KPI и Мотивация. Оценка интеллектуальной деятельности

Давайте рассмотрим самые распространенные мифы, касающиеся мотивации и стимулирования, с которыми мне приходилось сталкиваться во время консультирования клиентов по внедрению системы управления по целям и KPI.
Миф 1. KPI – панацея, которая решит все проблемы эффективности. Некоторые современные менеджеры стремятся искать легких путей и простых решений. Им кажется, что внедрение в компании системы оценки по KPI – есть лекарство от всех болезней, инструмент, который решит все проблемы низкой эффективности персонала и бизнеса. Но, как известно, простые решения для сложных задач, всегда являются ошибочными. Практика показывает: для построения эффективного бизнеса, нужна методичная работа, «здоровый образ жизни», или другими словами – регулярный менеджмент.
В одной строительной компании, с которой мы сотрудничали, руководитель более года делал попытки внедрить управление по целям и KPI. При этом, часть коллектива проявляло равнодушие к этой инициативе, другая часть – откровенно ее саботировало. При более детальном изучении бизнеса, выяснилось, что в компании из-за слабо организованного учета, процветало воровство. Кроме того, отсутствовало планирование строительной деятельности. Из-за этого многое делалось с задержкой или в последний момент. Как следствие, внедрение системы управления по целям буксовало по объективным причинам.
Мотивация и стимулирование
Миф №2. Людей можно «мотивировать». Хочется начать с разбора примеров неверного употребления терминов. «Мотивация (от лат. movere) — динамический процесс психофизиологическогоплана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность,активность и устойчивость». Другими словами мотивация, которой хотят добиться большинство руководителей, является сугубо внутренним процессом человека, и а внешнее воздействие на него всегда опосредовано.
Стимулирование, в свою очередь – воздействие на чье-то поведение посредством внешних факторов. Стимулы могут быть позитивными: премии, бонусы, надбавки, предоставление оплачиваемого отдыха, улучшение условий труда, так и негативными: выговор, лишение премии, штраф и т.п. Есть интересная закономерность: позитивные стимулы (премия, повышение зарплаты) незначительно повышают уровень мотивации и действуют короткое время, а отрицательные стимулы сильно снижают уровень мотивации и запоминаются надолго. И еще, со временем требуется применять все более сильные стимулы, чтобы добиваться тех же результатов.
Нужно отказаться от идеи «мотивирования». Использование глагола «мотивировать», часто подразумевает под собой попытки стимулирования или манипулирования. В этом есть что-то неблагородное, архаичное и нелепое. Сотрудник, приходя в организацию, обычно имеет высокий уровень мотивации, и, задача менеджмента сводится не к дополнительной «мотивации», а в устранении факторов ведущих к «демотивации».
В ИТ-компаниях, работающих по модели 1С-Франчайзи традиционно высокая текучка среди начинающих специалистов. Несмотря на интересную работу с разнообразными задачами и практически неограниченные возможности профессионального роста, система вознаграждения, построенная на сдельной оплате за выполненный объем, из-за нестабильности часто приводит сотрудников к демотивации. Это является распространенной причиной перехода на фиксированную оплату в организацию к клиенту.
Миф 3. «Система мотивации» компании позволяет поднять эффективность. Будем исходить из того, что мотивы у всех людей разные. Деньги далеко не единственный мотив, который движет человеком. Люди приходят в компанию, имея индивидуальные цели и мотивы, стабильную систему ценностей и принципов. Очень недальновидно пытаться влиять на нее.
Если руководитель хочет создать коллектив мотивированных профессионалов, необходимо помимо профессиональных качеств, внимательно изучить личные мотивы кандидата, сопоставить их с целями, которые стоят перед организацией и коллективом. Другими словами, необходимо найти того, кто сам заинтересован делать ту работу, которая требуется с ожидаемым результатом и нужной интенсивностью.Самое большое количество ошибок совершается именно на первом этапе – во время приема на работу.
Однако мотивы работающих сотрудников со временем меняются. Это происходит по мере смены жизненных обстоятельств, профессионального роста, приобретения знаний и опыта. Вначале сотрудник может быть мотивирован на обучение, потом у него появляются потребности профессионального признания, в какой-то момент приоритетом может стать построение карьеры и т.д. На вопрос о причинах ухода сотрудников из компании можно ответить так: они уходят из компании по тем же причинам, по которым они приходят в нее. Если сотрудник искал возможность профессионального роста, он может уйти, как только почувствует свой потолок и у него не появится новых целей. Если кандидат приходит к Вам за большими деньгами – он наверняка уйдет, как только получит предложение с еще более высоким вознаграждением. Тот, кто ценит стабильность – может начать искать другое место работы в тот момент, когда компания окажется в кризисе. Если к Вам приходит сотрудник, который ищет командной работы и возможности самореализации – вы должны создать эти условия, иначе его тоже можно потерять. На поведение всегда влияет множество таких мотивов. В зависимости от обстоятельств, некоторые из них могут выходить на первый план и становиться ведущими.
