сотрудников тренингами (интересными! впечатляющими! крайне полезными!) развращает людей. В голове сильно смещаются акценты, тренинги становятся интересными сами по себе без всякой привязки к результатам бизнеса.
А еще «полезные витамины знания» иногда выдаются как премии — наградим передовика поездкой на семинар. В общем, обучению всегда можно найти применение в хозяйстве. С неконструктивным целеполаганием связана и следующая ошибка.
Ошибка 5. «Главное — личностный рост». Вместо того чтобы, в первую очередь, ставить навыки и внедрять стандарты — руководитель видит главную задачу обучения в личностном росте своих сотрудников.
Фраза из доклада на конференции (впечатлившая автора) о последних тенденциях тренингового бизнеса: «Сейчас в бизнесе важны не навыки, а личностные качества». Просятся аналогии: «В фигурном катании теперь важны не навыки, а личностные качества» (видимо, для того, чтобы стать олимпийским чемпионом). Или: «В симфонический оркестр теперь будем набирать музыкантов не по навыкам, а по личностным качествам». Подобные утверждения кажутся нелепыми, но только не в приложении к бизнесу. В бизнесе тенденция….
Речь не о том, что личностный рост — это плохо. И не о том, что личностные качества не важны. И кто ж не знает, что сегодня «капитал пляшет под дудку таланта». Речь о другом. Личностный рост и навыки — разные этажи системы, и нельзя между ними ставить ИЛИ.
Для осуществления любой деятельности необходим репертуар навыков. Они — суть основа деятельности. Для осуществления же коллективной деятельности необходимы еще и жесткие правила игры. Соблюдение единых правил, стандартов выполняет в бизнесе (помимо прочего) стабилизирующую функцию. Это «удержание фундамента». Рассчитывать только на талант, личностные качества, ответственность сотрудников, как и вообще, делать ставку только на человеческий фактор — опасно. Система не стабильна.
Обучение «правилам игры» должно быть трансляционное, а не развивающее, ведущее к внедрению единых стандартов, а не к созданию условий для самовыражения сотрудников. Освоение навыков — это трансляция, постановка, «дрессура», если угодно. И обязательно единообразие. Единообразное, структурированное освоение фирменных процессов и процедур — тот фундамент, на котором можно выстраивать следующие этажи обучения и развивать личностные качества.
Источник : kaus-group.ru
