Кризис и возможности для HR
Возможность 1 — перезапуск HR как системы. Я понимаю, что надоел, но я буду говорить об этом снова и снова, пока не увижу глобальные изменения в умах, в действиях. Но смотрю, что некоторые коллеги не меняются, несмотря ни на что, опять они думают о том как с помощью найма, обучения и чего-то еще перекрыть все потребности компании. Говорю вам сразу не получится, как не получилось уже у многих коллег. Это в принципе не возможно, это как проехать на 2-3 колесах из 4, а потом удивляться почему так неудобно, почему пассажиры недовольны поездкой.
Моя задача не утомить вас, а заставить вас думать, делать выводы и принимать правильные решения. И пора бы уже признать, что найм и обучение какие бы оды мы друг другу не пели это не всё, что нужно компании от HR. Я очень надеюсь, что компании станут более требовательны к HR, проиграв еще одну битву. Я много-много раз писал о том, что для меня HR это прежде всего про компанию, про создание условий, про помощь в управлении персоналом. Давайте трезво оценим, что во многих компаниях этого не было и пока нет. Да были поиски персонала день и ночь, да HR руководитель – главный рекрутёр в короне и в погонах, да учили чему-то и как-то, да удивляли всех количеством и гигантизмом планов. Но кризис, вернее его приближение показало истинную ценность всей этой работы. Лично я понимаю, почему нередко при упоминании HR у руководителей компаний так много не совсем приличных слов, которые я бы не взялся тут повторять. Но немало моих коллег никогда и не ставили перед собой целью помочь компании и быть для неё полезными, чему вы удивляетесь. А по умолчанию не вся активность коллег нужна и полезна, без обид, но это всего лишь констатация фактов.
Что делать? Выстраивать внутри компании системную HR функцию, которая соответствовала бы целям и задачам компании, сложившейся ситуации внутри и во вне компании. Набор HR функций я не буду сейчас расписывать, можете и сами его поискать. Ваша задача перекрыть все потребности компании, а они намного шире чем найти персонал, его обучить и каким-то образом поделить между всеми деньги. Пообщайтесь с руководителями компании и подразделений, какая им нужна помощь, в чем прямо сейчас. И помните ваше время ограничено, а значит каждый ваш шаг, каждое ваше решение, каждый документ должны быть на решение той или иной ситуации, для вашей компании, в сложившихся условиях. Немало компаний уже напринимало решений успешных и не очень, изучайте их опыт, не повторяйте чужих ошибок. Не восхищайтесь чужим решениям до тех пор, пока не поймете как это работает, к каким последствиям это приводит, чего от компании потребует и т.п. Помогите компании стать сильнее сейчас и в будущем. Даже если вдруг ваша компания не выживет, то даже в этом случае у вас появится опыт быть полезным для компании, для кого-то это будет впервые и будет очень сильно отличаться от того, как вы работали ранее. Ни в коем случае не хочу никого обидеть, но видел столько примеров, что…
Возможность 2 — займитесь наконец-то вопросами численности персонала. Важная тема, но почему-то для некоторых коллег она не интересна. Да иногда HR к этой теме не подпускают, там бизнесам видней, кто докажет необходимость новых сотрудников, тем и разрешают и т.п. Есть разные модели работы с численностью, есть вполне системный подход, есть разные методики расчета, в некоторых компаниях для этих целей используют искусственный интеллект. Но очень часто численность персонала это бесконтрольный показатель, поэтому где-то пусто, где-то густо, но в общем лишний персонал есть во многих компаниях и кризис это показал. Есть много примеров как меньшей численностью компания достигали большего, как несколько человек заменяли собой целые подразделения и т.п. Чем вам не возможность для HR взять на себя ответственность за обоснование, контроль, нормирование численности персонала компании. В моей практике был пример, когда всего лишь требование обосновывать каждую дополнительную единицу существенно уменьшил прирост численности компании, потому что многим руководителям просто нечем было объяснить зачем и для чего им новые единицы.
Кризис – неплохая возможность избавиться от лишнего и не нужного. Более того для многих компаний это вынужденный шаг, чтобы выжить. Да мне как HR вроде бы и негоже говорить такие слова, но что честнее всем с лишним грузом утонуть или не всем, но выжить и стать сильнее, умнее в будущем. Но вопрос численности слишком важный, чтобы бросать его на самотёк. Уверяю вас, что в некоторых компаниях избавились не от всех, а порой совсем не от тех, от кого нужно было бы избавиться, так было уже не один раз. А для того, чтобы этот процесс был объективный и независимый от личности руководителя, его авторитета, знакомств и прочего нужен механизм, который позволял бы компании управлять численностью в зависимости от целей, задач, ситуации на рынках, приоритетов компании и прочего. Есть компании, которые разработали модели для этих целей и стараются ими управлять с различной степенью точности. Я сейчас не буду углубляться, но в том, что такой механизм нужен и вам и компании я абсолютно уверен. Начинайте над этим думать, а лучше работать.
