Мотивация персонала и результаты компании
Чтобы было нагляднее — представьте, что у вас есть лестница и с её помощью вы можете залезть на любую крышу, но вам нужно залезть только на нужную вам единственную крышу. И когда совпадут возможности лестницы и нужная вам крыша результат будет достигнут. А без этого залезьте хоть на все крыши, кроме нужной, результата не будет. Вот так же получается и с мотивацией — в умелых руках это инструмент для достижения результата (один из), а в не умелых источник больших или не очень, но бесполезных расходов, которые не способствуют нужному результату. В этом колоссальная проблема компаний, особенно важно это сейчас, когда «трудные времена» настают или уже настали.
Одной из возможных причин этого является отсутствие результатоориентированности (наверное одно из самых длинных слов в моих статьях, но оно очень важное) на уровне компании, на уровне корпоративной культуры. Обращаю ваше внимание, что это всего лишь моё мнение, но мне кажется, что я не так уж и далёк от истины. На уровне компаний я очень редко слышал и слышу разговоры про результат, более того я думаю немало сотрудников даже не подозревают о том, какой результат важен и нужен для компании. Я подозреваю, что немало сотрудников в компании так и не узнают какого же результата лично от них ждет компания или ждала компания. Иногда создается такое впечатление, что компанию результат вообще не интересует. Мне кажется, что компании больше времени уделяют эффективности и каким-то другим вопросам. Поэтому нередко получается эффективная и эффектная глупость. А результата всё нет.
Причем тут мотивация персонала? А при том, что именно с помощью мотивации как инструмента можно создать условия для достижения нужного результата. Но для этого нужно, чтобы хоть кто-нибудь в компании четко и однозначно понимал нужный результат и мог управлять этим процессом на уровне компании. Вам кажется, что это очень просто, но я бы не был в этом так уверен. Вот например в вашей компании, кто несет ответственность за результат компании?
Я думаю никто не будет спорить, что результат компании складывается из результатов подразделений, а результат подразделений складывается из результатов сотрудников. При этом обращаю ваше внимание, что речь идет прежде всего о должностях, а не о конкретных фамилиях. Потому что когда речь заходит об отдельных сотрудниках с фамилиями, то вспоминаются разные истории, которые могут похоронить под собой любые попытки выстроить систему. При этом я имею в виду не только мотивацию персонала. Если деятельность того или иного подразделения или сотрудника не влияет на результат компании или никак в нем не участвует, то вот вам лишние звенья, но это немного из другой темы не будем сейчас отвлекаться.
Выстроив такую вертикаль результативности, её необходимо перенести в систему мотивации. Перенести, невзирая на разговоры о сложности системы или другие отговорки. И тогда уже можно надеяться на получение нужных результатов, потому что на них будет заточена вся система мотивации. Вознаграждение сотрудников будет зависеть от результата компании, подразделения, конкретного сотрудника. Это потребует усилий и от HR в том числе, потому что потребуется глубокое знание компании (опять я про знание компании), понимание её результатов, понимание вертикали результативности и т.п. Я знаю, что есть компании, где это уже выстроено и работает, причем выстроено по-настоящему, а не всего лишь имитация этого.
Потому что, если мы сейчас снова вернемся к премиальной части заработной платы, показателям премирования, KPI, то нередко увидим всего лишь имитацию бурной деятельности или полное непонимание того что делается. Нередко среди показателей премирования всё что угодно, кроме того, что действительно важно и нужно компании, то что действительно влияет на результат. Чего тут только нет и показатели подсмотренные у конкурентов и принесенные с предыдущих мест, придуманные HR для счета или придуманные самими подразделениями, чтобы их могли хоть как-то оценить. А нередко всё сводится всего лишь к двум вариантам «нравится» или «не нравится» сотрудник, или к каким-то субъективным критериям, которые начисто подрывают доверие к компании и перечеркивают всю систему мотивации, превращая её в уравниловку или в «праздник щедрости за чужой счет», а прибавьте сюда любимую игру многих компаний — награждение непричастных и наказание невиновных. Я думаю вам станет чуть более понятно, почему до результата у многих компаний не доходит. Или же они вынуждены выдавать за нужный результат что-то другое, просто делая вид успешной и результативной компании.
Еще об одном моменте необходимо сказать, если речь идет о связи мотивации персонала и результативности — речь идёт о доли переменной части в заработной плате. Некоторые мои коллеги уверены, что если сделать долю переменной части выше, то и мотивация у сотрудников будет выше. Но я бы не был столь категоричен. Я много раз видел когда даже 90% переменной части ни к чему не мотивировали, скорее наоборот вводили сотрудников в ступор и превращали заработную плату в лотерею, отбивая мало-мальское желание делать что-то для компании. Так что в этом вопросе не процент решающий, а идея и цель ради чего всё это. Возможностей для манёвра огромное количество.
Что можно сделать сейчас? Попытайтесь понять какое место занимает результат компании в жизни компании, знают ли сотрудники чего от них ждут? Как на каждом рабочем месте можно принести компании пользу и нужный результат. Знают ли ваши руководители и сотрудники об этом. Выстройте вертикаль результативности, дойдите до самых низов. Сделайте описание должностей, не сотрудников(!). Не поленитесь вытащить результат для каждой должности. Выкиньте наконец-то эти бесполезные должностные инструкции со ссылками на документы СССР или вдохните в них жизнь, сделайте акцент на результатах. Сделайте анализ действующей системы мотивации персонала, какое место в ней занимает результат. На каких приоритетах и акцентах выстроена ваша система мотивации персонала. Сопоставьте результат компании и подразделений с расходами на оплату труда. Уверен, что вас ждет небольшое разочарование, но зато будет понятно как можно быстро изменить ситуацию и куда необходимо двигаться.
