Мифы руководителей в работе с изменениями
Изменения в организации происходят за счет изменений сотрудников или в сотрудниках.
Так как моя профессиональная область связана с обучением персонала, а не его набором, то напишу я о второй инновационной стратегии, хотя признаюсь, что первая тоже бывает полезна при кардинальной смене курса и видения бизнеса.
Только новые идеи и способы поведения людей изменяют всю систему. Чтобы что-то поменять в бизнесе, надо поменять что-то в людях, их поведении.
Ежедневно управляя изменениями в бизнесе, в организационном поведении, я обнаружила несколько мифов руководителей, которые делают процесс внедрения инноваций болезненными и сложными. Ими то я и хочу поделиться.
Распознание подобных стратегий за собой позволит руководителю начать их менять. А а при смене установок, внедрение инноваций будут проходить более экологично.
Сами мифы…
К изменениям не обязательно готовиться
Когда водитель автомобиля хочет совершить маневр, он готовится к повороту (читай изменениям), оценивает текущую скорость, возможно притормаживает, включает пониженную передачу, смотрит по сторонам, нет ли помех для совершения маневра, если есть то учитывает их (пропускает, видит что его пропускают)… А только потом поворачивает руль и набирает скорость в другом направлении.А как происходит в бизнесе: сегодня руководитель принял решение, выпустил приказ/ письмо по компании, а завтра, а лучше сразу после публикации информации, все должны делать по-новому и получать высокий результат.
Это все равно, что зайти в поворот на полной скорости на оживленном перекрестке.
Изменения пройдут быстро…
Узнать руководителя с таким мифом легко: он требует подготовить сотрудника с нуля к многопрофильной работе за 3 дня, больше у него нет времени.
Когда человек старается делать что-то по-новому, у него получается не сразу. Если проводить аналогии с вождением автомобиля, то сколько времени мы потратили на изучение правил, выработку ощущений габаритов, как часто глохли на перекрестке, путали педали и включали дворники вместо повортника?
Требуется время и для каждого оно свое.
Но это еще не все, когда мы начинаем что-то делать по-новому, нас ждет спад эффективности: мы тратим больше времени, энергии, ошибаемся, дольше анализируем и принимаем решение.
Старое поведение уже разрушается, а новое еще не в лучшей форме.
Уже потом, позже, если мы не потеряем в себе силы мотивации и продолжим пробовать, искать свой стиль, то получим результат превосходящий наши прошлые успехи. Эффективность, не наступит сразу. Изменение это процесс, а не переключатель.
У нас в компании есть отдел обучения, пусть он занимается развитием сотрудников и отдает мне готовых
Если руководитель отправил на обучение сотрудника, а потом не предоставляет место для использования навыков, то обучение бесполезно, умение не будет присвоено, изменение не произойдет.
Отправлять на обучение умениям, укладывающимся в стратегию изменений компании, а задачи ставить с использованием полученных навыков — первая базовая задача руководителя связанная с развитием сотрудников.
Вторая — обеспечивать обратную связь сотруднику по мере улучшения навыка, ставить более высокие планки и замечать сбои в самомотивации сотрудника, когда график его достижения начинает походить на горизонтальную линию.
Замечать изменения в поведении сотрудников (как конструктивное, так и не эффективное) и рассказывать им об этом — задача руководителя и не только в период внедрения изменений.
Все хотят изменяться и расти / Никто не хочет меняться и расти
Постоянное стремление к изменениям не заложено в базовой жизненной программе человека. Также и не заложен только покой. Природа наделила нас стремлением к гомеостазу — комфортному равновесию со средой, как только оно достигнуто, наряженная работа прекращается. Изменились условия — опять начинаем поиск гармонии. Баланс, усилий и расслаблений — вот естественная живая программа.
Это значит, что сотрудники будут сопротивляться изменениям всегда (зачем что-то менять и так все работает; зачем менять условия/почему они меняются сами, мне в этих комфортно) и это нормально.
Невозможно внедрить что-то новое без того, чтобы кто-то высказал или совершил что-то против. Кто-то против самой идеи, кто-то способов внедрения, кто-то не понимает зачем, кто-то боится стать некомпетентным в новых условиях или вообще остаться без работы.
Даже те, кто за изменения и рост, выскажутся о не правильном методе этого роста или не том направлении.
Недовольные и сопротивляющиеся будут всегда. Если руководитель их не видит, значит плохо смотрит. Неучет сопротивления, возникающего из любой описанной крайности, тормозит или убивает процесс изменений
Со мной все хорошо, это моим сотрудникам нужно учиться / меняться
Известная английская поговорка утверждает: сколько детей не воспитывай, они все равно будут делать так как делали родители. Обучать можно только своим собственным примером даже внутри маленького отдела.
Узнать это миф просто: руководитель говорит: «Сделайте с моим сотрудниками что-нибудь, они ….» — далее идут жалобы на «плохих» сотрудников.
Снисходительное или равнодушное отношение к обучению сотрудников руководителя — не то что способствует инновационному процессу в компании.