Можно услышать протест менеджера: «Чтобы выявлять мотивы каждого – я вынужден буду работать 24 часа в сутки». Отслеживать динамику мотивов сотрудников можно разными способами: выстраивать личные отношения с каждым, чтобы быть в курсе всех жизненных обстоятельств, либо использовать формализованные процедуры. Регулярная (раз в 3 месяца или полгода) обратная связь от сотрудников в виде анкеты удовлетворенности с развернутым списком вопросов позволит выявить соответствие ожиданий сотрудника ситуации в организации (в соответствии со всеми факторами, описанными в модели Герцберга – см. ниже).
Страхи руководителей получить слишком низкие или неискренние оценки, спровоцировать этим негативные последствия, как правило, беспочвенны. В компании с демократичной моделью управления, сотрудники склонны честно излагать свои ожидания и давать объективную оценку текущей ситуации. Такая практика позволяет получить объективную картину, которая может быть не заметна руководителю из-за двери его кабинета. «Мониторинг мотивов» – это как гигиеническая процедура, фактор здорового образа жизни коллектива, без которого легко можно подхватить инфекцию «профессионального выгорания» или «внутреннего увольнения».
На собственном опыте могу отметить, что получение обратной связи через анкетирование, неоднократно позволяло разглядеть потенциал будущих руководителей, выявить скрытые мотивы наиболее способных сотрудников и предотвратить их уход из компании.
Мотивация и удовлетворенность.
Миф 4. Мотивация и эффективность растет у лояльных сотрудников. Распространенное заблуждение, свойственно некоторым руководителям: лояльность влияет на мотивацию. На поддержание лояльности тратятся значительные HR-бюджеты: проведение корпоративных праздников, создание комфортных офисов, премий на «Новый год» и «8 марта». На деле, удовлетворенный, лояльный сотрудник (тот, которого работа в компании устраивает, и он не собирается ее покидать) не обязательно будет стремиться к выполнению своей работы наиболее эффективно. Впрочем, верен и обратный тезис: наиболее способные и эффективные сотрудники далеко не всегда лояльны компании.
Одно из самых значимых исследований 20-го века в области мотивации –двухфакторная модель Герцберга (теория мотивации-гигиены). Согласно этой концепции факторы, обусловливающие степень мотивации сотрудника, не совпадают с факторами, приводящими к неудовлетворенности и демотивации. Факторы, способствующие высокой мотивации, непосредственно связаны с самой работой: интересный характер и содержание самой работы, наличие профессионального роста, возможность добиться успеха, признания, уровень ответственности. Вторая группа факторов является внешней по отношению к работе. Эти факторы не могут обеспечить роста мотивации, но могут быть источниками неудовлетворенности: это заработная плата, политика управления компанией, личные отношения, статус и безопасность. Сильное влияние этих факторов ведет к демотивации и увольнению сотрудников.
Вывод, который напрашивается: оплата сама по себе, не является мотивирующим фактором, однако несправедливая система оплаты может привести к демотивации. При этом чувство удовлетворения, возникающее от увеличения зарплаты, не является длительным.
Небольшая ИТ-компания, ориентированная на работу с крупными проектами разработки и внедрения программного обеспечения, намеренно предлагает новым сотрудникам систему вознаграждения, состоящую из высокого оклада без премии. Чтобы пройти испытательный срок, необходимо показать не только высокий уровень квалификации, но и результативности. Со временем, если сотрудник не растет, или, наоборот, показывает отрицательную динамику – его могут не взять на следующий проект или предложить вернуться к вопросу оценки его «рыночной стоимости» как специалиста.
«Нужно совсем отказаться премирования по результатам?» — спросят менеджеры. Написанное выше не означает, что руководителю следует отказываться от регулирования вознаграждения, наоборот – необходимо создавать справедливую систему оценки деятельности и вознаграждения.
Справедливая система оценки интеллектуальной деятельности
Миф 5. Финансовый стимул должен применяться всегда. Оценить производительность рабочего завода относительно легко: есть количество деталей (полуфабрикатов) с определенными качественными характеристиками, произведенных за период. С программистом, преподавателем, ученым, дизайнером, инженером-конструктором ситуация куда сложнее.
С чего начать построение системы оценки интеллектуальной деятельности? В основе управления любой деятельности лежит планирование. Лучшим критерием в оценке результативности специалиста является показатель выполнения плана, созданного на период.
