Кто разваливает работу с персоналом

HR-отдел — подразделение вспомогательное. Персоналом он управляет лишь номинально, как английская королева — Великобританией…

А непосредственной работой с людьми изо дня в день занимаются линейные руководители. Им приходится холить и лелеять, воодушевлять и направлять, вправлять мозги и всыпать по первое число, смешивая всё это порой в самых неожиданных сочетаниях и пропорциях. На выходе получается лекарство столь же непредсказуемого действия — от чудотворного до не слишком целебного, от плацебарного до убойного.

Однако общую линию работы с персоналом намечают всё-таки эйчары. Они же выполняют традиционные сервисные функции: подбор, обучение, оценка, составление программ кадрового резерва и т. п. Забота об HR-бренде, корпоративной культуре (что бы ни понималось под этим в конкретной компании) и всё методическое обеспечение работы с персоналом — тоже на них.

Итак, линейные руководители замешивают своё управленческое зелье и пичкают им «подопечных», однако за всю HR-политику руководство спрашивает с эйчаров; продолжая аптечную аналогию, за изготовление пилюль и их приём — с автора рецепта.

При этом самый важный уровень HR-политики, что влияет на работника ежедневно, ежечасно — его общение с прямым руководителем. И на это эйчару воздействовать сложнее всего, а иногда и почти невозможно. Общение в отделах и рабочих группах — как за высокими стенами, даже если компания сидит в стеклянном аквариуме опенспейса.

Да и зачем подобный сверхконтроль?! Сотрудники и руководители — взрослые люди, уж как-нибудь сами разберутся. Не надо ничего насаждать, не лезьте к ним со всей этой корпоративностью, нормами и стандартами! Так?

Доканывать руководителей и работников корпоративностью, конечно, не надо. Но вот какое дело: любая оргкультура существует на нескольких этажах: от макро- до микроуровня. И микроуровень — самый цепкий. Это сам работник и его ближайшие коллеги, непосредственный руководитель. На макроуровень сотрудник за день попадает несколько раз — на проходной или ресепшене, в столовой, курилке, коридорах. А на микроуровне работник существует долгие часы, каждый день. Вот и получается, что отдаваемые на откуп линейному руководителю, благие начинания эйчаров и руководства рассыпаются в прах, не доходя до сотрудника. Мы получаем как минимум две параллельные культуры: официальную и реальную. Сотрудники не доверяют компании, видя разрыв между декларациями и ежедневностью: вот так нам капают на мозги, а вот так с нами поступают на самом деле.

И вся HR-политика (если она существует лишь на «верхних этажах» корпоративной культуры) разбивается о рифы микроуровня — проще говоря, о нравы линейных руководителей, царящие в их почти суверенной автократии. Как сказал в интервью HR-Journal Максим Чернин, гендиректор СК «Сбербанк Страхование», «…каждый линейный руководитель — это эйчар. И… никто не будет сотрудникам ближе, чем их непосредственный руководитель».

Что же не так с руководителями? Что мешает сварить с ними кашу? 😉

1. Руководители бывают хорошими не чаще, чем прочие специалисты. В каждой специальности лишь небольшой процент тех, кого можно назвать профессионалами. В соответствии с одной расхожей фразой, 95 % чего угодно — не более чем малопривлекательный продукт жизнедеятельности. Если так, то мы можем рассчитывать на 5 % прекрасных врачей, столько же учителей, психологов, эйчаров и программистов, филологов и… 5 % руководителей. Негусто. И хотя каждый специалист и руководитель, безусловно, относят себя именно к тем самым драгоценным пяти процентам (нельзя же обрушить собственную самооценку!), легче от этого не становится.

Невелики шансы работника попасть к тем самым пяти процентам суперских менеджеров. А вот вероятность напороться на босса средней никаковости, но со своими селекционными тараканами в горошек, особо крупными и плодовитыми — напротив, весьма высока. Эту мысль отлично выразил Сергей Тихонов, бывший директор по персоналу «МегаФон Ритейл»: «В России достаточно лидеров, но очень мало хороших менеджеров».

2. Менеджер не разделяет установок сверху. Варианты: не способен их воспринять или же просто не собирается им следовать — делает осознанный выбор в духе «да пошли вы все, хватит мне указывать». В самом мягком случае установки макроуровня и линейного руководства несколько различаются. А в критическом случае — противоречат друг другу, до взаимоисключения.

Откуда берутся менеджеры
Не будем забавлять вас смелыми гипотезами о капусте, почковании и клонировании. Сразу скажем как есть: чаще всего менеджерами становятся как попало 😉

Боссы рангом повыше, назначая босса поменьше, как ни странно, редко задумываются, хороший ли это управленец, как он общается с сотрудниками, какими методами добивается результата. Чаще руководство компании воспринимает рабочую группу как некую вотчину руководителя — были бы показатели приемлемые, остальное неважно. Стоит ли удивляться, что негативное отношение к руководителю сотрудники переносят и на всю компанию?! Что постепенно портится репутация (тот самый HR-бренд, который положено бережно растить и окучивать), люди уходят, утекают, а многообещающие и бОрзые всё реже хотят у вас работать. Приходится довольствоваться остальными, менее перспективными. И вот уже показатели начинают снижаться, и вырисовываются изъяны такого вотчинного подхода.

В краткосрочной перспективе всё выглядит разумно: руководитель на то и нужен, чтобы проблемы отдела не касались вышестоящего руководства, — компании важно, чтобы был нужный результат. Но в долгосрочной перспективе это сродни «мудрости» торговца, обсчитывающего и обвешивающего постоянного покупателя.

И всё-таки, как из работника получается руководитель? Чаще всего — стихийно. Сотрудник хорошо справляется со своими обязанностями и ладит с руководством — и вот он уже маленький босс, потом — босс побольше… Но пока ещё не менеджер в прямом значении этого слова — то есть не управленец! Управленческие навыки нельзя вручить вместе с должностью, их не передашь как рабочий стол, компьютер или кресло.

…и как их выращивать
Есть и ещё одна проблема. Это отечественный подход к управлению — живучий, как любая традиция (хочется пошутить про скрепы, но воздержимся, ибо приелось). До сих пор руководитель наш чаще начальник, чем менеджер. Задача последнего — управлять и добиваться результата. У начальника миссия скорее процессуальная: он командует и повелевает, порицает и наказывает. И отчитывается перед вышестоящим руководством. Чувствуете разницу? Чтобы из новоиспечённого руководителя вырос менеджер, первым надо заниматься — как культурным растением. Начальник же вырастет сам, как сорная трава — культурно-историческая традиция ему в помощь. Это как школьный сколиоз: если забить на профилактику (гимнастика, спорт, подвижные игры), искривление обеспечено — вместо управленца получаем начальника.

Источник: hr-journal.ru