Возможность 3 – Держите руководителей подразделений в фокусе. Кризис показал, что в некоторых компаний есть слабые звенья и нередко этими слабыми звеньями оказывались руководители подразделений, я сейчас не про уровень топ менеджеров (хотя это тоже отдельный разговор). Я много раз говорил о том, что руководители компании это не только её опора и надежда на будущее, но и нередко узкое место и потенциальная опасность. Потому что нередко именно руководители подразделений и наносят компании наибольший вред своим отношением к компании, к персоналу, к поставленным целям и задачам. Вспомните поговорку «приходят в компанию, а уходят от руководителя». Сколько сотрудников потеряли компании от таких нерадивых, равнодушных, недалёких и прочих руководителей. Но тем не менее во многих компаниях это каста успешных и неприкасаемых, которые живут в некоем вакууме коллективной безответственности, т.е. все победы благодаря его мудрому руководству, а все просчеты из-за нерадивых сотрудников. Таких примеров тысячи, даже сейчас в ожидании кризиса сколько глупостей руководителей списано на общие сложности и благополучно сошло им с рук. Немало компаний не выживут или почувствуют трудности именно из-за руководителей, которые не верят в компанию, которые не хотят/не будут напрягаться и т.п. Вы не хуже меня знаете как это порой бывает и как все эти начальники разных уровней парализуют работу компаний не нужными заданиями, поручениями, саботированием нужных дел. Сколько проблем у компаний из-за этого. И пора уже что-то с этим делать.
Как по мне это может быть отличная возможность для компании обратить свой взор на руководителей, провести оценку их численности, компетенций, знаний. В одном из проектов в качестве критериев оценки для руководителей ограничились всего лишь 3-мя критериями: результаты подразделения; лояльность компании; перспективы для компании. И оказалось, что некоторые руководители оказались мягко говоря компании не интересны. Да компании болезненно расстаются с руководителями, тем более если у них есть достижения в прошлом, но поверьте иногда это нужно сделать, чтобы избежать большого вреда в будущем. Все эти неприкасаемые руководители – большая беда для компании.
Но а коллегам неплохо было бы научить руководителей вопросам управления персоналом как организовать, как контролировать результаты, снабдить необходимыми инструментами, оказывать необходимые консультации. Лично мне непонятно как порой компании легко разбрасываются должностями руководителей, плодя аппендициты и отделы ради отделов, а еще мне непонятно когда компания требует от руководителей быть играющим тренером, т.е. управление подразделением это как общественная нагрузка а так он всего лишь более высокооплачиваемый сотрудник. Но и зачем этот самообман, кому нужны руководители, которые никем и ничем не руководят, у которых нет полномочий, а порой нет даже обязанностей в искусственно созданном подразделении. Надеюсь кризис сделает компании умнее, а коллег более смелыми и настойчивыми в борьбе с этой глупостью. Хотите платить больше платите, зачем огороды городить и усложнять себе и не только себе жизнь.
Что еще нужно сделать прямо сейчас? Понять а действительно ли на ключевых местах у вас самые достойные, которые смогут и сделают всё необходимое для выживания компании и для её будущего. Может нужно именно сейчас более точно сформулировать ожидания и результаты. И вообще возможно вам нужно сделать структуру более плоской, чтобы более оперативно реагировать на вызовы и изменения внутри и снаружи, все эти многоуровневые пирамиды изжили себя, с такой реакций можно просто не выжить в ежедневно изменяющимся мире.
И еще один момент, как минимум на период кризиса, а возможно и после для рассмотрения вопросов приёма руководителей создайте в компании надстройку в виде какой-то кадровой комиссии состоящей из топов компании или как минимум ключевых руководителей. Это позволит избежать многих ошибок, а в кризис каждая боевая единица имеющая полномочия очень важна. Возможно можно/нужно и действующих руководителей через неё пропустить. Знаю, что в некоторых компаниях приём и увольнение (это так к слову) каждого руководителя лично решает руководитель компании, слишком важен этот вопрос для компании. Почему многие компании этого не понимают, лично мне не понятно.
Возможность 4 – задумайтесь про репутацию компании. Про репутацию компании как-то не принято, рассказывают про бренд работодателя, про имидж, про самую лучшую корпоративную культуру и т.п. Часто это всего лишь слова пустые, ничем не подтвержденные слова. И тут хлоп кризис и некоторые компании своими действиями и своими поступками настолько изменяют представление о себе, что некоторое время можно уже ничего не делать, а можно существенно улучшить репутацию, которая была не очень до этого. И скажите какая разница о чем говорила компания, какие плакаты в ней висят, о чем в интервью рассказывали руководитель компании и HR если компания поступила со своим персоналом, со своими клиентами не совсем по-честному. Например, взяла и отправила всех в неоплаченные отпуска, заставляя ходить на работу или взяла и уволила большую часть персонала, а деньги не заплатила и т.п. И сколько бы коллеги не рассказывали о том, что это вынужденный шаг, что других путей не было и что-то еще, смотришь а другие компании из того же сектора, того же рынка поступили совсем по-другому. Как вы понимаете уволить можно по-разному, проявить заботу можно по-разному, можно обозначить заботу, а можно заботиться, можно общаться с персоналом, а можно делать вид, что общаешься. Из таких мелочей и складывается репутация компании.
Всё больше экспертов уверены в том, что компания познаётся в беде, в трудностях. Лично мне эта мысль тоже кажется справедливой. Именно под воздействием трудностей и неопределенностей и показывается настоящее лицо компании и сколько бы хвалебных статей о своей компании вы бы не разместили, сколько бы интервью вы не дали, ваши дела, ваши поступки и решения всё равно говорят громче всего этого. Репутацию не купишь, её зарабатывают и ею дорожат умные компании.