Приходилось сталкиваться с примерами количественных показателей, разработанными для программистов, таких как: объем строк кода, количество исправленных ошибок, человеко-часы и т.п. При таком подходе «за деревьями не видно леса», ведь количественные показатели вовсе не демонстрируют ценность создаваемого результата. Попытка разложить сложную интеллектуальную деятельность на примитивные составляющие сводит на нет ценность измерения. В творческой и инновационной деятельности существуют множественные варианты решения одной и той же задачи. Один программист на разработку программного модуля может потратить несколько недель, другой, с использованием шаблонов и наработок с других проектов, может создать результат за часы. При этом результат во втором случае может оказаться более качественным, требующим меньшего времени на отладку и исправление ошибок.
Если такие измеримые показатели действительно начинают использоваться в оценке деятельности, это приводит к трагическим последствиям: люди начинают адаптировать свою деятельность, чтобы соответствовать таким метрикам – писать больше кода (копировать модули вместо оптимизации), заниматься перфекционизмом, выявляя и устраняя незначительные ошибки, увеличивая при этом свою «результативность».
Отдельно нужно отметить, что материальное стимулирование в интеллектуальной деятельности по принципу «сделаешь то — получишь это», разрушают саму эту деятельность, снижая уровень внутренней мотивации. В подтверждение тому существует несколько тысяч проведенных экспериментов. Например, потрясающие выводы были получены, в исследовании Сэма Глаксберга (Принстон, США). Эксперимент показал, что студенты, которым предлагали финансовое вознаграждение (стимул) за результат, творческую задачу делали дольше и хуже, чем те студенты, которые находились в контрольной группе и не получали материальных стимулов. В сходном эксперименте по решению творческих задач, увеличение размера вознаграждения только ухудшало результаты!
Условные стимулы с успехом могут применяться только при определенных условиях: в «технологичных» и регулярных задачах (продажи, производство, сервис), где известна технология выполнения задачи, требуется скорость и четкость выполнения. Наличие финансового (внешнего) стимула, в таком случае, как правило, позволяет продемонстрировать более высокие результаты.
Оценка результатов – это наиболее важный инструмент управления, который нужно применять в работе с творческими профессиями. При этом по итогам оценки результатов не обязательно должен следовать финансовый бонус. Обратная связь в этом случае, сама по себе является мотивирующим фактором. Основа для оценки, как я уже отметил выше – это план, который был согласован в начале периода перед выполнением, и в создании которого принимал участие специалист. Это своего рода мини-контракт, заключенный между руководителем и сотрудником, в котором стороны договариваются о создании определенного результата с заранее согласованными характеристиками. Возможность договариваться о результате – это основная ценность такого подхода.
Важно также, чтобы планируемый результат не был достижим автоматически. Необходимо закладывать определенный «challenge», некий интеллектуальный вызов способностям сотрудника. Решение сложных и интересных задач — это вопрос профессиональной гордости, которая должна присутствовать у любого уважающего себя профессионала.
«Людей, у которых нет профессиональной гордости, я не щадя увольняю и вам советую. Обязательно сделайте показатели прозрачными и понятными для всех. Мотивация на достижение результатов внутри нас, ребята!» — пишет ИТ-директор компании, специализирующийся на высоко рисковых проектах по разработке ПО.
Возникает не менее сложный вопрос – что должно стать эталоном, нормой при планировании ожидаемого результата? Benchmarking (изучение опыта и результатов других предприятий отрасли и конкурентов) в этом не поможет. Так, при определении плана нужно делать сравнение с результатами не других, а самого же сотрудника. Но со «вчерашними» результатами, его прошлыми успехами и достижениями. Например, раньше он мог такую задачу сделать за день, сейчас за 4 часа, завтра, возможно, решит за 1 час. Такая оценка нужна с одной стороны для получения сотрудником обратной связи относительно его динамики развития как специалиста и профессионала, а с другой стороны, для определения его «ценности», «стоимости» как для компании, так и на рынке труда.
«Но что делать с теми, кто показывает низкий уровень эффективности – спросите Вы, — неужели закрывать глаза и мириться с потерями?». Ни в коем случае! Нужно всегда внимательно изучать причины низких результатов. Возможно, сотруднику требуется обучение, либо планы были заданы изначально не достижимые, либо имели место временные личные причины (болезнь, проблемы в семье и т.п.). Если же для сотрудника были созданы все условия для достижения целей, однако, он регулярно их не достигает – нужно смело расставаться с ним и искать того, кто станет на его место. Корпоративная политика и культура увольнения на основе низких результатов – стимул куда более сильный, нежели чем попытки условного вознаграждения. Такая тактика оказывает серьезное влияние не столько на того, по поводу которого Вы принимаете решение об увольнении, сколько на тех, кто остается в команде. Другими словами Вы, как менеджер, говорите коллективу: «В нашей команде нет место для посредственности».