Results not found

По вашему запросу ничего не найдено

Попробуйте отредактировать запрос и поискать снова

Офисная жизнь

«Масонские ложи», как метод развития и удержания персонала

Article Thumbnail

Современные компании настолько увлеклись зарабатыванием денег, что потеряли все реальные инструменты удержания персонала.

Материальная мотивация уже давно не является удерживающим фактором в силу нескольких причин:

  • Всегда найдется компания, которая посулит больше нужному сотруднику.
  • У сотрудника всегда найдется причина, благодаря которой деньги не будут главным в его жизни.
  • Любое вознаграждение за работу через некоторое время будет недостаточным.

Корпоративная культура перестала быть на самом деле культурой. Она переросла в набор спортивно-развлекательных мероприятий и отчетностей перед руководством. Если то, что мы называем сильной корпоративной культурой, как правило, отсутствует или, в лучшем случае, не контролируется, то и удерживать сотрудников она не может.

Служба HR, в функционал которой должна входить мотивация персонала, воспринимает это буквально, бюрократически отслеживая больничные листы, социальные льготы и т.п. При этом набор социальных льгот уже не является конкурентным — большинство компаний предлагают примерно одно и тоже, даже в условиях финансового кризиса.

Финансовый кризис — это существование в условиях стресса, вызванного неопределенностью. Во время стресса у человека, как правило, остаются примитивные системы реагирования — нападать или избавляться. Именно эти состояния во время финансового кризиса преобладают в компаниях по отношению к сотрудникам, при этом, как правило, проявляются они одновременно. С одной стороны, запугивание увольнением, с другой — усиление контроля и давления на сотрудников, требование работать больше за те же деньги.

Руководители, зажатые в тиски выполнения завышенных планов, контроля и отчетности, все больше скатываются в логико-схематическое общение с сотрудниками. Все больше времени менеджеры уделяют созданию систем контроля и давления на сотрудников. В компаниях увеличиваются количества приказов. Но на всеобъемлющий контроль над выполнением этих приказов времени, как правило, не хватает. Через некоторое время сотрудники начинают воспринимать приказы, планы и подобные мероприятия, как требующие внимания, но не обязательные для выполнения. Сотрудники начинают изучать трудовой кодекс и обращать внимание на выполнение того, что может быть им инкриминировано с целью увольнения: точное время прихода на работу, соответствие функций с трудовым договором. Общение сотрудника с компанией все больше приобретает формализованный характер. Уходит в прошлое эмоциональное соединение сотрудника с брендом компании, миссии остаются на плакатах, но не в головах персонала.

На данный момент, когда большинство предприятий пытается «закручивать гайки» возникает ситуация 90-х. Развитие идет по кругу, повторяя прошлый опыт, руководство в очередной раз наступает на грабли. И это отчасти оправдано — в состоянии стресса мы забываем все то, что было наработано, начинаем опираться на примитивные рефлексы выживания. При этом ищем спасения не внутри компании, не в своих сотрудниках, а во вне, типа «Эликсира новой жизни». Основной запрос руководителей к консалтинговым компаниям в обобщенном виде выглядит так — «Дайте нам рецепты увеличения продаж! Придумайте за нас эликсир спасения!».

Помнят ли руководители хоторнский эксперимент? Возможно, помнят, но не соотносят с тем, что творят в условиях кризиса.

Хоторнский эксперимент был проведен специалистами Гарвардского университета (Э. Мэйо и др.) на предприятии Вестерн электрик в Хоторне с 1924 по 1936 г.г. В нем было зафиксировано, что рост производительности труда может быть связан с установлением нормального общения между работниками. Ссылаясь на Хоторнское исследование, теоретики управления Скотт и Митчелл писали: «Эти ученые привели убедительные аргументы в пользу того, что согласно классической теории, даже в прекрасно спроектированных организациях могут появляться малые группы и отдельные личности, поведение которых не вписывается в разумные с точки зрения экономиста рамки».

Основные риски компаний в условиях кризиса находятся не в рынке и финансах, а в умах сотрудников. Руководство компаний переоценивает логические модели бизнеса и недооценивает эмоциональную сферу своих сотрудников. Утверждение, что «незаменимых сотрудников нет» не подтверждается жизнью. В условиях финансового кризиса также сложно найти нужного специалиста, как и до него. Иностранные компании, которые пытаются «втиснуть российский менталитет в узкие границы устоявшихся бизнес-процессов» терпят убытки и начинают адаптировать свой менеджмент к российским условиям.

В нескольких  компаниях (отделы ритейловых продаж) мы провели исследование линейных руководителей продаж по выяснению того, что сотрудники хотели бы себе добавить для достижения целей, поставленных перед ними руководством. А также, что они считают областью риска, т.е., что им сможет помешать в достижении этих целей. Исследование проводилось анонимно в атмосфере доверия, поэтому полученные данные не грешат социально ожидаемыми ответами.

Мы обобщили полученные результаты и получили очень интересные данные.

В области того, что сотрудники хотели бы себе добавить для успешного достижения поставленных целей, преобладал набор потребностей, связанных с развитием их личностных состояний. Они выделяли такие факторы, как:

  • управление своими эмоциями
  • быстрая адаптация к ситуациям
  • терпение и понимание других
  • внимательность к людям
  • самодисциплина и самоконтроль
  • вера в свою деятельность
  • чуткость
  • адекватное восприятие
  • конструктивный позитив
  • умение слушать
  • точность в исполнении
  • спокойствие
  • контроль действий и анализ
  • четкие приоритеты
  • управление собственным временем

На втором месте оказались навыки и умения, необходимые им в работе со своими подчиненными:

  • правильное повышение планки для сотрудников
  • сплочение группы
  • умение вдохновлять и мотивировать сотрудников на результаты
  • умение ставить цели, организовывать, дисциплинировать, делегировать и управлять сотрудниками

Но самые интересные данные были получены в области рисков, т.е. того, что может помешать достичь поставленных рабочих целей. Практически все сотрудники на первое место поставили такой фактор, как лень. На втором месте оказалось состояние здоровья и неорганизованность,  на третьем — интересы семьи.  Далее были выделены сложности в компании.

Среди личностных факторов сотрудники выделили такие, как сомнение, несдержанность, излишняя эмоциональность, нерешительность, упрямство, излишняя самоуверенность и вера только в свой опыт, нежелание что-либо менять.

В чем необычность ответов сотрудников? В том, что умения, которые мы в большинстве своем формируем на тренингах, не были выделены сотрудниками, как  важные  в достижении поставленных целей. Преобладали личностные качества, требующие проработки.

Отметим, что планомерного обучения этих сотрудников не проводилось, поэтому предположение о том, что они не выделили навыки, потому что у них они сформированы, не проходит.

Исследование еще раз показывает, что в работе с сотрудниками мы забывает об их эмоциональной сфере, все больше уходим в область логики — обучаем навыкам в ущерб личностной проработки. В итоге сотрудники наизусть знают этапы продаж, но боятся продавать; могут без запинки повторить цифры поставленных планов, но ленятся их выполнять или сомневаются в реальности их достижения.

Руководители компаний занимаются контролем и мотивированием тех сфер, которые не являются зонами риска. И считают незначимыми те сферы, которые на самом деле влияют на работоспособность и принятие решений сотрудников — области их эмоционально-личностного реагирования.

Большинство компаний идеально построены под результаты, которые они получают. И любое их движение к иным результатам вызывает стойкое сопротивление в эмоциональной сфере их собственного персонала. С этим связано то, что перемены в компаниях, как правило, ухудшают их показатели, а усиление контроля и давления на сотрудников вызывает снижение их работоспособности и уход.

Как воздействовать на эмоционально-личностные качества сотрудников? Первое, что придет вам в голову — это коучинг. Но воздействие этого инструмента на умы сотрудников настолько ограничено по охвату и силе, что можно говорить о модном течении, но не о влиянии на деятельность компании в целом.

Существуют различные модификации тренингов личностного развития, которые, опять же,  очень слабо соприкасаются с миром бизнеса.

В итоге, на данный момент механизмов воздействия на эмоционально-личностные качества сотрудников недостаточно.

Поэтому современным компаниям становится необходимой дополнительная надстройка, влияющая на эмоциональную сферу их персонала, и уже на основе этого влияния, развивающая необходимые компетенции. Компании, которые поймут это и начнут первыми внедрять на рынке, окажутся в передовых и в своем бизнесе.

Эти надстройки должны нести в себе такие свойства, как эксклюзивный доступ к информации, закрытость (только для избранных), принадлежность компании (сотрудники, которые уходят из компании, выходят из этой надстройки), поэтапность (своеобразный карьерный рост, связанный с успешным прохождение определенных этапов и с успехами в деятельности в компании), избранность (не все сотрудники могут войти в эту надстройку, а только выделенные, нужные, ключевые для компании). Все перечисленное соответствует описанию деятельности закрытых клубов.

Подобные образования необходимы для тех категорий персонала, которые с одной стороны, должны приносить прибыль компании, с другой, как правило, являются дефицитными на рынке (опытные продавцы, руководители продаж) и перекупаются.

Организация закрытых клубов в первую очередь связана с повышением квалификации уже опытных сотрудников в областях эксклюзивных знаний. Эти знания должны выходить за область профессиональных, они должны влиять на жизнь сотрудников в целом, развивать их личностно-эмоциональную сферу. Это может быть клуб управления группами, на котором члены клуба развивают себя в области лидерства и получают технологии создания, управления, развития группами. В клубе должны быть ступени мастерства, связанные с инициациями. По сути, это опыт, используемый в устойчивых социальных группах и организациях, таких, например, как масонские ложи — закрытые клубы, удерживающие членов в рамках своей идеологии, традиций и обрядовости.

Всякое нововведение, повышающее успешность человека, одновременно повышает его мотивацию к достижениям. На определенное время (в зависимости от созданных ступеней, содержания, формата и т.п.) сотрудники увеличат свою производительность, уменьшится их текучка, улучшится руководство своими подчиненными. Организовывать и сопровождать работу подобных клубов должны внешние эксперты. Их деятельность заключается в эмоционально-личностным развитии персонала и передаче эксклюзивных знаний.

Основное отличие подобных подстроек от традиционных тренингов — это их длительное воздействие и системное включение в деятельность компании, выход на уровень самоорганизации.

Выводы:

  1. Современные компании утратили по-настоящему действенные рычаги удержания персонала.
  2. HR-подразделения перешли в область бюрократических процессов и перестали влиять на эмоционально-личностную сферу сотрудников.
  3. Компании в финансовый кризис повышают давление на сотрудников, забывая выводы хоторнского эксперимента.
  4. Руководители компаний ищут спасение в вовне, и не используют ресурсы внутри компании.
  5. Проведенные исследования в ряде компаний с сотрудниками ритейловых продаж показали, что для достижения успеха в своей деятельности сотрудники выделяют развитие личностных качеств и на второе место ставят развитие рабочих навыков.
  6. В компаниях необходимы кардинально новые приемы удержания и развития сотрудников. Эти приемы давно известны — это традиции закрытых клубов.
  7. Внедрение новых форм воздействия на эмоционально-личностную сферу сотрудников увеличит их привязанность к компании, повысит их результативность.

Источник